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在商業領域中，擁有高效的銷售策略和數字化轉型方案是企業成功的關鍵。而這其中，銷售主導模式的選擇尤為重要。本文將會探討三種銷售主導模式的優缺點，幫助企業在實現數字化驅動的同時提升銷售能力，希望對你有所幫助。

針對復雜大單的銷售管理，介紹的文章比較少，我在這篇文章中討論一下銷售主導權的問題。

圖 1 銷售主導權之爭

如上圖所示，針對復雜大單，可能會有多個團隊參與：比如地區銷售線和行業銷售線；再比如客戶銷售線和產品銷售線，如果一個大單涉及多個產品或方案，還可能由多個產品線銷售參與。但在多個銷售團隊配合時，“誰主導銷售的整個過程“一般都沒有明確的規定，經常是一些內部潛規則決定。

如果我們能選擇正確的銷售主導銷售過程，將會在投入資源不變的前提下，大大提升贏單率。有效銷售主導權模式的選擇是企業增效的一柄利器，但往往被企業管理者忽視。

圖 2 復雜大單銷售主導權模式

如上圖所示，我認為目前銷售主導權有三種模式：

1. 職責主導。這是一種類似于按血統決定銷售主導權的方法，就是你擁有這個職位，你就去主導。
2. 利益或專業度主導。這是一種類似于按學歷或獲利決定銷售主導權的方法，就是誰最專業，誰獲利最大，誰主導銷售過程。
3. 商業關系主導。這是一種按能力和效果決定銷售主導權的方，就是誰主導的贏單概率最高，就誰主導。這是一種按投入產出最高來決定銷售主導權的方法，但該方法需要數字化系統支撐和在管理和考核上做出調整。

我個人認為商業關系主導是企業銷售數字化轉型、實現數字化驅動的最好模式，也最能給企業銷售能力帶來質的飛升，需要企業有決心和行動投入精力和費用去落地。

下面就討論一下這三種銷售主導模式的優缺點。

一、職責主導

圖 3 職責主導

如上圖所示，職責主導就是根據工作崗位和職責來指定誰主導整個銷售過程。也就是指哪個崗位在工作職責上負責管理該客戶和協調推進各個產品線，誰就負責主導整個銷售過程，某種意義上就是按崗位的血統去決定誰主導。一般來說，地區銷售和客戶銷售負責客戶關系和全線產品推進，所以在銷售過程中應該起主導作用。

下面是職責主導的優缺點：

• 優點：銷售主導權歸屬很清晰，也能驅動地區銷售和客戶銷售朝著提升客戶關系和全面掌握產品線方案的方向去努力。
• 缺點：針對具體項目來說，地區銷售和客戶銷售未必是多個銷售團隊中客戶人脈關系最深，方案最精通，收益最大的人選。所以從關系、能力和主動性上來說，地區銷售和客戶銷售并不一定是最合適的銷售主導人選，贏單概率也可能會大大降低。

二、利益或專業度主導

圖 4 利益或專業度主導

利益或專業度主導是指如果該項目涉及多個產品，哪個產品占比大，就哪個產品銷售主導；或該項目如果需要深度的行業知識和背景，則該項目由行業銷售主導。

下面是利益或專業度主導的優缺點：

• 優點：主動性和積極性高。因為產品占比最大，所以該產品銷售的驅動力也一定很高。 2.專業度高。方案團隊和行業團隊都會有方案專家和行業專家，所以由該團隊銷售主導，專業度會高。
• 缺點：專業度和能力無法得到最大的發揮。具有專業度和行業知識的銷售未必最了解客戶，以及和客戶有最深人脈，所以該銷售未必能聯系到客戶關鍵決策人，把好鋼用在刀刃上，來影響整個決策鏈。

三、商業關系主導

我在之前文章中詳細介紹過商業關系管理（BRM）是什么。他是由企業人脈資源管理（ECM）和項目行為管理（PBM）組成的，詳細介紹請見《數字化時代的B2B銷售（五）：關系永續構建企業核心關系能力-BRM》和《商業關系管理（BRM）之項目關系管理》。

圖 5 商業關系主導

如上圖所示，商業關系主導就是基于每個銷售和客戶關系緊密度和每個銷售對項目行為的理解程度動態打分（因為項目行為打分難度較大，可以先不考慮），來決定誰主導銷售過程，是動態決定的。也就是動態選擇最有可能贏單的銷售來主導整個銷售過程。

下面是商業關系主導的優缺點：

優點：

1. 贏單概率高。主導的銷售是和客戶關系緊密度最高的，以及最了解的客戶項目規律的人，自然贏單概率就高。
2. 驅動銷售以客戶為中心文化。因為要想主導大單，就得首先考察該銷售和客戶的人脈資源和對客戶項目的了解程度，自然驅動每個銷售都把更大的精力和時間投在客戶身上。
3. 積累更多數字化資產。要想證明自己擁有更多的客戶人脈資源和對客戶的項目規律的了解，銷售就得在數字化系統上錄入相關信息。這個一方面為企業積累了大量高價值的數據資產，另一方面也解決了銷售不愿意使用數字化系統的問題。

缺點：需要企業的決心、較大投入和相關數字化系統建設。要想完成商業關系驅動，必須首先實現以下三點：

1. 商業關系展現和識別。如果要展現和識別每個銷售的客戶人脈資源，以及對客戶項目行為的了解，就需要建設商業關系管理（BRM）。
2. 利益分配機制。找到了最合適主導項目的銷售，但如果該銷售在本項目利益分配中份額太小，那銷售也是不愿意全力投入的。所以除了按標準的績效考核規則外，針對具體項目，允許銷售團隊定制化利益分配比例，同時也要建立利益沖突解決機制。
3. 項目資源調度機制。一旦確立最合適主導項目的銷售后，不管該銷售屬于哪個團隊，目前什么職位，整個項目相關資源都應該統一服從該銷售的調度。

小結：本文探討了復雜大單銷售主導權的三種模式：

1. 職責主導，類似于按血統決定銷售主導權的方法。
2. 利益或專業度主導，一種類似于按學歷或獲利決定銷售主導權的方法。
3. 商業關系主導，一種按能力和效果決定銷售主導權的方法。