本篇文章，作者將在此分享十八個商業模式，能給產品崗位的同學在做產品設計時提供一些參考，進而把產品做得更好。希望本篇文章能對你有所幫助。

根據冰山模型可知，不管是產品經理想要做好一個產品或者用戶體驗設計師想要做好一個產品的用戶體驗、運營角色想要做好公司產品的運營，僅僅局限這些知識本身是遠遠不夠的。

愛因斯坦說過一句話：“所有困難的問題，答案都在另一個層次”。

我們在設計產品或做產品的用戶體驗提升時，不僅要有自己崗位角色垂直領域專精的知識，還需要有橫向思維、頂層思維、商業思維。我們做的產品越接近商業本質，越滿足用戶需求，越能經得起市場的檢驗，就越能給企業帶來更大的商業價值轉化。

平時多學習積累一些商業模型，可以讓我們在產品設計時有更廣的視角。

因此，本人整理了 18 種商業模型。包括：價值空間模型、企業價值模型、企業能量模型、企業生命周期模型、三個共同體、產品生命周期模型、用戶需求模型、購買路徑模型、經濟周期模型、商業簡史模型、商業進化模型、商業洞察模型、十大戰略模型、選擇戰略的戰略、萬一模型、新零售模型、私域模型、人生商業模式。

一、商業模式三要素

什么是商業模式三要素？商業模式三要素：客戶價值、資源能力和盈利方式。

• 客戶價值，即你為客戶提供什么價值。比如， 你開了個瑜伽館，給客戶提供練習瑜伽的服務。這是你提供的價值。
• 資源能力，即價值主張是如何形成的。你的瑜伽館生意還不錯?？蔀槭裁词悄汩_得不錯呢，別人不行嗎？是因為你恰好找到了一個潛在客戶特別多的地方嗎？還是因為你的瑜伽教練非常專業，或者你有高效的運營方法？總之，你一定有一種獨特的資源能力，才能把你的瑜伽館開得還不錯。
• 盈利方式，即你的利潤從哪里來，或者說你的商業模式為什么能創造利潤。由于你獨特的資源能力，喜歡瑜伽的人愛來你這里練習，自然會渠成。

二、18種商業模型

1. 價值空間模型

到底什么是真正的利潤？

我們以時間為橫坐標，利潤為縱坐標，把創業者分為四種角色：勞動者、中獎者、套利者、取勢者。

什么是勞動者？

一個行業經過充分競爭，成本3元的東西，你只能定價3.3元，再降你就虧錢了。這0.3元，就是社會均衡利潤，是社會付給你的辛苦費。這時，你就是勞動者。

什么是中獎者？

一開始誤打誤撞先發現了市場，你把成本3元的東西賣到30元。這時，你就是中獎者。套利者和中獎者有什么區別？中獎者是被運氣砸中的，是被動的，而套利者總是在主動尋找哪里有套利空間。

什么是取勢者呢？

取勢者，是真正擁有戰略勢能的創業者。通過某種技術、流程上的創新，他們能把成本做到比別人更低。當整個行業成本都是3元的時候，他們能做到1元。這2元才是真正的利潤。

2. 企業價值模型

在沒有互聯網之前，靠地段連接用戶；有了PC互聯網，靠流量連接用戶；有了移動互聯網，通過爭奪用戶時間連接用戶。

連接，讓距離縮短；距離縮短，讓信息傳遞越來越快；信息傳遞越來越快，會消除更多信息不對稱等等。

在商業中，企業如何為用戶創造價值？

我們把這個過程分解為創造價值環節和傳遞價值環節。

海爾生產了一款冰箱，蘇寧把它賣掉了。誰創造了價值？海爾。蘇寧做的是傳遞價值的工作。

互聯網帶來的連接，大幅提高了溝通效率，降低了交易成本，在商業中的傳遞價值、創造價值的各個步驟和環節提出更多、更高效的解決方案。

3. 企業能量模型

想象一下，一個人正在推巨石上山。做產品，就是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，以獲得盡可能大的勢能。

然后在最高點將它一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉化為最大的動能，獲得盡可能廣泛的用戶覆蓋。

一定要清楚，產品、營銷、渠道，到底哪一個對公司最重要。

4. 企業生命周期模型

企業生命周期模型，把企業分為三個時期：創業期、成熟期、轉型期。這是所有創業者、管理者、企業家都用得上的一個模型，它揭示了企業已經走過一部分道路和終將要去到的未來。

1. 創業期。雷軍的一句話特別重要：不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略的懶惰。創業期，用戰略，對沖運氣。
2. 成熟期。孫振耀的一句話特別重要：中國民營企業強化職業化管理能力的時機到了。成熟期，從“沒有管理就是最好的管理”過渡到“向管理要效益”，
3. 轉型期。任正非的一句話特別重要：公司為什么缺少系統性思維？因為是從小的游擊戰打過來的，提拔的都是務實的人，沒有對務虛的人給予與肯定，我們要轉換，慢慢從人力資源機制開始形成培養戰略家、思想家的土壤。轉型期的方法論：忘記、借用、學習。

5. 三個共同體

企業和員工的關系有三種：利益共同體、事業共同體和命運共同體。

什么是利益共同體？

企業招了一個員工，在員工的努力和公司配合之下，企業的業績有了增長。

員工很高興，企業也很高興，員工拿獎金、分紅，企業拿業績增長，雙方相安無事，彼此成就。

不久，員工發現自己不能幫助公司繼續成長，主動辭職，雙方好聚好散。這種關系就是利益共同體。員工的能力，用固定薪酬、浮動薪酬或者分紅的方式賣給企業。

什么是事業共同體？

企業選擇員工來幫助企業創新轉型，雖然收益未知、風險巨大，但雙方都很樂意開創新方向，于是一拍即合。

企業讓員工承擔巨大的風險（創新），但是也與他分享巨額的收益（創新成功）。這種關系就是事業共同體。

什么是命運共同體？

企業不但拉著員工創新，還給員工投資入股的機會，一起共擔風險，共享收益。

在這種情況下，企業與員工之間的關系就變成了命運共同體。

6. 產品生命周期模型

產品和人、企業一樣，都有生命周期。

產品生命周期可以分為四個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期。

1. 投入期。創新能力最重要，這時要考慮打造專利護城河
2. 成長期。銷售最重要，要持續打造規模效應護城河。
3. 成熟期。利潤最重要，要持續打造網絡效應和品牌護城河。
4. 衰退期。成本最重要，要用遷移成本減緩產品的衰退。

生意越來越難做，當我們把時間軸加進來，就知道未來應該往哪個方向發展了。

7. 用戶需求模型

打造一款產品的關鍵，在于滿足用戶需求。

如何滿足用戶需求？需要我們不斷地、一層一層地挖掘，直至挖到欲望這一層為止。

克菜頓·克里斯坦森提出解釋欲望的“任務理論〞，認為任何一個產品的目的都是幫助用戶完成一個任務。有人說欲望是剛需。

普遍最認可的欲望的解釋是創造性張力，也就是，所有的用戶需求，最后都來自用戶的欲望。

理解了欲望，使產品能滿足用戶的欲望還不夠，還要把產品變成商品，真正把它交到用戶手上。

而要想讓用戶更愿意選擇你的產品，就需要建立品牌。

8. 購買路徑模型

購買路徑根據場景和路徑分為九大類：搜索零售、搜索電商、搜索直播、內容零售、內容電商、內容直播、社交零售、社交電商、社交直播。

場景分為線下場景、電商場景與直播場景。

路徑基于基本交易要素的組合順序不同，分為搜索路徑、內容路徑和社交路徑。

• 搜索路徑的邏輯在于“買”，即交易要素按需求、觸點、信任排列。
• 內容路徑的邏輯在于“逛”，即交易要素按觸點、需求、信任排列。
• 社交路徑的邏輯在于“跟”，即交易要素按信任、需求、觸點排列。

9. 經濟周期模型

經濟周期是一個客觀規律。經濟下行，它一定會來。但是，它也一定會走。

關于如何應對經濟周期，記住三個建議：

1. 不要讓債務的增長速度超過收入的增長速度。
2. 不要讓收入的增長速度超過生產率的增長速度。
3. 盡一切努力提高生產率。

10. 商業簡史模型

商業發展有兩個方向性指標，即交易成本和網絡密度。

商業進化在于網絡密度的提升和交易成本的降低。

• 交易成本的降低需要不斷克服“信息不對稱〞和“信用不對稱〞。
• 網絡密度與交易節點密切相關。隨著交易節點從O到密集，商業社會經歷了商業原始社會、小農經濟、線段型商業、中心型商業、去中心型商業和全連接型商業。

11. 商業進化模型

商業進化模型，是以更長遠的眼光揭示商業發展的規律。在商業進化的道路上，缺的不是機會，而是耐心、勇氣和洞察本質的能力。

商業世界的不斷進化，就是在創造價值、傳遞價值這片土壤上開出的花、結出的果。創造價值、傳遞價值，也如同商業世界的兩只腳，交替進行。

商業世界的不斷進化，還體現在商業模式的不斷創新。改善交易結構，創造效率空間，是你唯一應該思考的事情。

C2B、 B2B、 D2b、 C2C、 020…是可以借鑒的商業模式。

商業世界的不斷進化，還有一點不能忽視，就是虛擬經濟的發展。世界上只有一種虛擬經濟，就是金融。

金融，是商業世界的潤滑劑、黏合劑、放大器。善用金融者，往往更擅長與商業世界打交道。

未來商業形勢依然復雜，但是從更長的時間和周期來看，機會永遠都在。

12. 商業洞察模型

所謂洞察力，就是透過現象看本質的能力。

五個關鍵步驟：

1. 找到核心存量。
2. 找到關鍵因果鏈。
3. 找到增強回路。
4. 找到調節回路。
5. 考慮滯后效應。

半秒鐘看透本質的人，和花一輩子都看不透本質的人，注定擁有截然不同的命運。擁有了洞察力，就擁有了 “上帝之眼〞。

13. 十大戰略模型

十大戰略模型，即將戰略理論分為十大學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。

設計學派孕育戰略，計劃學派將戰略程序化，定位學派簡化選擇，企業家學派構筑愿景，認知學派培養心智，學習學派涌現戰略，權力學派協商戰略，文化學派構建企業文化，環境學派適者生存，結構學派重在變革。

如何使用戰略，關鍵在于對癥下藥，藥到病除。

14. 選擇戰略的戰略

沒有最好的戰略，只有適合的戰略。

有時候，不轉型是等死，轉型是找死。戰略不對，就是帶領企業在死路上狂奔。

我們基于不可預測性、可塑性、環境嚴苛性三個維度，總結了五種選擇戰略的戰略，即求快、做大、搶先、協調、求存。

比如，什么是求快？

快魚吃慢魚，所以你必須要更快。這個“快〞，包括兩個方面：你的行動要比別人快，你的效率要比別人高。

再比如，什么是搶先？搶先，就是抓住機遇。在新的交易網絡里，一個特別有價值的生態位正在出現，并且還沒有被別人占據，這就是機遇。

如何搶先？

應用新技術，創新商業模式，把你的能力用在另一個行業，通過這三種方式，你就可以在發現機遇后，搶先一步抓住機遇。

15. 萬一模型

• 個位是管理。管理的本質就是激發善意。
• 十位是治理。治理，比管理重要。需要考慮誰，在什么位置，占多少股份，如何激勵。
• 百位是戰胳。千萬不要用戰術的勤奮，來掩蓋戰胳的懶情。選擇比努力更重要，選錯戰略，越拼越慘。
• 千位是時代。時代如此精彩，你我當然不能置身事外。

16. 新零售模型

• 從場的角度來說，讓用戶和產品之間發生連接的有三樣東西，即信息流、資金流、物流。新零售就是通過改善這三樣東西而實現的更高效的零售。
• 從人的角度來說，新零售就是利用口碑經濟提高流量，利用社群經濟提高轉化率，利用大數據提高客單價，利用會員經濟提高復購率。
• 從貨的角度來看，設計（D)、制造（M）、供應鏈（S)、大型商場（B）、大型銷售機構(b)、消費者(C)，只要在以上環節提高效率，就是新零售。

新零售就是信息流、資金流和物流的千萬組合。新零售是流量、轉化率、客單價和復購率的更高效率的體現。

新零售是設計、制造、供應鏈、B2b2C整個環節效率不斷提高的結果。

17. 私域模型

私域與公域是線上流量的兩片不同領域。

• 公域用戶，是自來水，付錢就有。
• 私域用戶，是品牌直接擁有的、可重復多次免費觸達的用戶。

根據流量成本波動和交易數量變化，流量紅利期可分為：公域紅利期、私域紅利期和全域紅利期。

所謂紅利，就是短暫的供需失衡帶來的利潤。

這三個紅利期可以這樣拆解：

1. 初期，即公域紅利期。移動互聯網剛起步，企業開始在公域購買流量，相較線下，線上流量成本低廉。與此同時，部分企業開始自建私域流量池。
2. 中期，即私域紅利期。公域流量成本隨需求增長持續攀升并最終達到頂峰，與此同時，初期自建流量池的企業開始享受私域邊際成本低廉帶來的紅利。
3. 后期，即全域紅利期。隨著私域的普及，私域競爭逐步激烈，公域相對競爭放緩。

此消彼長之下，公域流量成本和私域流量成本逐漸接近，兩者于一個總體均衡區間內波動。

18. 人生商業模式

人生商業模式=能力×效率×杠桿

人生，是一種商業模式。

想要獲得成功，就看你擁有多少能力，達到多高效率，以及使用哪些杠桿。