本篇文章，作者通過自己的個人經歷，發現渠道中存在的一些問題。為降低渠道被“廠家牽引”與“客戶需求”沖突的痛點，作者提出了對應的解決方案，希望本篇文章能對你有一定的參考幫助，

2019-2021年，是我做資深商業運營專家的3年，我統籌了全省的商業市場、大企業市場以及渠道的工作。

這三年我見了大量的商業客戶以及大大小小各種各樣的渠道。有大型的渠道包括大型的SI、細分行業龍頭ISV等；還有中等規模及以下渠道包括地頭蛇渠道、行業細分SI以及其他集成商、代理/分銷渠道等。

拋開這些大型的戰略渠道不說，其他中等規模及以下的渠道都有高度相似的業務屬性。

簡單總結3點如下：

1. 基于自身的關系網做業務

絕大多數的渠道，都是基于自身的關系網去做業務，然后以此為根據地，不斷編織自身的關系網，做更多的客戶納入到自身的視野中來。

正是因為這樣的屬性，所以中等規模及以下的渠道他的客戶類型、屬性具有多樣性，可能各種各樣行業的客戶都有。

當然，還有一小部分渠道有很強的行業屬性。這類渠道一般都有很強的行業背景，可以支撐他在這個行業進行深耕，進而構筑行業競爭壁壘，在自身業務范圍內形成行業領先。

2. 必然有自己的核心老客戶

這是渠道存活的基本前提，這些核心老客戶是能夠支撐渠道生存的基本盤。所以對于一個存活3年甚至十幾年的渠道、年業績銷售額超過千萬級的，至少有5個核心客戶支撐起他的銷售業績。

所以，對于渠道而言，開放他的核心客戶是非常謹慎的，除非特別的信任，否則一旦他這些核心客戶出現問題，對與渠道老板而言也是致命的傷害。這就是為什么開放核心客戶對做渠道的廠家而言，是一個里程碑式的進步。

3. 圍繞老客戶，盡最大可能拓展自身的業務邊界

盡可能滿足老客戶各種各樣的需求以及潛在需求的深度挖掘，對渠道而言是最容易的，業務拓展成本幾乎為0 。

因此渠道會圍繞老客戶，會盡可能擴大自身的業務邊界，如果有需要甚至會進行復制包裝，橫行拓展一些新的客戶。

渠道的這些業務屬性，會促使渠道老板不斷思考這些問題：

• “我的關系網如何再擴大一些，幫助我的業務覆蓋面不斷擴大”。
• “我的這些老客戶我怎么能服務的更好，如何不被替代，如何構建競爭壁壘”。
• “我如何滿足更多的客戶需求，如何在客戶側占據更多的份額，如何挖掘出潛在的需求”等。

而這些深刻問題的解決辦法被各個廠家進行切分，不斷牽引渠道更多的向自己的方法上傾斜。

例如：奇安信將原來自身一些老客戶維保直接分給渠道，幫助渠道擴大客戶規模，以此希望渠道更多的賣自己的產品；深信服通過桌面云、云XDR的牽引，來幫助渠道解決與客戶粘性的問題，從而帶動更多的產品銷售。

而各個廠家為幫助渠道挖掘更多需求，不斷的進行政策解讀、需求梳理分析，方案規劃設計等，以此告知渠道該賣什么/能賣什么。而各個廠家進行需求解讀以及方案設計的時候，也是盡可能傾向自身的優勢，以此牽引渠道更多的資源投入。

這些對于廠家而言，都是無可厚非的。但是對渠道而言變的有些痛苦，總是在“廠家牽引”與“客戶需求”間不斷的徘徊和平衡：既要考慮“廠家各種規則和個人情感”，又要考慮“客戶的真實需求與預算”等。

所以我一直在設想，我們能不能設計一款面向渠道的“工具平臺”去幫助渠道盡可能擺脫“廠家與人”的干擾，讓渠道通過輸入客戶名稱，就能知道該客戶主要的需求又哪些？

業界相對最佳的方案是什么以及典型的案例參考（需求包括 IT 需求、網絡安全需求、數據安全需求、業務發展需求等），給渠道留下思考的空間，更加客觀辯證的服務于客戶。

其次，我們要用互聯網思維去做渠道推廣，也即是該工具平臺要“免費化”。通過工具引流60%以上的渠道納入到自己的視野（目前做網安的中等規模及以下的渠道數量保守估計超過10w家），形成渠道流量，然后再變現。

而變現的方式可以有多樣化。例如可以和一些政策結合，例如只要簽約渠道且下單大禮包則可以免費使用工具；還可以和項目結合，先付后退，只要當年下單超過5w的產品，則退會工具使用費等

還可以打造成一款面向渠道的分享交流社區平臺，渠道可以在上面就一些話題進行探討；也可以分享自己做老客戶的一些需求機會和方案，只要有其他渠道下載就可以獲得收益。做到了知識經驗的變現，一旦形成了影響力、有了足夠多的活躍度，那么這其中的潛力將是難以想象的…

這個面相渠道的ToP（to Partner）工具平臺前期可以網站化、后期直接APP化，讓渠道合作伙伴可以隨時隨地查閱最新的“圍繞客戶”最新的需求咨詢，也可以查看全國的渠道客戶需求TOP排行榜等。

總而言之，渠道不但可以關注自身的核心客戶訴求，還可以關注全國其他渠道核心客戶的行業屬性和訴求等，最終打造成一款ToP的工具級學習共享社交平臺。