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榮耀標識創新項目產品規劃需要避開的7個大坑
每一次的創新都是一個或者一群人的心血，但我們也難免會在其中磕磕碰碰。作者以房地產服務案例引入，總結了創新項目產品規劃需要避開的7個坑，希望對你有所幫助。
“為什么客戶留不??？二次付費客戶轉化低？”
這是最近一個做房地產服務的朋友提出的問題，對方主要做房地產交易服務和房產交易后服務的，通過深入溝通對對方的商業模式還是比較看好的，畢竟他們確實解決的了目前房地產交易過程中的很多痛點，比如房產交易一次性固定金額付費模式，突破了傳統房產交易價格比例付費的模式，為房產交易客戶節約了極大的成本。
另外其商業模式中“幫我約業主”和“幫我找豪宅”服務更是將傳統的有什么房子在交易看什么房子的模式過渡到我想買哪個房子請幫我聯系業主溝通的模式，過去也只是在電視里面看到某位大佬想要哪套房子找人聯系對方溝通的情況，這只是其中兩個比較觸動我的模式。
而其商業模式中對房產交易后的一系列服務條目（按揭服務、贈與過戶服務、夫妻更名、離婚析產、房屋置換和公正等）更是讓人感覺確如創始人所言是“房產守候”型全方位服務平臺。
如此完善的房產全生態周期服務平臺按常理推斷是完全可以促使客戶形成二次服務消費的，那問題出在哪呢？
因為涉及商業問題所以不談商業模式只從大家都能看到的外部產品入手結合其初步介紹的商業模式看一看問題出在哪。因此對其APP產品瀏覽了一番，發現其產品出了很大的問題，問題主要集中在兩個方面：
針對產品的問題的建議展示如下：
產品問題及建議：
1. 平臺架構問題：
問題：做服務的商業模式卻和目前以房產信息為核心的平臺類似，完全沒有凸顯出差異化的特點和做服務的核心訴求。
建議：修正整體架構，以服務為展示核心進行產品架構的重新梳理和調整，并在用戶體驗角度思考板塊的設計和規劃。
2. 漏斗形用戶進階問題：
問題：二次消費會員的消費邏輯是會員覺得有意義和有價值才會產生二次消費，而目前的產品設計在層層遞進的漏斗形會員體驗方面缺乏對應的產品設計。
建議：將流量/主推產品作為核心，以層層遞進的漏斗型模式規劃產品設計，及主推/流量產品向其周邊或服務流程的深入進行有效引導。
3. 會員設計和會員體系問題：
問題：會員設計只有一個365會員，其權益吸引度不足，與目前平臺主推產品的銜接不足，產品規劃中的漏斗模型沒有充分利用起來。
建議：用遞進的產品相關模式進行客戶引導，而不是單純的將365會員體系單拉出來展示，增加會員權益，搭建層級關系的會員體系，將會員產品做成可裂變可營銷的營銷型產品。
以上就是根據其平臺APP展示出來的比較硬性的問題和建議，當然能夠看出來產品在設計該產品的時候也是借鑒了競品的設計，但是對于商業模式的貼合出現了比較大的問題，其次就是產品需要滿足用戶體驗的同時還需要滿足營銷及運營方面的需求。
一個好的產品規劃能夠快速有效的驗證商業模式并在競爭中拔得頭籌，但是如果產品設計沒在點上可能會扼殺掉一個好的項目！結合十幾年產品治理及管理經驗融合運營、營銷、數據分析等經驗再多說一些吧（可能會比較長）。
創新項目產品規劃需要避開的7個坑
第一個坑：缺乏戰略思維
產品經理經常被形容為潛在的CEO，感覺很對，但是往往是鳳毛麟角，因為就大部分產品經理而言，都僅僅是執行者，將領導/老板的意圖和需求形成一個產品原型，更多的是給領導交差解決領導痛點的，而往往忽略了實際的目標用戶是誰？使用者的痛點是什么？是否解決了行業痛點？
用之前的舉例：
第一：定位要準確，商業類？信息類？還是工具類？朋友的這個產品定位應該是商業類，售賣的是服務，但是產品做規劃設計的時候卻偏離了服務售賣卻向所謂行業競品的信息類發布發展了。以服務售賣為核心的商業模式，主要還是讓用戶覺得在平臺獲得自己想要的東西得到實際的實惠，所以在改進的過程中依托工具和服務信息為核心進行修正。
第二：既然是工具和服務信息，那么誰用？誰看？誰消費？既然定位工具類就需要有人用，因此用的人是誰？有幾方？成為了工具產品設計的核心。簡單點只有房產交易的買方，那么獲得優惠和心儀的房產成為規劃的核心。
第三：痛點是什么？已經確定了消費方了那么他們的痛點是什么呢？
1） 實惠：在房產交易的過程中獲得實實在在的實惠，這個實惠需要在整個房產交易的流程中凸顯的，這個時候就可以將一口價展示出來了。層層深入的實惠，其核心是售賣365終身VIP，這就需要在產品規劃設計的時候需要層層遞進的深入模式。
2） 心儀的房子：在房產交易的過程中傳統模式之所以繁復就是因為找到心儀的房子實在是太難了，所以在商業模式設計的時候規劃的你想要哪個房子我們幫你聯系的模式，這也是觸動用戶消費的核心痛點。
第四：差異化特點是什么？差異化是一個產品是否可以立足的關鍵點。
1） 區別于傳統的差異化
將按照房產價值的百分比作為服務費，直接規劃設計為一口價，在某些一線城市其獲得的實惠絕對是巨大的；其次是變有什么買什么為我想要什么去幫忙詢價的模式。
2） 區別于競品的差異化
在廣袤競品中產品設計的核心就是不同，通過你的差異化解決了行業的痛點凸顯了特立獨行的商業模式，那么你的差異化就是成功的，沒有差異化的產品很難在行業中存活，當然這個差異化不僅僅指商業模式差異化，還有客戶體驗差異化，內容板塊設計差異化等等。
第二個坑：缺乏戰術思維
如果說戰略是方向的話，戰術就是實施的階段和過程。
戰術性思維決定你的產品是否能在短期內存活下來，是否可以在競品趕超你之前占領市場，將用戶牢牢粘住形成壁壘？
下面分幾個著重點進行產品戰術性思維管理如何進行。
第一：你設計的產品存活周期是多少？規避競品的時間周期是多少？
一個全新的互聯網產品被復制的周期是3-6個月甚至更短，那么這段時間就是你是否能夠存活的關鍵！所以在這段時間內你的產品是否能夠粘住用戶，用戶喜歡用愿意留下來成為第一版產品設計的關鍵，也是規避競品狙擊的關鍵時間節點。
第二：你的差異化是什么？
差異化就是同傳統和競品/行業不同的點，而這個點是否能夠解決行業或者用戶的痛點成為了核心，這個差異化不必拘泥于絕對的不同，其實往往一個小的客戶體驗度的改進都能形成差異化，智能手機時代誰家的APP能解決單手操作，誰就能形成差異化，讓用感覺到不同用著舒服，記得當時騰訊新聞APP的手勢滑屏就能解決詳情頁的關閉和評論的調出，而其他新聞客戶端APP未能解決，大量用戶在雷同的新聞客戶端必然會選擇讓他們覺得舒服的產品使用。目前的電商還沒有完全解決這個問題，用著就很不方便。
第三：如何能最快速的使用起來和網羅更多的用戶？
這個關鍵點并非產品經理一方面的問題，需要結合營銷和運營方共同決策解決，首先是痛點是否能真的刺痛目標用戶，其次是運營的活動是否可以吸引用戶參與，最后是營銷的活動和公關策略，但是這需要產品把控好時間周期，如果有熱點或者突發事件能否接力考驗的是營銷的策略和產品設計開發的時間節點，因此多部門緊密配合很關鍵。
第四：結合以上產品如何設計，開發周期是多少？如何做到有效的平衡？
經常會聽產品經理說什么1.0版本內容、2.0版本內容，產品經理會根據開發的難度進行排序，大部分時候是先解決商業模式和領導需求的1.0版本先上線，殊不知1.0版本上線之后商業模式已經泄露，如果競品在你2.0版本開發之前將一個2.0版本的產品開發完畢，那么你的商業模式損失將是致命的。
決定1.0版本上線的關鍵節點需要考慮第一批用戶是誰？用戶的需求是什么？如何讓用戶留下來？所以1.0版本的上線請以用戶思維進行思考，輔助性產品和功能可以放一下，切勿拿1.0版本測試商業模式！
第三個坑：產品1.0版本僅做功能模式驗證商業模式，缺乏客戶體驗
前面說了切勿拿1.0版本測試商業模式，是因為首先并非只有你是聰明人只有你看到了這個商機，其次是你的競爭對手不會給你試錯的機會，他們會在最短的時間內超越你，干掉你！所以第一批用戶是否能留下是關鍵！而決定用戶留下來的因素有三用：
1） 是否有用？
是否有用說明你的產品是否能解決目標用戶的實際痛點？是目標用戶使用的核心。
2） 是否能用？
如果確實能解決目標用戶的實際痛點，那么就是這個產品是否真正的能被目標用戶用起來，并且讓目標用戶感覺自己想到的都有，使用起來也不是很費勁，愿意留下來繼續體驗。
3） 是否好用？
有用、能用說了，這個時候會有大量的用戶留下來了，但是是否好用是用戶在使用你的產品過程中的切實感受。說直白點就是客戶體驗度是否能做到滿意。
舉個例子：很多時候產品經理會開會碰產品原型，與會者往往會提出一些功能性的問題，而產品經理這個時候翻了很多頁告訴你“在這呢！”，很多與會者會立刻閉嘴，其實往往就是一句“在這呢！”毀了很多產品，因為與會者也是客戶他們能想到的往往是客戶關心的，而我們將客戶最關心的放到客戶根本找不到的位置，這是很大的敗筆！
因此我們在設計產品體驗的時候需要分析我們的目標用戶關心的是什么？怎么在設計的過程中根據他們的習慣和關注點設置我們的產品功能按鈕和內容板塊。
不同性質的產品用戶思維是不一樣的：
工具型產品講求的是流暢，各個功能之間是否銜接合理，展示的功能是否都是客戶希望看到的內容和板塊。
商業性產品講求的是自己展示的內容/商品是否是客戶關注的，是否能夠吊起客戶進一步動作的欲望。其次是針對目的性客戶的體驗，主要集中在是否能在第一時間找到自己想要的內容/商品。
第四個坑：缺乏運營思維，運營效率低，創新項目的存活周期無法保障
能否用起來，平臺/工具上的各個角色是否都能找到自己的位置和需求的權限，是否夠管理一個企業一個平臺，是否對自己有幫助？
企業內部的各個角色能夠通過平臺快速展開工作，是創新型產品規劃的核心之一，因為創新產品是否能夠快速驗證商業模式并占領市場依靠的核心還是運營，如果運營拿到的產品跟不上運營的速度，只會給創新項目拖后腿，前面已經介紹了一個互聯網項目的門檻期只有3-6個月，所以運營的速度是創新項目活下來的重中之重。
舉個親身經歷的例子：曾經一個產品總監給我一個后臺管理系統，我們當時有一個審核加盟申請的板塊，這哥們居然將待審核用戶、審核通過用戶、申請駁回用戶等雜糅在一起，然后給我做成了一個篩選項！我當時就想罵人了！完全不同運營角色人員使用的板塊居然會雜糅在一起！那我這邊審核人員和客服人員使用同樣的權限賬戶？這是最忌諱的了，多角色操作相同權限在未來的運營過程中風險極大。
第五個坑：缺乏營銷思維，降低ROI進而降低創新產品存活度
是否能將客戶留下來，是否能將瀏覽客戶轉化為正式會員？會員是否活躍？是否能夠形成自身的裂變？
主色調、首頁內容位置擺放和設置思維，決定用戶是否可以在第一時間找到想要或者相關的內容，這決定用戶是否會留下來；用戶層層深入的探索思維，決定用戶是否在按照自己的思維邏輯和你設計的層級關系逐步走下去，唯有這樣的產品規劃設計才能讓用戶進一步的有效形成轉化；漏斗形用戶留存思維，是一個營銷過程，因為流量轉化為會員，會員轉化為付費會員，付費會員轉化為復購會員這是一個漏斗模型的，如何讓平臺最精準的用戶留下來是關鍵；產品規劃的用戶裂變思維，這是一種營銷策略，口碑裂變是成本最低轉化最好的營銷方式，所以在產品規劃設計的過程中裂變性產品的規劃設計尤為重要。
尤其創新產品運營的前期是企業投入的關鍵期，關鍵期內ROI低，極易造成管理層對該項目投入和存活的研判，所以創新產品在規劃設計的時候需要具備較高的營銷性思維是決定項目是否存活的關鍵。
第六個坑：數據產品規劃的簡與繁
當大數據時代來臨，數據體系和數據結構都是十分龐大的存在的，如果創新項目初期的產品規劃中就融入大數據思維，那么產品的開發周期將會呈幾何倍數的增長，會嚴重拖累創新項目的驗證時間，所以很多創新項目產品在做前期規劃的時候往往會將大數據模塊進行舍棄，但這又造成了創新項目的商業模式驗證階段的數據呈現問題，新項目是否有存在的必要數據是判定的核心條件。
例如即使銷售數據不好看但是客戶的停留時間卻很高，所以這個項目是擁有其存在必要的。這樣就需要我們在創新項目產品規劃的時候需要考慮驗證項目發展的數據有哪些，而這些是必須要去做的，其他的繁雜數據完全可以放在未來進行規劃設計。
再有某些人力介入就可以分析出數據問題的需要做好標簽，標簽越多數據分析的結果導向相越強，這也是數據產品規劃的簡與繁中重要的因素。
第七個坑：產品迭代的隨波逐流
產品迭代永遠是產品經理的痛，因為產品迭代的過程極其復雜，創新項目經歷過一段時間的驗證，運營會有運營的迭代需求，營銷有營銷的迭代需求，高層有高層的戰略及戰術需求等等，各方需求匯總在一起的時候將是一個極其龐大的需求庫。
這個時候需求的優先級、開發進度等等限制性條件又迎面撲來，這也到了考驗產品人員決策能力的時候了，當然產品規劃設計人員是沒有決策權的，但是是有決策建議權的，那么該如何使用決策建議權呢？
產品迭代的需要考慮的因素：
- 以原有決策因素設計的產品迭代。
- 以數據凸顯出的問題驅動的迭代。
- 以營銷/運營團隊長期積累的問題提出的迭代。
- 以現行行業或技術發展推動的產品迭代。
產品該如何做出決策：
產品迭代的因素肯定不止上面提出的幾個，但是這些卻已經讓產品決策混亂了，但是其實該考慮的因素其實并不難，難的是千萬不要隨波逐流的方式將所有的因素都羅列進去。
首先原有決策因素是因為1.0版本不能夠兼容所有的商業模式，所以應對商業模式的功能開發是有優先級的，但1.0版本延至的功能并不代表在第一次迭代的時候就考慮進來，畢竟數據、市場、運營等作為決策依據是完全可以決定是否作為優先開發決策的。
其次現行行業或技術發展推動的迭代，在原有技術能夠支撐現狀的情況下，暫時可以不考慮。待進入瓶頸或者整體項目穩定的時候再思考。
再次營銷運營團隊長期積累的問題需要結合數據凸顯的問題進行研判，涉及用戶體驗和用戶增長的將作為優先迭代因素，用人力或現行規模達不到需求的問題可以作為次要迭代決策。
最后決定創新項目生存的產品迭代作為最優先開發決策，例如資本（融資）因素。
當然產品迭代萬不可等到所有需求爆發的時候開始，應該循序漸進的開展，從產品上線開始就需要考慮1.0版本中存在問題或者臨時決策延期的功能產品做好相應的準備，待迭代需求爆發的時候才不會措手不及而且可以做到條理清晰。
創新項目產品規劃的7個大坑，里面是多少血淋淋的經驗教訓換來的，多少有潛力有發展的創新項目是死在產品規劃上的，曾經幾十人團隊等產品，最后造成資金鏈斷裂項目結束，某頭部巨頭曾經只做第二，從來不做第一個吃螃蟹的人，只要模式可行，短時間內就能上線類似項目而且客戶體驗更好，其依靠的不僅僅是其龐大的流量入口，還有其能力超群的產品規劃和技術實力。
每一個創新項目都是一個或者一群人的心血，希望這些經驗教訓的總結能夠助力更多創新項目健康發展，也希望更多有不同意見和更好避坑策略的朋友一起探討完善。
專欄作家
北漠，微信公眾號：北漠聊數字互聯網，人人都是產品經理專欄作家。資深互聯網人，專注于企業數字化轉型、互聯網運營、營銷、數據分析和產品規劃等領域。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
非常受用！
成功的原因千萬個，但是失敗的原因可能就是那么幾個；
提前知道坑在哪里，想辦法避開，可能就成功了一半。