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如何構(gòu)建一個企業(yè)的組織架構(gòu)？本文作者從宏觀層面定義出總體框架。再根據(jù)價值鏈到流程、流程到業(yè)務(wù)構(gòu)建、業(yè)務(wù)能力、職責(zé)、角色、崗位的拆分，最終再將崗位與整體組織架構(gòu)做對應(yīng)映射。我們一起來看一看。

公司的組織架構(gòu)有很多種，組織架構(gòu)架構(gòu)受到各方面的影響，比如所從事的業(yè)務(wù)、創(chuàng)始人的秉性等。

但總的組織架構(gòu)類型是只有幾種，具體的見之前的文章，有對各種組織架構(gòu)演化歷史，優(yōu)缺點的分析。

但從本質(zhì)上來說，是基于業(yè)務(wù)，組織最根本的是完成業(yè)務(wù)，如果要有附加條件，那就是更高效低成本的完成業(yè)務(wù)。所有對業(yè)務(wù)產(chǎn)生了阻礙的組織形式都需要進行變革，也就是當生產(chǎn)關(guān)系阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展時，生產(chǎn)關(guān)系就需要進行變革。

本文探討以一個業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，而不是多個業(yè)務(wù)或者是多業(yè)務(wù)集團公司的組織架構(gòu)，這樣便于簡化分析。

一、宏觀

整體上來說，當我們有了需求、打造了產(chǎn)品/服務(wù)的商業(yè)模式、提煉出來了價值鏈。價值鏈進一步拆分不同層級的流程、不同的流程對應(yīng)不同的服務(wù)能力，不同服務(wù)能力匯聚成為一個角色的職責(zé)，角色與崗位相對應(yīng)，崗位與崗位之間的關(guān)系就是組織架構(gòu)。

所以送業(yè)務(wù)到組織架構(gòu)的整體梳理邏輯就是：

需求＋商業(yè)模式＋價值鏈＋流程＋業(yè)務(wù)能力＋職責(zé)＋角色＋崗位＝組織架構(gòu)

從商業(yè)模式中的價值主張，我們進一步延伸出企業(yè)或項目的價值鏈。如下圖為一個典型制造企業(yè)的價值鏈：

價值鏈有核心價值鏈及輔助價值鏈，在之前的文章中已經(jīng)有說明。

• 核心價值鏈：是直接與企業(yè)向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的“業(yè)務(wù)活動”。
• 輔助價值鏈：是對“核心價值鏈”起到支持作用的活動。

我們可以進一步的將一個企業(yè)的核心價值鏈和輔助價值鏈規(guī)整如下。通過規(guī)整，我們可以得到如下圖與核心價值鏈對應(yīng)的核心部門與輔助部門。

所以，我們?nèi)绻治鲆患夜镜暮诵牟块T與邊緣輔助部門，就從分析該公司業(yè)務(wù)的核心鏈條出發(fā)，自然就能夠比較清楚的看到具體的核心部門。越是對產(chǎn)出有重大貢獻的，越核心。

我們進一步將業(yè)務(wù)開展所需要的能力鋪展開，就會得到企業(yè)的組織架構(gòu)。為什么一個企業(yè)需要組織架構(gòu)，是因為要開展相關(guān)的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)開展需要具有讓業(yè)務(wù)運作起來的能力的人，并進一步將人員按照一定的方式組織起來進行管控。而這個組織和管控方式就是組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)要匹配業(yè)務(wù)，如果組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)不匹配，那就會阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，就需要調(diào)整。

二、微觀

以上是從宏觀層面說明從業(yè)務(wù)到組織架構(gòu)的梳理邏輯，接下來我們將進一步從細節(jié)部分來分解。

1. 價值鏈到sop

我們梳理出價值鏈：

價值鏈進一步的進行下沉及細化拆解就是流程的細化。我們可以認為價值鏈為一級流程，一級流程的節(jié)點就是一個流程的組合。

如下圖，逐層分解，不斷細化，我們的流程就從L1、L2、L3一直可以拆解到活動或者任務(wù)。這個活動或者說是任務(wù)是一個人能夠獨立完成的一個最小單元不需要人去協(xié)作，比如掃地，比如擦桌子等。

對一個任務(wù)再進行詳細拆分：動作+規(guī)則。如下為一個打掃房間的sop（標準作業(yè)流程）。

或者說批量上傳資料的sop，可以拆解：

1. 下載需要上傳的文件，
2. 按標準將數(shù)據(jù)填充進上傳文件，
3. 將文檔導(dǎo)入系統(tǒng)，
4. 檢查數(shù)據(jù)導(dǎo)入是否正確。

又或者是煮飯：

1. 拿鍋（看是否干凈，是否需要洗），
2. 準備米（按人頭和準備吃的次數(shù)方米，計算每個人的飯量），
3. 進行淘洗，放多少水，針對不同的米淘洗次數(shù)，到什么標準合格
4. 淘洗完畢之后進行煮飯（電鍋電源情況，設(shè)置電鍋模式，煮飯時間）
5. 檢查煮飯進度（多久檢查一次，什么樣算是煮好米飯，煮好之后是否需要關(guān)閉店員）

當?shù)竭_這種程度的時候，那么基本上任何一個人，按照標準sop進行操作，就能夠較好的完成這個任務(wù)，這能夠極大的提高組織的知識繼承性，新人的培養(yǎng)時間，交接的順利進行。

我們在后面專門拿一篇文章講怎么做sop，我們現(xiàn)在回過頭來進一步講怎么從業(yè)務(wù)到架構(gòu)。

2. CBM業(yè)務(wù)組件模型

我們采用IBM公司的CBM業(yè)務(wù)模型來完成從業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)能力》業(yè)務(wù)構(gòu)建》業(yè)務(wù)活動》關(guān)鍵績效指標的分解。

整體邏輯我們在之前的部分已經(jīng)簡單說明：核心價值鏈進一步分解為流程、流程本質(zhì)上對應(yīng)要解決的業(yè)務(wù)，流程逐級拆分就是對業(yè)務(wù)的細化，也是對應(yīng)需要的業(yè)務(wù)能力的細化分解。我們根據(jù)拆分的層級可以針對該層級的所負責(zé)的業(yè)務(wù)，需要的能力，需要完成的事情來拆解關(guān)鍵績效指標。

如下圖，我們從核心價值鏈及復(fù)制價值鏈，我們拆分一級流程節(jié)點，一級流程節(jié)點對應(yīng)一級業(yè)務(wù)構(gòu)件；再往下拆分可以得到二級流程節(jié)點及二級業(yè)務(wù)構(gòu)件。

我們根據(jù)對業(yè)務(wù)構(gòu)建或能力的拆分，我們能夠看到我們完成這個項目，將企業(yè)業(yè)務(wù)運作起來，需要哪些能力。在這個過程中，我們可以檢查我們自身的資源及團隊，在哪些能力上是存在短缺的，用不同的顏色標注出來。

對比現(xiàn)在公司團隊的能力發(fā)現(xiàn)，黃色部分的能力有缺失，則進行相應(yīng)的補充，比如招聘，外包等等。需要招聘的具體崗位，與后面講到的組織架構(gòu)結(jié)合，就比較明確。

通過這種拆解方式，能夠清晰的了解完成這個事情，需要做些什么，哪些是我們不足之處。

如下圖為業(yè)務(wù)流程與能力的關(guān)聯(lián)，我們從高層級往低層級拆解，就是從戰(zhàn)略層面》管理》執(zhí)行這個層級不斷細化的過程。

3. 業(yè)務(wù)組件到職能、績效

上面我們已經(jīng)說明從價值鏈——流程——業(yè)務(wù)能力（組件）的拆分邏輯。業(yè)務(wù)能力就是完成該業(yè)務(wù)所需要的能力，這個是從業(yè)務(wù)層面來說。

最終業(yè)務(wù)的落實還是靠人（一個主體）來完成（智能制造工廠雖然不太靠工人，但具體完成事項的機器也是一個主體，這個主體做了之前人完成的事情而已，分析的方法通用）。

每完成一個業(yè)務(wù)內(nèi)容所需要的能力就對應(yīng)完成這個事情的主題的一個職責(zé)，針對這個職責(zé)可以設(shè)置考核標準。

這個考核標準就是績效標準，我們針對這個能力劃分等級，就是績效考核標準的不同級別。

我們再進一步的解構(gòu)，不同的能力對應(yīng)職責(zé)、對職責(zé)進行考核就有績效考核指標，將相鄰的能力，相近的職責(zé)進行匯總，定義出角色，定義的邏輯是低耦合高內(nèi)聚。

說的直白一些，就是減少跨流程、跨業(yè)務(wù)的情況，盡可能保障角色所做的事情是相關(guān)的，不要零零碎碎的，不要出現(xiàn)無關(guān)的跨度。

角色是從流程的角度來說的，角色是跟流程的具體場景相關(guān)的，角色所做的事情盡量在同一個場景下，同一個流程分支——這個的本質(zhì)就是專業(yè)化，比如干財務(wù)的、干人事的、干制造的、干物流的、干銷售的都專注自己的本質(zhì)工作。

這也是大公司進行專業(yè)分工的本質(zhì)所在。公司規(guī)模越大，信息傳遞層級越多、效率越低、業(yè)務(wù)如果還是由很多業(yè)余水平的人來做，做多個跨系統(tǒng)和跨部門的事情，那么整個效率就很低。這樣做本身做這個事情的效率就不搞，再加上規(guī)模擴大導(dǎo)致本身的系統(tǒng)性效率降低整個的效率就可能極低而且容易出現(xiàn)混亂。

因此，業(yè)務(wù)需要專業(yè)的人完成專業(yè)的部分來提高效率、增加有序性、抵抗企業(yè)規(guī)模變大而導(dǎo)致的熵增。

公司小的時候，信息傳遞層級低、決策速度快，事務(wù)也少，身兼多職能夠提高效率，減少決策鏈條，能夠在一定程度上掩蓋角色定義的問題。

但本質(zhì)上問題依然存在，當隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，到底一定的規(guī)模之后，無法再繼續(xù)擴大，本質(zhì)上就是這個架構(gòu)沒有梳理清楚的原因。

規(guī)模的擴大并不能自動提升流程的規(guī)范性，職責(zé)的明晰，角色分工。

根據(jù)物理定律，自然界中越是龐大的生物越是數(shù)量稀少，自然生物都是逐步走向分解，破敗，凋零。從小規(guī)模、零碎無序向大規(guī)模、有序就需要從外界吸取能量，或者需要能量來激發(fā)及維持，才能保住大規(guī)模和有序。

有序的系統(tǒng)，模型，規(guī)則，流程就是這種能量的體現(xiàn)。

我們再說回來，當角色定義之后，我們可以設(shè)置崗位，再針對崗位進行招聘。

崗位是從組織的角度來說的，組織的目標最終會分解到崗位職責(zé)上。

從上面闡述的整個過程，我們就能夠非常清晰的感知到業(yè)務(wù)如何一步步拆分，一步步落實到組織架構(gòu)上。

也就是：多個事項/活動/任務(wù)職責(zé)匯聚為一個角色，角色與崗位對應(yīng)。

4. 權(quán)限管控

通過上面的分析，我們梳理出來了活動/任務(wù)及對應(yīng)的角色。

一個事情，有不同的管控模式，我們可能將不同的控制權(quán)限交給不同的角色來做，這樣能夠避免將所有權(quán)限給同一個人造成的風(fēng)險。

一般可采用raci模型對某一事項進行管控。

對每一個事項來說，我們可以賦予四大類型、9個控制方式。

如下圖我們可以將某個事情分為

• 批準——誰覺得一個事情是否做，對其進行決策
• 責(zé)任——實際執(zhí)行者，實際完成事項的人
• 咨詢——提供幫助，執(zhí)行者搞不定等向誰咨詢
• 知情——知曉相關(guān)執(zhí)行進度的人呢，將信息同步給他們

我們將活動/任務(wù)與角色及其管控模式相結(jié)合，得到下面的圖。這樣我們能夠清晰的看到每個事項有哪些角色參與，分別承擔(dān)什么樣的管理責(zé)任。

每一個流程/任務(wù)/活動最好有且只有一個“R”角色，這是RACI的一般原則。當一個流程找不到“R”角色時，則出現(xiàn)缺口。當一個流程有多個“R”角色時，則出現(xiàn)交疊。

• 解決缺口問題：如果某個流程找不到“R”角色，這時對流程負全責(zé)的權(quán)威人士則應(yīng)該在現(xiàn)有角色中(或者發(fā)現(xiàn)新人選)挑選、任命一人擔(dān)任“R”。更新RACI表，對各個角色及其相關(guān)責(zé)任進行闡述。
• 解決交疊問題：如果不止一個“R”存在，那么就要對該流程進行再分解，然而再對“R”進行分配。

我們可以進一步反向分析角色所承擔(dān)的事項及是否設(shè)置合理以及該活動/任務(wù)的管控權(quán)限分配是否合理。

• R（負責(zé)）過多表示該角色或組織負擔(dān)過重，可以減少R，減輕一些負擔(dān)。
• 沒有R（負責(zé)）或A（批準）表示該角色是否應(yīng)該取得額外的責(zé)任，否則可能被解散，適當增加任務(wù)或者解散。
• 一個活動的A（批準）過多表示該活動跨越角色的權(quán)限不均衡，可以減少審批。
• 一個活動參與的參與的角色很多，并且管控存在重復(fù)的，則說明管理存在重疊且無序，官僚主義嚴重。可以減少參與角色，收回部分管控權(quán)限。

三、總結(jié)

根據(jù)以上的分析，我們從宏觀層面，根據(jù)商業(yè)模式、價值鏈能夠定義出組織架構(gòu)的總體框架。

再根據(jù)價值鏈到流程、流程到業(yè)務(wù)構(gòu)建、業(yè)務(wù)能力、職責(zé)、角色、崗位的拆分，最終再將崗位與整體組織架構(gòu)做對應(yīng)映射，則整個企業(yè)的組織架構(gòu)就出來了。崗位中人員的經(jīng)驗、能力等不同，再劃分崗位等級，則整個企業(yè)組織架構(gòu)就很完整。簡單示意如下圖：

崗位招聘的人員，根據(jù)對應(yīng)的崗位職責(zé)標準操作手冊進行作業(yè)則能夠驅(qū)動整個企業(yè)運作起來。如果企業(yè)中的流程等進行變動，則再根據(jù)以上的梳理步驟進行梳理，變更業(yè)務(wù)能力，調(diào)整職業(yè)和角色，對人員的能力進行培養(yǎng)或者新招人員完成新的組織架構(gòu)的變更來驅(qū)動業(yè)務(wù)變更，發(fā)展。