B端產品，不像C端產品直接面對用戶需求，B端產品面向企業，幫助企業管控流程、劃分責任、降本增效。因此，B端產品的價值并不好體現，那么該如何量化B端產品價值呢？

B端產品，它不像C端產品那樣直接面向用戶需求。C端產品通過匯聚流量或促成交易直接為企業帶來收入，而B端產品面向企業，以低邊際成本的產品形式傳播企業管理思想和管理手段，最終幫助企業管控流程、劃分責任、降本增效?？梢哉fB端產品的價值并不好直觀體現。

對B端產品經理來說，需求上線了，意味著苦勞分拿到了，但功勞分能否拿到還是未知數，功勞分能拿多少或者扣多少，需要有客觀的指標來衡量。

為了能夠將B端產品價值闡述清楚，我們引入B端產品的「衡量指標」，其作用在于幫助我們將價值說清楚，幫助我們將定性的事物轉換為可測量的數量，即將解題的思路從語文題變為數學題。

那么怎么定義衡量指標？

衡量指標是衡量產品功能或產品策略好壞的“標尺”，可以從這五方面去做指標定義：時間、人力、效率、質量、規模。

一、時間維度

通過簡化流程或操作量，來降低企業員工處理單位工作量的時長。負責B端運營側的產品同學一般會考慮如何通過工具或產品功能，在復雜重復的事項上節省一線員工的時間。

比如昨天在某小區看到了SF給快遞員配備了簡易版的電動小三輪，要知道一些小區是不允許快遞車進小區的，所以以前快遞員只能把快遞車停在小區外面，在小區里只能通過手拉筐步行的方式去配送，比較耗時。配備電動小三輪之后無疑會對單包裹的履約時間大大縮短，尤其是在一些面積比較大的小區。

那么平均單包裹履約時長由10min降低至7分鐘（打比方非真實數據），就屬于時間維度的指標定義。

二、人力維度

在業務流程中，通過系統規則、自動化硬件、傳感器、算法等自動化手段代替原流程中的人工節點，實現人力成本的降低。如干線物流的智能調度、快遞包裹自動分揀設備、門店攝像頭，以及圖像識別等方式，代替原需要人腦決策和人力勞動支撐的業務動作，以降低這部分人員成本的支出。

人力維度通常以節省的員工工時工資為計算口徑，來闡述產品價值。

三、效率維度

效率分兩方面，一通過產品功能的優化提升線上操作效率，如各種一鍵操作（合并多個操作步驟）、智能記憶、表單自動填充等，提升業務人員在系統使用上的效率。二通過系統規則或智能硬件等，提升線下執行效率，如外賣小哥的串點路徑規劃提升配送效率，大件倉儲場景下使用RFID代替把槍對焦掃描，提升貨物掃描效率等。

效率維度通常以單位時間處理更多事件，做更多業務動作為方向，來闡述產品價值。

四、質量維度

通過軟硬件技術、業務約束等方式，來規范業務動作、提升交付質量。常見的質量維度的指標有「合格率」「準確率」「滿足率」等。比如工廠引入自動化設備，加強薄弱工序環節，提升產品合格率；比如加大算法模型的訓練數據，使圖像識別準確率提升；比如客戶下定100單，原來一個店只能提供90個，那么通過店間動態調撥等形式來滿足客戶需求等等。

質量維度指標往往是面向用戶或者客戶，通過技術手段將自身交付質量提高。

五、規模維度

如果說以上幾種指標是從運營成本和質量角度出發，那么規模指標則是從經營角度出發，通過業務規模指標來概括當前企業發展情況，常見的有GMV、用戶量、商家數等數據指標。舉個例子，mt和dy都有到店業務，每家簽約的商家量分別是多少，你做的產品策略在其中帶來了多少新增量，以及貢獻了多少GMV，都是可以通過規模指標去定義產品價值。

寫在最后：什么是好的衡量指標？

業務角度：對癥。能夠直接或者間接與業務指標產生關聯，促進業務發展的指標就是好的業務指標。如果一個指標定義后無法準確的描述業務問題，也無法通過指標的變化定位問題原因，那么就不是一個好的指標口徑。

技術角度：原子。定義清晰無二義性的，且可被收集方便統計的。原子指標具有唯一解釋性，是后續做指標組合和邏輯運算的基礎，在進行上層排列組合運算時，不應產生歧義；便于收集是從技術成本角度考慮，比如一些非系統行為的指標就難以采集，像便利店每天進出的人流量，注意不是購買人數，如果想采集這部分數據，那么就需要加裝門頭傳感器來回傳數據，也意味著額外增加一定成本，需要結合收益來看是否值得做。