優化需求到底算不算新需求?

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不少公司的產品經理都有考核指標,有的是和產品數據關聯,有的是和需求關聯,比如新需求數量等等。那么,優化需求算不算新指標?怎么去做?這篇文章,給我們答案。

有位小伙伴提了個問題:

項目已經進入試運行階段了,但客戶方一直在提新的需求。項目經理和產品經理一致說,項目已經上線,現在提的需求應該屬于新需求,要重新評估工作量。

但客戶卻說:這不算是新需求,是因為你們沒做到我們之前想要的功能。

所以,這一類沒有做到預期的功能優化,到底算不算新需求呢?

我覺得這是一個非常復雜的問題,我將從以下七個層面來分析:

一、產品的盈利模式

《麥肯錫結構化戰略思維》中始終強調“明確定義”的重要性。所以在討論這個問題時,我們同樣要明確一個定義。

即產品的合作模式是什么?是訂閱制?項目制?還是人月制?

大多數遇到類似問題的情況,都是項目制的合作,即定制化合同。

因為訂閱制基本是以產品自有迭代周期為基礎,客戶的需求需要經過產品團隊的過濾篩選,最終形成產品迭代的自有需求,產品研發團隊的需求自主權相對較高。

人月制則是打多少卡結算多少費用,只要人在這里,你說怎么改咱就怎么改。

所以,只有在定制化合作的商業模式下,項目金額是固定的,甲方肯定想功能越多、越好用,乙方肯定想工作量盡量少,利潤空間盡量大。

于是,雖然看起來目標都是做好項目履約,但在很多細節上,因為出發點不同,導致預期不同。

而需求,是項目的源頭,自然經常產生爭執。

況且,項目制的合作,還需要考慮持續合作的空間。因為不是一錘子買賣,導致很多問題都要考慮后果。

我說這些,一方面是為了強化“問題定義”的意識,另一方面也是表達這類問題很常見,產品經理遇到之后,大可不必勞心動氣,因為這些問題,就是需要我們去解決。

二、售前和交付之間的差異

“實物與宣傳不符”,是造成這類問題的重要原因。因為售前階段對用戶預期的培養過高,導致用戶看到實際交付物之后存在心理偏差。

當然,從不同的角色角度來看,售前階段為了拿標,基本都會提高用戶預期,但中標之后,一定要和交付團隊做好交接,把已經挖的坑亮出來,別藏著。

關于這個話題,可以看一下之前寫的售前到交付工作交接的歷史文章(8000字干貨:從售前到交付,一場以交接為主的修行

因此,有些售前承諾但并未體現在合同里的,或者合同里寫的比較模糊,但售前時確實說過的,從隱性契約精神來看,還是要盡量滿足。否則可能影響乙方公司的口碑,進而影響到其他項目、其他客戶。

當然,同樣的需求有不同的解決方案,至于工作量的多與少,可以參見下文第五條。

三、甲乙雙方的信任關系

很多問題,說到底是信任度的問題。雖然不同的人,脾氣秉性不同,但如果你前期與客戶建立了良好的信任關系,這些問題都有很多可操作空間。

所以,當出現問題的時候,已經有點晚了。但也沒有很晚,畢竟事情還沒有上升到無法挽回的境地。

就像我們生病一樣,生病一定是之前自己對某些方面的關注度不足,但生病本身也是在提醒自己多多關注某些方面。

甲乙雙方的信任關系和項目進展情況也是相互影響,相互促進的。我經歷過依靠產品經理扭轉客戶態度的實際案例,也經歷過把一手好牌打得稀巴爛的情況。

所以,回到今天的主題,關于新增需求和優化需求的界定,本應該有很大的協商空間才對。

如果沒有,那一定是之前就已經出了問題,而且這個問題一定不僅僅表現在需求層面,可能后續的驗收、收款都會舉步維艱。

當你所處的團隊與客戶方關系出現問題時,采用私下緩和關系的方式,逐個擊破或旁敲側擊,通過自己的專業能力,或者你退一大步,他退一小步這樣的條件置換,才是更要緊的事情。

切不可過于糾結于細節,除非領導授權。

四、客戶需求洞察

今年我經常在不同的渠道需求洞察,因為我真的覺得它特別重要,是一種非常關鍵的產品思維,是做好產品經理所必備的能力和習慣。

當客戶說想要優化某個需求的時候,到底是因為什么?

可能是為了和合同保持一致。尤其是很多體制內的老員工,非常認真,同時也擔心擔責,不管合同或需求說明書中寫的對不對,都要按照這個內容做。

可能是產品的功能確實不好用。有很多甲方比乙方的產品經理在業務專業性上要強很多,所以他們能夠發現產品中的問題。這種情況,只能怪自己技不如人。

另一方面來看,這是一個快速提升的機會,要緊緊抓住。

可能是客戶在自嗨。提需求的人,無論是誰,都可能陷入盲目自嗨中,提出一些偽需求。這就需要產品經理通過有效的需求洞察辨別這個需求背后的“場景”、“痛點”、“目標”是什么。

之后來分析現在這個需求是否能夠實現背后的目標?

就像你的需求是讓張飛買剃須刀,如果他真的買了,那我們真是產品界的奇才。但張飛真的有必要買嗎?

(當然,這個問題和經典面試題:如何把剃須刀賣給張飛,并不沖突,只是兩者的出發點不同)

也有可能你沒有get到客戶所提需求真正的原因。就像去年的文章中提到,客戶讓你去買水,并不一定是口渴了,可能還有其他原因,最終的表現形式是:買一瓶水(從收到需求到明確需求——需求洞察)。

因此,需求洞察是在與客戶“爭執”是否為新增需求的前提。只有搞明白對方到底想要什么,才知道哪個方式更有效。

五、產品經理解決方案能力

如果客戶始終堅持這是優化需求,我們也可以通過自身的專業能力,讓優化需求改動量要么更小、要么更合理。

這一步有幾個前提:

  1. 產品經理對現有業務和系統現狀很熟悉,知道改動過程中可能存在什么風險,或者能夠通過底層設計邏輯尋找更簡單的改造方式;
  2. 產品經理在團隊內部有話語權,否則優化過程中一定會四處碰壁,相互推諉;
  3. 有一定的技術思維,能夠初步評估不同解決方案所需的改造工作量。

這三點其實可以匯集為一點:這個產品經理經驗豐富,能力強。

當然,實際工作中,類似的問題很多人都會直接上升到領導層或商務層,通過公司的力量來解決。這種方式本身沒有問題,只是對于我們產品經理個人而言,缺少了一些可以嘗試、可以鍛煉的機會。

通過困難收獲的成長,速率還是很快的。

六、優化的邊界在哪?

即便是功能優化,同樣的坑也不要掉兩次。原需求范圍沒有框定清楚,優化需求的范圍一定要協商一致。

另外,這些優化功能同樣需要進行工作量評估,即便客戶現在沒有結算,我們視其為沉默成本,后續迭代新合同時,如果客戶信任感又重新建立起來了,再把工作量補回來也未嘗可知。

七、關鍵問題是什么?

我覺得出現這個問題的本質是團隊內的需求管理流程出了問題。

需求分析階段無論客戶是否參與,需求評審時雙方一定沒有達成一致(5千字拆解【需求評審】,讓評審效果最大化)。

或者后續需求變更的流程不規范,無跡可尋,無證可依。

也可能因為雙方人員變動、工作交接沒做好,導致大家認知不一致(工作交接中的“交”與“接”)。

等等這些問題,其實都是產品經理的問題。

八、寫在最后

很多朋友會提到“契約精神”這個詞,我覺得要從兩個方面來看:

  1. 產品經理不要主動、多次和客戶方提合同范圍,提合同邊界。因為如果真要較真起來,那一紙合同中沒有約定的功能可太多了,客戶隨便提一些問題,就夠產品經理和項目團隊喝一壺的。
  2. 大部分客戶也是講究契約精神的,即便偶爾會較真,會為難,但他也需要為自己的企業負責,也需要為自己的項目結果負責。畢竟,大家都是為公司做事。

所以,優化需求到底算不算新需求,這個問題我說了不算,你說了也不算,但我們可以通過很多行為,讓說了算的人,按我們的設想計算。

我最終的觀點可以概括為一句話:

先退一步表態,再通過專業性緩和關系,以需求洞察為基準,尋找雙方都滿意的方案,最終促使客戶退一小步。

不過要記得,下一個周期,從售前便開始抓起,共建信任關系。

專欄作家

不想延期,公眾號:不想延期,人人都是產品經理專欄作家。半路轉行的B端泛金融產品,堅持“以實踐驗證理論,以輸出倒逼成長”的目標。點滴珍貴,重在積累

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