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作為產品設計的重要流程之一，需求分析對很多產品經理感覺都是一個棘手的事兒。這篇文章，我們從理論落到某個用戶場景去分析，理解“需求分析”的深意。

近兩年出現了不少“解放設計師雙手”的設計工具、AI工具，我們似乎能很快輸出N種流程方案、N種布局方案、N種UI風格等等。問題是：這樣窮舉設計方案的工作方式當真有效嗎？

請警惕“莫得感情”的出圖機器！具備競爭力的設計師必須有自主意識，包括清晰的思維邏輯、果敢的決策力。而體現這一意識和能力的重要環節之一，就是產品生產鏈路中的首個環節“需求分析”。

需求分析并不僅僅是產品經理的事兒。

從共同目標的角度來看，互聯網企業在崗位劃分上區分了產品經理、設計師、開發工程師等，是順應人的精力時間有限、術業有專攻的自然規律，但是從業務目標來說，每一個崗位都應該對“最佳用戶體驗和最大化商業利益的平衡”負責，確保這艘船在正確的航道上。

所以，如果每個“船員”都具備主人翁意識和需求分析的能力，航程必然更健康穩健。

對設計師來說，需求分析不僅僅是“這個功能要不要做”的問題，也會影響后續的設計方案決策。

每一次的功能增刪或調整，都是在改變用戶接收產品界面信息的整體效用，那么每一個產品需求的分析都要評估這個功能在整個信息架構、用戶體驗鏈路的位置孰輕孰重，也就必然會影響你的設計方案決策。

一、產品需求從哪里來？

“有用戶反饋說……”

“國慶節快到了，我們策劃了一個活動……”

“這個付費轉化率很低，達不到預期。我們想……”

……

產品需求的來源多種多樣，可能來自產品經理、用戶反饋、產品數據、市場風向、技術革新等等。當然，還有來自作為設計師的”我自己“。當我靈光一閃想到一個很炫酷的小創意，情感上免不了自以為是地想”咱們產品這么不做這個“——這個時候我也會用需求分析的框架來質問自己：“值不值得做（價值評估）”、“應當先做什么（優先級）”、“用戶需求要滿足到什么程度（核心體驗鏈路）”這三個問題。

二、做需求分析，要想什么？

我們常說產品需求要“洞察用戶真正的需求”，要明確“用戶價值”。剛入行的時候，我們都會點點頭，心想“對哦”。

可是什么是“真正的”、什么是“假的”、什么是“價值”？

說實話，這些概念都挺虛的。

只有當理論落到某個用戶場景去分析，我們才能理解其深意。

先說點虛的，什么是“價值”？

價值是多維度的概念，在不同的學科中都會在“價值”前加一個表范圍的定語，比如“勞動價值”、“經濟價值”、”社會價值”。

隨著互聯網的發展，我們出現了兩個重要的新詞“用戶價值”和“產品價值”。

對于用戶而言，他們購買或使用產品或服務是為了滿足特定的需求，比如提升效率、獲得愉悅、獲取經濟收益等。那么我們說這個產品具有“用戶價值”。

所以需求分析首先是“評估價值”，而價值評估則拆分為“用戶價值”和“商業價值”兩部分。即使當下的需求目標是提升用戶規模（拉新、促活、挽留等），并不需要用戶掏錢，也是為了實現長遠的商業價值。當然，這僅適用于以盈利為目標的企業，非盈利組織還有“社會影響力”的目標，不在本文討論范圍內。

下面我們進一步拆解價值評估：“用戶價值評估”和“商業價值評估”。

1. 用戶價值評估

1）解決哪些用戶在什么場景下的什么問題？

這個問題越具體到“人”，就越容易分析。如果需求來自于用戶反饋，我們溯源到具體的用戶。

有一個朋友出去創業，想做一個“找飯搭子”的同城陌生人交友軟件。他說，偶爾看到微信朋友圈有人召喚“有沒有人一起探店”的動態，去網絡社區搜索“飯搭子”、“同城探店”等詞匯也能看到不少帖子。而且探店吃飯這件事直接關聯消費，商業模式很清晰。他想通過他的產品解決“用戶｜在探店場景中｜無法及時找到飯友”的問題。——“找飯友”是一個行為動作，沒有切入到用戶的內在需求。

定義用戶價值不能只停留在“行為上”，可以嘗試找到目標用戶做定性訪談，進一步深挖問題。比如，我們想進一步把問題下鉆，可能會問到這些問題：

• 用戶為什么要找飯友？不能一個人探店？
• 用戶為什么找不到“飯友”？
• ……

我們進一步細化“用戶-場景-問題”的價值定義：

解決一線城市年輕用戶（尤其是剛遷移新城市的年輕人）｜通過約伴探店｜解決同好交友（社群需求）、“量大”餐館均攤成本（省錢需求）、獲得更愉悅的吃飯氛圍（情緒需求）的問題。

那有了這個用戶價值定義是不是就可以順利立項呢？

——看這個文章的篇幅，你只讀了不到一半，當然還有更多需要推敲的問題，請繼續閱讀。

2）這個需求接觸不到真實用戶怎么辦？

有時候我們的需求來源可能是市場風向、技術革新帶來的未知變化。我們無法直觀地獲知“具體的用戶是誰”、“TA在什么場景遇到什么問題”。

——這種情況，我們則需要反向思考：這個需求如果做了，獲益的用戶是誰？滿足了他們在什么場景下的需求？如果不做，用戶會不會因此棄用我們的產品？可能流失的用戶，大盤占比可能是多少？是不是高價值用戶？

用上面的思路去層層推敲，可能會否定原來的產品策劃，可能會挖掘出新的需求，可能會改變需求的優先級。

值得一提的是，有時候經過層層推敲，最終得到的決策可能會與市面上的競品有所雷同。也就是我們經常會問的一個問題：為什么A產品已經做了這件事，B產品還要做同樣的事情？

有的功能或服務是順應用戶需求而產生的，如果有所缺失，就無法達成用戶目標。比如短視頻產品都會做點贊和評論，因為視頻創作者和消費者分別有“獲得認可”的被尊重訴求、”表達意見“的掌控欲等心理需要。而產品則需要這些點贊和評論數據去評判內容熱度和豐富個性化標簽，以優化內容的推送機制。很多同一賽道的產品會有雷同的功能，雖然常常被調侃為”相互抄“，但是真正做需求分析才能看清“什么是無腦抄”、“什么是必然如此”。

2. 商業價值評估

1）用戶會為你這個新產品/新功能買單嗎？

我們找到一個有用的需求點是簡單的，因為需求的來源真的太多太多，但是當我們發現，用戶不一定會為我們的新產品或新功能買單。請注意，這里的“買單”不限于用戶掏錢，還包括用戶決定使用哪個產品的決策成本、用戶愿意花費在某個產品的時間和學習成本等。

那我們怎么預判用戶會不會買單呢？或者，如何提升用戶的買單意愿呢？

如前面所言，“用戶價值”就是通過你的產品獲得了預期的效用。效用可以是省了時間、省了錢、省了學習成本、獲得情緒價值、獲得安全感等。而用戶對效用的感知，往往是對比過去經驗的解決方案得到的。所以，我們首先要看用戶之前是怎么解決這個問題的，然后是用戶遷移到新的解決方案（使用新產品或新功能）要付出多少成本。

繼續用上面“飯搭子”的案例：

——我們從這個案例可以看到，當我們做成本對比，不能簡單地說新舊方案哪個成本更高。用戶付出的“成本”是多維度，包括“時間成本”、“經濟成本”、“安全風險”等維度。

“飯搭子”這個新方案，對比舊方案，并沒有沒有壓倒性的成本優勢。我們雖然可以通過產品設計和運營降低當中的用戶成本，比如通過用戶歷史參與數據（參與飯局次數、飯友評價、真實職業信息等）提供用戶靠譜度評分，以降低安全成本。但消除用戶成本，需要花費較大的資源投入，我們可以預判這不是一個高ROI的產品項目。

有趣的是，人不是完全理性的。有的場景，只要其中一項成本感知強烈，人就可能選擇棄用這個產品。比如“飯搭子”這個案例中，女性用戶對安全風險更為敏感，女性用戶更不愿意嘗試陌生社區。

如果我做的是一個非常創新的項目，真的沒辦法找到“舊方案”做對比呢？或者我無法獲知舊方案的用戶成本呢？——我們依然建議盡可能地接近用戶、收集足夠多的信息，以輔助判斷。如果依然非常不明朗，可以通過MVP的方案去預估。關于MVP實踐的書籍和網絡資料很多，大家可以自行搜索。

2）多少用戶會買單呢？

? 確認了這個需求有用戶價值

? 確認了有XX需求的用戶很可能會買單

——接下來可以開干了嗎？

不夠，還需要預判收入規模。因為：收入=客單價x支付用戶數=客單價x訪問用戶數x支付轉化率。

這個等式適用于一般的to C產品，不同的產品可能有差異，比如視頻用戶的使用時長可能與產品收入掛鉤，那么用戶時長也需要作為一個變量放入到你的產品收入公式中。

當我們要開發一個新的付費互動功能，我們需要做數據預估：這個互動功能放在這個位置，每天的曝光可能是多少？按照此頁面同樣位置的點擊轉化和其他功能的付費轉化，能否預估這個新功能的收入？這個收入規模值得投入X天的開發人力嗎？

如果這個需求的直接目標不是收入，而是獲取更大用戶規模。我們也同樣用“等式”這個思考方式來去做數據估算，只是把“收入”理解為用戶量或其他目標數值、而非金錢收入。

當然，通過歷史數據估算收入是比較理想的情況。如果身處一個數據體系建設落后的企業中，我無法獲取足夠的數據支持，怎么辦呢？或者，這是一個絕對的革新體驗（比如AI輔助內容創作），我無法用過往的數據或經驗評估收入規模，怎么辦呢？

那么，至少解答“解決哪些用戶在什么場景下的什么問題”，來看看這個需求的用戶場景覆蓋是否足夠廣；再權衡為了獲得這個新產品/新功能帶來的新體驗，用戶要投入哪些成本，以此做需求的排除法——跟創業一樣，做產品本身就存在了諸多不確定性，并非所有的決策都能通過公式去論證。我們只能在有限條件下盡量選擇做正確的事，排除那些大概率不能成功的事。然后嘗試MVP，或直接交給市場和時間驗證。

此外，如果設計師想作為初創成員加入新產品，還要跑通可持續的盈利模式。這里又是一大塊學問，比如了解這個企業做這件事的資源優勢等等，本文作者的知識域和本文篇幅都有限，建議感興趣的朋友翻看商業分析相關書籍。但是新舊方案的用戶成本對比、收入公式的拆解，依然是重要且可行的商業價值視角。

3. 優先級

“優先級”可以分為兩層理解，一層是產品需求之間的優先級排序，另一層則是功能范圍層的優先級，也就是我們聊需求經常會問的問題：我們明確了這個產品需求當下就要啟動，但是當前要做到什么程度呢？

前者，對比不同需求的產品價值大小，再結合開發實現成本和耗時、是否需要追趕某個時間節點等，產品需求之間優先級不難得出。而設計師更多要思考的是后者。

舉個例子：開學季馬上要到了，產品經理了解到學校有類似“語文朗誦作業打卡”的作業打卡訴求。我們希望搶時間窗去滿足這個大規模的家校場景，即“如何最快地滿足每日/周重復的信息收集需求”？作業打卡場景可否延伸到其他打卡場景，不同的打卡有何共性或差異？

其中“最快”暗含的意思是“這個功能至少要做到什么程度才能滿足最核心的用戶需求”。這個時候，我們拉了一個表格，快速梳理不同用戶角色（比如區分“打卡創建者”和“參與打卡者”）的體驗鏈路，再決策各個體驗環節的功能復雜度要到哪里。

從全盤中抽取出體驗閉環的最小集

不要忽視商業競爭中的時間差，因為搶先占領市場的產品實際上是提升用戶遷移到競爭對手的成本。過去我們提倡匠人精神，不放過每一個細節。而當前激烈的市場競爭環境下，“有的放矢”比“摳細節”更加重要。

三、小結

我們歸納一下需求分析的思路，多問問這些問題：

需求分析是比較考驗全局觀、邏輯性、數理分析和共情能力的。工作中可以通過拉表格、思維導圖、白板等工具梳理思路。如果你喜歡寫文字，那就用寫的方式。

總之，切忌接到產品需求就動手出界面方案。