面向大客戶的SaaS中，既然PaaS平臺更為易用，而且通過聚焦垂直賽道，在滿足個性化需求的能力大大增強，但為什么會容易被撤掉呢！

一位朋友告訴我，不久前，某知名SaaS公司正式解散了PaaS項目組，并裁掉了相關團隊。

要知道，該公司在去年才融資了幾個億，正是要大展拳腳的時候。推翻這樣一個戰略級項目，無疑是一個重大而又痛苦的決定。

但是，在我看來，這件事件并非個例。它反映了在“看起來很美”的背后，也隱藏著致命的詛咒。如果只看到其美好的一面，這樣的裁員故事，未來還會重演。

一、繞不開的PaaS

只要是面向大客戶的SaaS產品，都繞不開PaaS這個話題。

十幾年前，我還在Oracle公司的時候，我們的項目就已經有很大一部分個性化需求，通過PaaS來交付。

效果當然立竿見影。

和全代碼開發相比，PaaS不但可以快速滿足客戶需求，更重要的是可以節約大量二次開發成本。

和過去Oracle的PaaS相比，如今的PaaS平臺不但更為易用，而且通過聚焦垂直賽道，滿足個性化需求的能力大大增強。

一家頭部SaaS公司的PaaS負責人告訴我：對于大部分企業，他們的SaaS產品能滿足70%的通用需求，而剩余30%個性化需求，基本都能夠通過PaaS的無代碼、低代碼能力完成交付。

這意味著，擁有成熟PaaS平臺的SaaS公司，在交付效率和成本上都擁有著巨大優勢，從而對競爭對手形成降維打擊。

然而，PaaS這么美好，為什么知名SaaS公司還要主動放棄呢？

二、PaaS的詛咒

如果美好愿望變成不可承受之重，原因很可能在于我們過于關注美好的一面，而忽略了其背后巨大的風險。

1. 燒錢機器

Paas的美妙之處在于積木化、低成本的程序搭建能力。

為了盡可能多的降低開發成本，同時盡可能高的匹配用戶需求，PaaS往往需要搭建一個強大而又復雜的功能架構。而強大能力的背后，則是巨大的投入。即便是在2007年就開始建設PaaS的Salesforce，在幾年前仍然保持著4000人的PaaS團隊。

這個規模甚至超過國內大部分SaaS公司。

除了強大的能力——和SAP、Oracle等傳統軟件不同——SaaS公司對PaaS的交互體驗也有著更高的要求。

畢竟，只有讓企業用戶、合作伙伴都能夠低成本的使用，PaaS的價值才能得到最大程度的挖掘。

而“高度復雜功能+高標準交互體驗”，就必然導致PaaS系統的構建需要耗費大量資金——根據可靠消息，國內相對成熟的PaaS系統，耗資都在數億以上。

這可能就是，該知名SaaS公司最終推翻PaaS項目的主要原因。

2. 改造風險

2014年，北森決定搭建PaaS平臺。

然而他們很快發現，獨立存在的PaaS平臺價值不大，必須讓SaaS在新的PaaS平臺上重新“長出來”。

這是因為，最常見的個性化需求，往往不是在標準功能外新增一個獨立表單或流程，而是對現有標準功能或流程的“二次改造”。

結果，北森頂著巨大的壓力，將所有SaaS產品在PaaS平臺上“重做”了一遍。用北森聯合創始人紀偉國的話來說，“之后在生死邊緣徘徊了好幾年”。

造成這一局面的關鍵在于，2014年的北森SaaS已經不是一個簡單的產品，而是一個包含招聘云、繼任云、績效云等多個模塊的大型SaaS產品。

對于北森來說，這無異于打碎骨頭，再重新拼起來。也就是說，越是成熟、龐大的SaaS產品，將底層改造為PaaS平臺就越為困難。對于創業已經好幾年的SaaS公司來說，這可能是一個巨大的風險。

那么，什么時候是最好的改造時機呢？

我覺得應該符合以下兩個條件：

1. 已經驗證了PMF。
2. 確認走大客戶路線。

沒有驗證PMF，搭建PaaS可能是白費力氣；如果還不確定走大客戶路線，就沒有建設PaaS的必要。

滿足了這兩個條件，越早建設往往就意味著越低的重構成本和風險。

3. 規?；葳?/h3>

如果目標賽道不夠大，比如某些行業垂直型SaaS，如果貿然投入PaaS，可能就會掉入規?；葳?，即PaaS的投入不能得到合理的回報。

目前來看，PaaS建設比較成功的SaaS公司，都有幾個特點：

1. 產品線長，比如北森的產品涵蓋了從人事、招聘到BI的完整HR模塊。
2. 覆蓋行業廣，比如紛享銷客就重點覆蓋了裝備制造、快消品等八大行業。
3. 建設早，比如北森在2014年就把PaaS平臺作為戰略目標。

這些特點使得SaaS公司有更大的機會獲得回報。

這也意味著，后入場的SaaS公司——特別是所在行業已經有成熟PaaS平臺的公司——需要更謹慎的衡量ROI。

4. 創新風險

在某種意義上來說，PaaS是SaaS的替代——對于交付人員來說，如果能用PaaS搭出一個60分的系統“應付”客戶，又何必用10倍的時間和成本去交付一個100分的標準化功能呢？

這就導致了PaaS的終極風險：創新風險。即對SaaS功能的過度替代效應。

我注意到，凡是PaaS能力很強的公司，項目組的重要性都在逐步升高，而產品部的重要性則在逐步降低。

這就意味著，SaaS公司正在變成項目制公司。

雖然它的交付成本遠低于傳統軟件公司，但也正在喪失作為一家SaaS公司最寶貴的東西：產品創新能力。比如，面對一個新需求，如果標準功能不滿足，項目人員大概率會通過PaaS能力進行交付，而不是給產品部提交一個功能需求。

這就意味著，客戶的需求無法傳遞到產品部，從而錯失了產品化的潛在機會。

但實際上，SaaS標準功能的意義，遠不止滿足需求。在提升用戶體驗，以及沉淀最佳實踐等方面，也具有不可替代的作用。

而用PaaS搭建的應用，往往追求60分原則——用戶接受即可——這也導致它不如SaaS功能完美，后期維護的成本、風險也很高。

另外，PaaS能力足夠強大以后，項目經理的重要性大大增強，成為“最懂客戶的人”。

這當然是好事。但也意味著產品經理的重要性和專業性都大大弱化。我們曾經自嘲的“原型仔”，在未來可能成為更普遍的現象。

然而，項目經理的本職工作是交付項目，而不是產品迭代。其他部門又缺乏對一線場景的把握，那么未來，誰又來負責SaaS公司的產品創新呢？

三、不要盲目追逐PaaS

Paas不是SaaS成功的唯一路徑。

對于以中小企業為主，或者專注于細分賽道的SaaS公司來說，打磨好行業解決方案，深挖專業護城河，才是優先級最高的工作。

更重要的是，一個細分行業不需要兩家一樣的企業。

良性的生態應該充滿多樣性。優秀的企業家，也不應該去做“別人已經做得足夠好的事情”。

PaaS只是一種手段，真正重要的，是要把自己打磨成一家“不一樣”的企業。