PaaS的詛咒
面向大客戶的SaaS中,既然PaaS平臺更為易用,而且通過聚焦垂直賽道,在滿足個性化需求的能力大大增強,但為什么會容易被撤掉呢!
一位朋友告訴我,不久前,某知名SaaS公司正式解散了PaaS項目組,并裁掉了相關團隊。
要知道,該公司在去年才融資了幾個億,正是要大展拳腳的時候。推翻這樣一個戰略級項目,無疑是一個重大而又痛苦的決定。
但是,在我看來,這件事件并非個例。它反映了在“看起來很美”的背后,也隱藏著致命的詛咒。如果只看到其美好的一面,這樣的裁員故事,未來還會重演。
一、繞不開的PaaS
只要是面向大客戶的SaaS產品,都繞不開PaaS這個話題。
十幾年前,我還在Oracle公司的時候,我們的項目就已經有很大一部分個性化需求,通過PaaS來交付。
效果當然立竿見影。
和全代碼開發相比,PaaS不但可以快速滿足客戶需求,更重要的是可以節約大量二次開發成本。
和過去Oracle的PaaS相比,如今的PaaS平臺不但更為易用,而且通過聚焦垂直賽道,滿足個性化需求的能力大大增強。
一家頭部SaaS公司的PaaS負責人告訴我:對于大部分企業,他們的SaaS產品能滿足70%的通用需求,而剩余30%個性化需求,基本都能夠通過PaaS的無代碼、低代碼能力完成交付。
這意味著,擁有成熟PaaS平臺的SaaS公司,在交付效率和成本上都擁有著巨大優勢,從而對競爭對手形成降維打擊。
然而,PaaS這么美好,為什么知名SaaS公司還要主動放棄呢?
二、PaaS的詛咒
如果美好愿望變成不可承受之重,原因很可能在于我們過于關注美好的一面,而忽略了其背后巨大的風險。
1. 燒錢機器
Paas的美妙之處在于積木化、低成本的程序搭建能力。
為了盡可能多的降低開發成本,同時盡可能高的匹配用戶需求,PaaS往往需要搭建一個強大而又復雜的功能架構。而強大能力的背后,則是巨大的投入。即便是在2007年就開始建設PaaS的Salesforce,在幾年前仍然保持著4000人的PaaS團隊。
這個規模甚至超過國內大部分SaaS公司。
除了強大的能力——和SAP、Oracle等傳統軟件不同——SaaS公司對PaaS的交互體驗也有著更高的要求。
畢竟,只有讓企業用戶、合作伙伴都能夠低成本的使用,PaaS的價值才能得到最大程度的挖掘。
而“高度復雜功能+高標準交互體驗”,就必然導致PaaS系統的構建需要耗費大量資金——根據可靠消息,國內相對成熟的PaaS系統,耗資都在數億以上。
這可能就是,該知名SaaS公司最終推翻PaaS項目的主要原因。
2. 改造風險
2014年,北森決定搭建PaaS平臺。
然而他們很快發現,獨立存在的PaaS平臺價值不大,必須讓SaaS在新的PaaS平臺上重新“長出來”。
這是因為,最常見的個性化需求,往往不是在標準功能外新增一個獨立表單或流程,而是對現有標準功能或流程的“二次改造”。
結果,北森頂著巨大的壓力,將所有SaaS產品在PaaS平臺上“重做”了一遍。用北森聯合創始人紀偉國的話來說,“之后在生死邊緣徘徊了好幾年”。
造成這一局面的關鍵在于,2014年的北森SaaS已經不是一個簡單的產品,而是一個包含招聘云、繼任云、績效云等多個模塊的大型SaaS產品。
對于北森來說,這無異于打碎骨頭,再重新拼起來。也就是說,越是成熟、龐大的SaaS產品,將底層改造為PaaS平臺就越為困難。對于創業已經好幾年的SaaS公司來說,這可能是一個巨大的風險。
那么,什么時候是最好的改造時機呢?
我覺得應該符合以下兩個條件:
- 已經驗證了PMF。
- 確認走大客戶路線。
沒有驗證PMF,搭建PaaS可能是白費力氣;如果還不確定走大客戶路線,就沒有建設PaaS的必要。
滿足了這兩個條件,越早建設往往就意味著越低的重構成本和風險。
3. 規?;葳?/h3>
如果目標賽道不夠大,比如某些行業垂直型SaaS,如果貿然投入PaaS,可能就會掉入規?;葳?,即PaaS的投入不能得到合理的回報。
目前來看,PaaS建設比較成功的SaaS公司,都有幾個特點:
- 產品線長,比如北森的產品涵蓋了從人事、招聘到BI的完整HR模塊。
- 覆蓋行業廣,比如紛享銷客就重點覆蓋了裝備制造、快消品等八大行業。
- 建設早,比如北森在2014年就把PaaS平臺作為戰略目標。
這些特點使得SaaS公司有更大的機會獲得回報。
這也意味著,后入場的SaaS公司——特別是所在行業已經有成熟PaaS平臺的公司——需要更謹慎的衡量ROI。
4. 創新風險
在某種意義上來說,PaaS是SaaS的替代——對于交付人員來說,如果能用PaaS搭出一個60分的系統“應付”客戶,又何必用10倍的時間和成本去交付一個100分的標準化功能呢?
這就導致了PaaS的終極風險:創新風險。即對SaaS功能的過度替代效應。
我注意到,凡是PaaS能力很強的公司,項目組的重要性都在逐步升高,而產品部的重要性則在逐步降低。
這就意味著,SaaS公司正在變成項目制公司。
雖然它的交付成本遠低于傳統軟件公司,但也正在喪失作為一家SaaS公司最寶貴的東西:產品創新能力。比如,面對一個新需求,如果標準功能不滿足,項目人員大概率會通過PaaS能力進行交付,而不是給產品部提交一個功能需求。
這就意味著,客戶的需求無法傳遞到產品部,從而錯失了產品化的潛在機會。
但實際上,SaaS標準功能的意義,遠不止滿足需求。在提升用戶體驗,以及沉淀最佳實踐等方面,也具有不可替代的作用。
而用PaaS搭建的應用,往往追求60分原則——用戶接受即可——這也導致它不如SaaS功能完美,后期維護的成本、風險也很高。
另外,PaaS能力足夠強大以后,項目經理的重要性大大增強,成為“最懂客戶的人”。
這當然是好事。但也意味著產品經理的重要性和專業性都大大弱化。我們曾經自嘲的“原型仔”,在未來可能成為更普遍的現象。
然而,項目經理的本職工作是交付項目,而不是產品迭代。其他部門又缺乏對一線場景的把握,那么未來,誰又來負責SaaS公司的產品創新呢?
三、不要盲目追逐PaaS
Paas不是SaaS成功的唯一路徑。
對于以中小企業為主,或者專注于細分賽道的SaaS公司來說,打磨好行業解決方案,深挖專業護城河,才是優先級最高的工作。
更重要的是,一個細分行業不需要兩家一樣的企業。
良性的生態應該充滿多樣性。優秀的企業家,也不應該去做“別人已經做得足夠好的事情”。
PaaS只是一種手段,真正重要的,是要把自己打磨成一家“不一樣”的企業。
專欄作家
王戴明,微信公眾號:To B老人家,人人都是產品經理專欄作家,多年互聯網產品與信息化管理經驗。
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作者真棒