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下面這篇文章是筆者整理分享關于CRM管理體系建設方法論實踐的相關內容，其中包括產品如何分析、如何重構CRM以及方法論總結。想要了解的同學可以看一看哦！

【案例】今年年初與一位研發中心領導交流，他說現在公司面臨一個很頭疼的問題：公司的客戶遍布全國，但對客戶的了解有限，挖掘不出提升業務的價值。公司也投入了很大的研發資源試圖建設起CRM系統，但是搞了4年，產品經理都換了好幾批，但最終沒有成功。

公司的基本情況：貿易行業，在全國各省均有分公司，對接B端客戶，客戶通過門店將商品最終售賣給消費者。

CRM系統基本情況：已搭建比較完整的功能，有客戶信息、客戶拜訪、商機跟進、銷售數據、分場景管理功能等，但是業務人員使用意愿不強，食之無味棄之可惜。

領導認為核心原因是沒有找到能打動業務人員，讓他們離不開的場景功能。今年打算再嘗試一次，如果快速試錯還不成功，就決定徹底放棄。而手下沒有可用之人，負責過CRM系統的產品經理均表示這是一個深淵，能爬出深淵的可行性很小。

接下來，我們開始分析如何爬出深淵。分析中會加入一些產品方法論的闡述。

一、如何分析

產品分析首先要確定應站在什么層面做分析，比如：業務述求的功能層面、系統整體架構層面、業務團隊的團隊定位層面、公司整體層面。

我們通常認為理所應當站在更高層面做分析，但實際上很多產品經理的慣性思維只停留在業務訴求的功能層面；優秀的產品經理會先構建系統架構再規劃具體功能；更少的產品經理會廣泛征求業務方意見，對產品架構內的功能做優先級排序和適用性調整。

到這一步已經是大部分產品經理的思考極限了，而只有真正懂業務、懂業務團隊的產品經理會站在公司整體角度思考業務運營模式、業務團隊定位，再構建系統架構以支持調優后的業務模式，逐級明晰，直到形成完整的管理體系解決方案。

1. 系統方向和定位

分析公司當前已有系統，抽象出公司層面系統價值傳遞圖：

系統價值傳遞圖：運營管理層制定決策–>業務層執行決策并向業務系統提需求–>業務系統支持業務層的執行操作–>業務系統執行數據集合于數據中臺–>數據中臺處理數據、分發數據，支撐運營管理層的決策–>運營管理層獲取更多信息，制定更科學的決策。

其中，我們發現數據中臺對運營管理層的支持僅限于數據傳遞，數據傳遞的效果依賴于運營管理層對數據信息的處理能力。

這部分是斷層的，即數據沒有通過線上化的方式落地成為一個可管控、可復盤、可調優的業務流程。這導致數據中臺遇到了數字化建設的第一個瓶頸（數據通過報表賦能業務，起到多大的作用完全依賴于使用者的能力）。

如何打破這個瓶頸呢？記住一句話：任何不涉及流程重構的數字化轉型，都是在裝樣子。

那如何才能涉及到流程重構呢？辦法是基于現有業務形態做主流程建設–>執行監控–>執行分析（效率、效果）與調優–>流程重構–>業務模式升級–>新的主流程建設。以此形成良性迭代機制，業務和產品同步向上螺旋調優。

產品的終極形態是成為業務的中軸，業務圍繞中軸迭代能力。

2. 定位拆解

我們將業務操作場景抽象化為業務鏈接圖：

（1）銷售業務泳道上，【銷售管理】通過場景管理【銷售執行】，銷售執行落地于實際業務，銷售管理-銷售執行-落地于業務這條鏈路上各場景數據得到記錄。形成銷售業務的縱向管理；

（2）業務協作上，銷售業務與運營業務、產品業務也會通過場景形成協作關系，協作的成果也會向下落地于實際業務、向上聚合成為元數據。以此形成對銷售業務的橫向管理。

業務在不斷迭代，產品也在不斷迭代。我們沒有辦法預先迭代出所有業務需要的場景功能，甚至不能領先于業務在深層次掌握業務脈絡的情況下，站在空中俯瞰整體業務，準確找到管理需求和場景。

更加現實的做法是【織網】，從一個節點出發，連接另一個節點，逐步組建一張覆蓋整體業務的網，承載信息流轉和功能操作，此為信息化；在能夠俯瞰全局基礎上評估信息流轉順暢度和效率，尋找業務洼地引入新的管理策略再造流程，推動業務水平升維，此為數字化。

據此，對CRM管理體系得以拉通：縱向暢通業務管理和業務執行，建立銷售流程的縱向管理體系；橫向鏈接業務域內的其它關鍵崗位，建立核心業務整體管理體系。

明確了系統定位和管理體系，我們得出了之前CRM失敗的兩個重要原因：未與其它系統串聯，功能孤立；功能完整但集中于銷售執行側，縱向、橫向均未鏈接。

對比上圖中紅框標注的范圍與整個業務鏈接圖的范圍大小，就可以理解產品人員視野高低間的差距有多大。（雖然這家簡單比較不太科學）

面向單一人員的工具型產品面臨的問題：

1. 無管理場景，生命周期完全決定于使用人的自覺和習慣，通常都會很快隕落；
2. 單純功能疊加，不具備構建相互鏈接形成網絡以自我發展能力。

從中提煉出產品規劃的原則：產品是管理的承載，無管理則無產品。

發現沒有，如果我們從上至下分析，失敗原因很容易找到，而如果至下而上分析，則會盲人摸象，難以找不到真正原因。這也是公司負責過CRM系統的產品經理覺得它是深淵的思維層面原因。

3. 小結

以上分析，讓我們得出了重構CRM系統的初步思路：

【產品方向】：公司的產品矩陣缺失數字化建設的關鍵一環（運營管理平臺），CRM系統的天然屬性決定它能更快地觸達一線業務員、客戶和業務，可以作為業務系統和數據系統的觸角，鏈接起業務各參與方。由CRM系統逐步拓展成為運營管理系統。

【管理體系】：縱向暢通業務管理和業務執行，建立銷售流程的縱向管理體系；橫向鏈接業務域內的其它關鍵崗位，建立核心業務整體管理體系。

至此，我們可以初步判斷：CRM系統的重構不是一個快速尋常應用場景試錯，不行就撤的項目，而是一個必然會成，必然對業務產生大價值的項目，是一個必然被需要，一定可不斷推進建設的管理體系。

二、 如何重構CRM

知曉了CRM的產品建設方向和建設要求，我們再來具體探討如何重構CRM系統。

我們的目標是建設CRM管理體系，讓CRM推動、聯動業務，形成長效運營模式，而不只是搭建CRM產品功能。

1. CRM管理場景：銷售團隊管理、客戶管理、主流程管理、業務管理

1) 銷售團隊管理：提高銷售效率、效果。

2) 客戶管理：沉淀客戶資產，挖掘客戶價值。

3) 主流程管理：疏通銷售業務流程，銷售全流程可線上處理和跟進，可清晰識別阻塞點，推動銷售成單。

4) 業務管理：銷售業務全流程、全場景線上管理，可不斷沉淀管理方法，推動業務長效運營。

2. 產品基礎功能架構

3. 產品迭代階段

建設CRM管理體系的建設大致分為三個步驟：

（1）建骨架：管理體系框架形成，業務按照科學的流程運營；

（2）造肌肉：覆蓋更多業務場景，信息化推動效率提升；

（3）重構大腦：團隊能力評估、客戶價值評估、決策系統形成，業務提升到新高度。

具體如下：

• 第一階段：基礎但規范的系統管理、客戶管理、銷售主流程管理、銷售數據報表功能；
• 第二階段：依據實際業務拓展功能場景，同時補充完善基礎功能；
• 第三階段：客戶模型的應用，建立更高層次、更精細化的客戶管理辦法；數據價值挖掘，提高團隊作業效率，優化銷售主流程，為運營決策提供系統化數據支撐。
• 第四階段：進入產品自運營階段-產品各模塊、業務各部門鏈接順暢。

三、方法論總結

1. 產品分析層次

產品分析層次：公司整體業務層面–>業務團隊的團隊定位層面–>系統整體架構層面–>業務述求的功能層面

前文提到，產品經理的思維層次提升并不是一件簡單的事情，它需要不斷的嘗試以培養思維意識，更需要不斷迭代對業務的理解，成為業務專家。學習，總會得到成長。

2. 產品體系建設

產品體系建設：產品定位–>產品體系–>產品架構–>功能

產品體系建設的方法論相比產品分析層次的方法論更具體，它提醒我們規劃產品時不要默認從產品架構開始或者產品功能開始，可以嘗試從產品定位和產品體系的角度思考。

以上是一些產品方法論的落地實踐過程。作為產品人，我們不希望自己只能成為一個功能設計人員，而是能夠具備整個系統的規劃能力。同樣，如果我們已經掌握整個系統的規劃能力，希望大家也能往更高的層次去學習、思考。

本文使用具體案例串聯起CRM管理體系建設的方法論，但其中很多細節未詳細介紹，后續文章將對此做專門講解。任何疑問均可在評論區說明。