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數字化轉型已然是當今商業戰略的一大基石，根據Gartner的《2023年度董事會調查》顯示，有89%的企業將數字業務視為其增長的核心。但該研究的另一項統計數據也顯示：在這些企業中，只有35%的企業已經實現了自己的數字化目標或正在實現這一目標。

這更加表明企業需要擁抱變革，并采用一種更靈活和更具前瞻性的方法來優化數字化轉型技能，以克服挑戰并實現數字化轉型。

而近期某機構出具的“1000余名企業高管調查報告”顯示，他們心中
可以推動數字化轉型所必備的第一技能便是技術，但同樣重要的還有關鍵領導力和文化能力，例如變革管理、戰略制定和業務關系管理，以及關鍵業務技能，如成本、產品和供應商管理，結果如下圖所示。

這些恰是企業常面臨的幾大類數字化轉型挑戰：

一、缺乏明確的目標和戰略

如果企業沒有一個明確的數字化轉型路線圖，就無法統籌調配精力和投資。為了應對這一挑戰，企業需要梳理戰略方向，構建戰略地圖。梳理戰略地圖，設計戰略目標、業績目標、KPI類型、KPI增長方式、KPI增長價值等內容。

企業在梳理戰略地圖時，首先要梳理三到五年內的規劃，并明確新的戰略目標，確定從上到下推行戰略的執行步驟，包括實施路徑、實施節奏、實施手段，且務必要讓企業中的關鍵利益相關者參與進來，確保戰略行動的高度集中。

二、缺乏管理能力

從業務層面來說，業務部門間缺乏協作會阻礙數字化轉型進程，導致難以達成跨部門協作，進而無法完全享受數字技術帶來的利好。

業務關系管理能確保數據技術部門與業務部門的目標保持一致，并且業務部門和職能部門的利益相關者能夠理解和支持數字化轉型工作。

同時，企業需要通過徹底的客戶調研、收集反饋和分析客戶體驗地圖，來辨別出客戶體驗管理中亟待改進的領域，幫助企業創建一系列以客戶中心、直觀且個性化的數字體驗，進而提高客戶滿意度與忠誠度。

三、落后的系統和基礎平臺

落后的系統和基礎平臺缺乏現代數字化解決方案所需的靈活性、可延展性以及集成能力。因此，建議企業對現有系統進行全方位評估，將其有序過渡到基于云的解決方案，并使用可擴展的服務平臺，繼而創建一個可以適應未來技術變革的靈活架構——數據中臺。

數據中臺可以幫助企業實現內外部數據的打通和融合，實現全域數據分析和應用。

四、抗拒變革

企業實行大變革可能首先就要面對來自內部員工抗拒的壓力。

要解決這個問題，企業需要為員工提供適當的變革管理培訓，與他們溝通并給予支持，在企業內營造變革與創新的文化氛圍。

同時，企業必須確保員工參與到數字化轉型的過程中，這樣他們就能更了解數字技術給個人和企業所帶來的利好。

必要時，企業還需采取非常措施，堅持變革路徑。比如1998年，任正非決意以IBM為師，以數字化為核心開啟一場對公司流程的大變革，遭到了不少“華為人”的抵制。

任正非在IBM總部聽取匯報，右一為IBM CEO郭士納對此，任正非態度堅決，并痛下殺手，處理了100多名干部，其中不乏核心高管。

就這樣，在內外部壓力接踵而至的情況下，任正非帶領華為終于在2008年完成了為期10年、耗資40億的數字化轉型，華為也一躍成為與愛立信、諾基亞等比肩的全球通信巨頭。

五、人才缺口

如今市場供不應求，但不缺技術人才，缺乏的是能夠推動技術團隊和業務協同一致、推動流程創新和業務自動化、利用技術來降低成本并縮短客戶的交付時間的人才，這也是數字化進程的挑戰之一。

這些不同類型的人才對市場關系、商業規則的掌握度、對業務的深刻理解等至關重要，在某種程度上還要理解復雜性和技術要求，這些專業且難得的人才包括首席數據官（CDO）、首席信息官（CIO）、首席運營官（COO）等。

這些人員構成的數字化轉型組織可以有效利用不同人才的關鍵技能，使團隊協作更加系統化、規范化，提升團隊的辦公效率和創新步伐。

想要完成構建數字化組織的目標，需要企業列出待完成工作的主要階段，明確存在哪些技能差距，以及如何彌補這些差距，可以通過招聘、外部推薦、內部選拔培訓等多種方式達成目標。

以上文章結合洪杉所著《數字化轉型過程中，企業會遇到的5大挑戰》、馬曉東所著《數字化轉型方法論（節選）》而成，侵刪。