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榮耀標(biāo)識(shí)關(guān)于中臺(tái)，從哪里來(lái)，到哪里去？
關(guān)于中臺(tái)的內(nèi)容，大家有了解多少呢？下面這一篇文章是筆者整理分享的關(guān)于中臺(tái)的相關(guān)內(nèi)容，里邊包含中臺(tái)的由來(lái)等等相關(guān)故事，大家一起來(lái)看看吧！
10年前中臺(tái)的戰(zhàn)略還是大家比較模糊的，現(xiàn)在大家都知道中臺(tái)。自從阿里爸爸推了中臺(tái)之后，各家效仿。在各個(gè)行業(yè)，各個(gè)公司實(shí)驗(yàn)，并寫書，論文，論壇不斷碰撞，到了今日，基本大家也有了心中的答案。
今天我們就來(lái)聊一聊中臺(tái)。中臺(tái)從哪里來(lái)，到哪里去？
一、中臺(tái)的由來(lái)和被遺忘的故事
一切的來(lái)源，都是來(lái)自Supercell。2015年，馬云參訪了這家芬蘭的公司?？吹剿麄兗业闹信_(tái)做的非常好，就帶回來(lái)了中臺(tái)的感念。
Supercell號(hào)稱是世界上最成功的移動(dòng)游戲公司，由6名資深游戲開發(fā)者在2010年創(chuàng)立。很多經(jīng)典的游戲都是出自這家公司，《部落沖突》、《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》、《海島奇兵》和《卡通農(nóng)場(chǎng)》等等。
這家公司只有150多人，但是每年?duì)I收180億美金。
現(xiàn)象級(jí)別的游戲本來(lái)就不多，可以一直“傳世”的游戲，并讓大家都知道的更不多。他們家擁有這么多款，到底怎么做到的呢。
帶著疑問(wèn)看進(jìn)去之后，發(fā)現(xiàn)這家公司有很多優(yōu)點(diǎn)。
1. 高效“細(xì)胞—部落”組織模式
Supercell的CEO，?？āづ思{寧（IlkkaPaananen），接受采訪時(shí)說(shuō)：在Supercell，我是權(quán)力最小的一個(gè)。我這么說(shuō)的意思是，我感覺(jué)我做的決定越少，我們公司運(yùn)作就越好。（開發(fā)）團(tuán)隊(duì)做出絕大多數(shù)決定，在理想情況下，他們應(yīng)該可以做所有決定。我用那個(gè)短語(yǔ)（“弱勢(shì)CEO”）來(lái)描述這種理念。
Supercell的CEO，埃卡·潘納寧，就是這位帥哥。
每個(gè)獨(dú)立游戲開發(fā)團(tuán)隊(duì)，稱為“細(xì)胞”團(tuán)隊(duì)，核心人員通常只有5人，最多也不會(huì)超過(guò)7人。員工雖然少，但都是行業(yè)頂尖人才，還有充分的自由度。
這種做法，有點(diǎn)像“三三制”，古代五人為一伍的制度，像美國(guó)海豹突擊隊(duì)的制度。很靈活，很高效。天才們放在一起，他們自然知道怎么合作。
2. 項(xiàng)目失敗，開香檳慶祝
在supercell公司，一款游戲推出遭到失敗后。其管理者的反應(yīng)是“太好了，這款游戲失敗了，證明了我們成功排除了一條錯(cuò)誤的道路”，隨后這支團(tuán)隊(duì)不是開復(fù)盤批斗會(huì)，而是搞party開香檳慶祝失敗，及早放棄失敗的產(chǎn)品，從失敗陰霾中走出，迅速地投入到新的產(chǎn)品研發(fā)中來(lái)。
有點(diǎn)像中國(guó)陶瓷制作中，失敗的作品就砸掉，可能出爐10個(gè)盤子，最后留下的就一個(gè)，那個(gè)就是精品，然后它的售賣價(jià)格會(huì)涵蓋所有失敗作品的成本。
這個(gè)模式非常好，二師兄認(rèn)為，這個(gè)模式才是Supercell成功的最大秘訣。
3. 有一個(gè)中臺(tái)
到了這里才開始談到中臺(tái)。就是Supercell有一個(gè)中臺(tái)，所有的游戲可以共用這個(gè)中臺(tái)，抽象了很多平臺(tái)的能力，可以給到各個(gè)游戲開發(fā)做好支持，這樣，只需要換一下皮膚，基本的算法和底層設(shè)計(jì)可以不用重新進(jìn)行。
這樣的模式，可以讓他快速?gòu)?fù)制出很多好的游戲作品。也可以接受反復(fù)的不斷試錯(cuò)。
來(lái)一頁(yè)二師兄的課件，看下理論概念。
就這樣，馬爸爸看到了中臺(tái)的好，把它帶回了中國(guó)，讓阿里開始推進(jìn)中臺(tái)。但是從整體Supercell制勝的秘訣來(lái)說(shuō)，不是只有一個(gè)中臺(tái)。精英文化組團(tuán)和只做精品的策略，把更多的精力放在了選擇上。這樣才保證了公司方向的正確性。
而且游戲行業(yè)和電商集團(tuán)行業(yè)也不一樣，不一樣的產(chǎn)業(yè)的模式，是不可以復(fù)制的。至少拿過(guò)來(lái)抄的時(shí)候，會(huì)有所不同。
2016年6月，騰訊以86億美元收購(gòu)了員工數(shù)不超過(guò)200人的Supercell公司84.3%的股權(quán)，每一名員工人均貢獻(xiàn)的估值超過(guò)3.54億人民幣。
之后Supercell再也沒(méi)有很好的作品問(wèn)世，游戲趨于商業(yè)運(yùn)營(yíng)，賣皮膚，賣卡居多。開始走下坡路。
二、阿里中臺(tái)建設(shè)和去中臺(tái)化
1. 共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，解決去煙囪的問(wèn)題
阿里最初的業(yè)務(wù)以1688和淘寶為主，各自為政，面向客戶以及業(yè)務(wù)對(duì)象均有較大差異。因?yàn)楦髯蕴匦院苊黠@，差異化很大，所以每個(gè)業(yè)務(wù)線發(fā)展各自為政，煙囪林立帶來(lái)了諸多不足，重復(fù)造輪子的現(xiàn)象明顯。
所以在2009年，阿里建設(shè)了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，讓大家融合在一起，去解決煙囪的問(wèn)題。
圖片：《企業(yè)IT架構(gòu)的轉(zhuǎn)型之道》
2. 逐漸演化成中臺(tái)
于2015年提出“大中臺(tái)，小前臺(tái)”的組織和業(yè)務(wù)體制，中臺(tái)的概念終于登上了歷史的舞臺(tái)。
《企業(yè)IT架構(gòu)的轉(zhuǎn)型之道》，阿里云官網(wǎng)
這就是最早的中臺(tái)架構(gòu)，之后從1.0到2.0，從2.0到3.0，從3.0到4.0，換了幾波人，迭代了很多次。但是在“入淘“的時(shí)候，大家都很痛苦，最終讓所有人都很痛苦，結(jié)果自然而然，大家知道了，這個(gè)東西的代價(jià)和模式是有條件的。
3. 各家入淘的時(shí)候遇到的問(wèn)題
中臺(tái)建設(shè)好了之后，自然需要推廣出來(lái)給大家用，才能體現(xiàn)出來(lái)它的價(jià)值。于是，大家一個(gè)個(gè)開始接入，被要求接入。很多建設(shè)過(guò)的就被要求，“不能重復(fù)建設(shè)”，重復(fù)造輪子是大罪。你這不是在浪費(fèi)公司的資源么，公司的資源這么寶貴，怎么可以浪費(fèi)呢。
于是，大家都硬著頭皮上。
因?yàn)橐嫒莞鱾€(gè)業(yè)務(wù)的訴求，中臺(tái)要做出一些改變。剛開始還好，一旦接入多了之后，改動(dòng)就很困難，成本代價(jià)就很大。到底是中臺(tái)做出妥協(xié)，還是業(yè)務(wù)測(cè)自己該，就成了一個(gè)battle的話題。
于是，大家都很痛苦。于是開始質(zhì)疑中臺(tái)，于是中臺(tái)開始升級(jí)，從1.0到2.0，從2.0到3.0，從3.0到4.0……
思考的越來(lái)越深，出都出了很多本。漸漸的有人開始發(fā)出了聲音，“小業(yè)務(wù)線，獨(dú)立更好，接入中臺(tái)太重了”?！爸信_(tái)太重了，我們要去中臺(tái)化”。
于是，又進(jìn)一步的演化。
三、攜程去中臺(tái)案例
背景故事在2013年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起的時(shí)間，大量APP井噴式的爆發(fā)。原本PC時(shí)代做過(guò)的功能，在無(wú)線手機(jī)上都要再做一遍，并且要以更加便捷的形式。
對(duì)于中臺(tái)，主要是訂單系統(tǒng)，商品系統(tǒng)等系統(tǒng)模塊。攜程有一套老底子的系統(tǒng)，做了很多年，很多業(yè)務(wù)線都在用。但是因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)線要發(fā)展，每個(gè)業(yè)務(wù)線都是自己獨(dú)立的場(chǎng)景，有一樣的場(chǎng)景，也有不一樣的場(chǎng)景。
你說(shuō)都能抽象嘛，不一定。你說(shuō)不能抽象嘛，好像也有可以的。
為了加速各個(gè)業(yè)務(wù)線的發(fā)展，公司做了一個(gè)大手術(shù)“解耦”，所有的業(yè)務(wù)線拆開來(lái)，各自獨(dú)立事業(yè)部，各自獨(dú)立系統(tǒng)。
也就是說(shuō)，原先一個(gè)訂單系統(tǒng)，現(xiàn)在5個(gè)事業(yè)部拆開來(lái)，就要新建4套，各自自己玩，不要考慮歷史包袱。
一下子炸開了鍋。有支持的，有反對(duì)的。一個(gè)系統(tǒng)變成5套，自然是重復(fù)建設(shè)，這也是重復(fù)造輪子。
但是，不重復(fù)造輪子的做法，就表示所有的新業(yè)務(wù)線都要帶著歷史包袱往前走，這是已經(jīng)面臨的痛苦。
在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，攜程的做法和阿里不同，它沒(méi)有選擇“中臺(tái)戰(zhàn)略”，而是化整為零，各自為政，獨(dú)立發(fā)展。
一段時(shí)間內(nèi)，各個(gè)業(yè)務(wù)線發(fā)展的很快，快速占領(lǐng)了市場(chǎng)。真的是10倍增長(zhǎng)。
3年后，再次啟動(dòng)改革，“天下大事，合久必分，分久必合”，又走回了大一統(tǒng)的中臺(tái)戰(zhàn)略。
養(yǎng)蠱一樣的篩選機(jī)制。
中國(guó)游戲市場(chǎng)，在現(xiàn)在騰訊，米哈游，暴雪等大公司之外，也經(jīng)歷過(guò)比較有意思的一個(gè)時(shí)代。
那個(gè)時(shí)代里，手機(jī)游戲排行榜Top10的榜單出自兩家公司：騰訊和網(wǎng)易。
那個(gè)時(shí)代里，中國(guó)的游戲公司只有3家，騰訊和網(wǎng)易和其他。
那個(gè)時(shí)代里，這兩家公司的游戲業(yè)務(wù)要么55要么64，瓜分著中國(guó)市場(chǎng)。
手機(jī)游戲和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)同時(shí)爆發(fā)的時(shí)代，大家不在專注于PC單機(jī)游戲和頁(yè)游，但是手機(jī)天天都要用，而且是“機(jī)不離手”。于是在手機(jī)上玩游戲，也就成為了當(dāng)時(shí)一個(gè)順理成章的事情。
然后各家游戲公司不斷的制造新游戲，來(lái)?yè)屨肌翱偭髁砍亍?，也就是每個(gè)用戶的剩余時(shí)間。
為了做吃雞游戲，網(wǎng)易“007制度”不眠不休，騰訊“三班倒”的玩命戰(zhàn)略，都是當(dāng)時(shí)非常瘋狂的打法。
今天要說(shuō)的是網(wǎng)易當(dāng)時(shí)的“養(yǎng)蠱氏”管理方法。
同時(shí)有100個(gè)個(gè)創(chuàng)意，不斷的收集，不斷的浮華分配之后。把團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)意人員分配到100個(gè)小組中國(guó)進(jìn)行研究。進(jìn)行比選之后，選出30個(gè)游戲進(jìn)入深度開發(fā)和試錯(cuò)開發(fā)。
30個(gè)游戲經(jīng)過(guò)MVP版本投放市場(chǎng)后，根據(jù)市場(chǎng)反饋，選擇10個(gè)效果最好的游戲，然后把原先90個(gè)優(yōu)先團(tuán)隊(duì)的資源全部解散，放到這10個(gè)游戲里面去。
10個(gè)游戲投放市場(chǎng)一段時(shí)間，運(yùn)根據(jù)用戶數(shù)，營(yíng)業(yè)額等數(shù)據(jù)選出最好的2-3個(gè)游戲。然后繼續(xù)打散資源，投入到現(xiàn)有的2-3個(gè)游戲中，并且公司全部的市場(chǎng)費(fèi)用，全部預(yù)算和人力資源傾斜到這2-3個(gè)，甚至只有1個(gè)游戲中去。
這就像養(yǎng)蠱一樣。養(yǎng)蠱就是養(yǎng)毒蟲。相傳自古漢人貪戀苗女，而時(shí)間一長(zhǎng)，又往往逃回中原。苗族女孩為了不被辜負(fù)，對(duì)許諾返回的心上人下蠱，規(guī)定時(shí)間不返回就會(huì)毒發(fā)身亡。
這個(gè)過(guò)程都是為了“養(yǎng)出”和讓市場(chǎng)推演出最后的“蠱王”。
四、到底對(duì)還是不對(duì)？
今天聊了很多的故事。
中臺(tái)，精品戰(zhàn)略，去中臺(tái)的，養(yǎng)蠱，之后也會(huì)繼續(xù)分享更多的故事。
所以，回來(lái)說(shuō)說(shuō)，中臺(tái)到底對(duì)么？
一個(gè)事物之所以要辯證，就說(shuō)明可以說(shuō)對(duì)，也可以說(shuō)不對(duì)?？梢哉f(shuō)有對(duì)的對(duì)方，也可以說(shuō)有要改進(jìn)的地方。
我們不妨換一個(gè)視角，二師兄認(rèn)為，之所以這么多的討論，試錯(cuò)和思考，大家都是在尋找階段性最優(yōu)解。
在階段時(shí)間內(nèi)，這個(gè)答案符合組織需要，可以解決當(dāng)前的問(wèn)題，那它就是一個(gè)好方案。
尋找階段性的最優(yōu)解。
本文由 @二師兄 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
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所謂信息孤島的另一層含義是這是一條有明確服務(wù)對(duì)象的實(shí)際業(yè)務(wù)線，盲目的突出中臺(tái)系統(tǒng)，對(duì)業(yè)務(wù)部門造成的響應(yīng)慢、業(yè)務(wù)不跟進(jìn)，反過(guò)來(lái)要強(qiáng)迫業(yè)務(wù)的開展符合系統(tǒng)的要求，和市場(chǎng)的爭(zhēng)分奪秒是相背的。創(chuàng)業(yè)型的公司更是需要船小好調(diào)頭，而不是等著搭建一個(gè)龐雜的可以支持一切業(yè)務(wù)的大基座才開始對(duì)外提供服務(wù)。
同意。大，中，小廠最優(yōu)解不同。不同階段最優(yōu)解也不同?？醋詈笳l(shuí)成為了瓶頸，就成為了問(wèn)題。
剛剛查了一下supercell的營(yíng)業(yè)額13億歐元，你這個(gè)180億美元的營(yíng)收是不是拍著腦袋寫的啊。寫之前先去查查啊。
你看的是現(xiàn)在，不是當(dāng)時(shí)。
隨便百度下就知道真假，每個(gè)人都可以懟劉潤(rùn)
結(jié)構(gòu)不通，拼湊故事，能不能修改一下錯(cuò)別字！
懟懟你好，那就是人人大編改動(dòng)的效果了
前幾天看阿里p9狠狠批了中臺(tái)一頓，內(nèi)容有些像
網(wǎng)上是有一個(gè)老師最近輸出比較猛