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榮耀標識SaaS產品從0到1，案例實操
對于SaaS公司而言，產品標準化很重要，那么SaaS標準化有哪些意義和思路？本文結合具體實操案例，談一談SaaS產品如何從0到1，希望對你有所啟發。
01 標準化的意義
產品標準化對SaaS公司至關重要。
曾經聽某知名SaaS公司大區總監說，某個百萬級項目談得非常好，約定4個月交付上線。
結果到了第3個月，客戶要求推倒重來，按實際業務重新開發。
這位銷售總監抱怨道：“前面談得好好的，就用標準化產品。但到項目后期，客戶卻說產品滿足不了業務需求。真是搞不懂?！?/p>
看來他不懂SaaS產品，因為這就是典型的產品能力支撐不了銷售能力。
如果這樣的項目很多，SaaS公司就很難盈利。
具體來說，SaaS標準化有以下三個重要意義：
1、降低邊際成本
SaaS公司最大的成本投入是研發成本， 如果每一個項目都是通過配置完成交付，這意味著隨著用戶數的增加，研發成本會被逐步攤薄，最終形成規模效應。
因此，標準化是SaaS公司能否盈利的關鍵。
2、沉淀最佳實踐
B端客戶真正希望購買的是“行業最佳實踐”。
即便SaaS公司具備豐富的行業經驗，也了解行業標桿的業務策略和執行方案，如果SaaS產品不能體現和支撐這些“最佳實踐”，那么推廣和執行的成本都會很高。
所謂標準化，其實就是把領先企業的解決方案進行提煉，再固化到系統中。這些固化的解決方案，是SaaS系統的靈魂。
3、積累產品能力
如果SaaS公司依賴運營而不是依賴產品來保障“客戶成功”，那產品和產品經理的價值都會大打折扣。
標準化會不斷增強產品的配置能力，使得產品越來越厚重，價值越來越高。
也只有厚重的B端產品，才能磨煉和體現產品經理的產品能力。
02 標準化策略
標準化策略是SaaS產品策略的重要組成部分?？梢苑譃槿齻€部分，分別是：
1、產品版本標準化策略
標準化最重要的策略，是確定“不滿足哪些客戶的需求”。
“一套產品吃遍天下”的傳統軟件時代，已經過去了。
即便我們要占領多個細分市場，也要謹慎判斷，是否通過“一個行業版本”滿足全部客戶的需求。
比如，在快消品行業，經銷商和生產商的管理模式差異是比較大的。
對于經銷商來說，組織和權限的管理是相對簡單的，也不涉及嚴格的外部賬號管理。
而品牌商則有復雜的多組織管理的需求，包括外部組織和賬號的管理。
再比如，經銷商的價格體系是相對簡單的，不同等級的客戶可能會有對應的價目表，部分客戶會簽訂特定的價格協議。
但是品牌商的價格體系則復雜很多，不同分公司、不同區域、不同商圈等級都會影響具體的價格。
這是因為“價盤”是品牌商的生命線，所以精細的控制是有必要的。
快消品經銷商和品牌商需求差異
當然，并不是說，我們一定不能在一個版本滿足多個行業的需求。過
去SAP、Oracle的成功已經證明這一點是可以實現的。
但是，SaaS引以為傲的正是足夠“高可用”的系統。過于臃腫的產品，會大大增加客戶的使用成本。
反過來說，“一個版本滿足所有需求”當然是不正確的。
但是如果盲目的橫向擴充版本，也會給SaaS公司帶來沉重的研發負擔。
比如，當我們面對“非處方藥”行業的客戶，是否需要劃分出一個版本呢？
雖然并不是快消品行業，但是“非處方藥”卻在學習快消品行業的分銷模式。
在這種情況下，如果我們提供的是分銷SaaS產品，就暫時沒有必要單獨為“非處方藥”劃分一個行業版本出來。
2、功能層標準化策略
標準化第二重要的策略，是決定“哪些功能不標準化”。
對于大部分SaaS，90%以上的功能是能夠在產品層面進行標準化的，但是可能有10%的功能是很難標準化的。
分清楚哪些功能可以“在產品層面進行標準化”，也非常重要。
比如，中小企業對報表的需求相對簡單，因此報表功能是相對容易標準化的。
但是對于百億級企業來說，報表是一個高度復雜且不能妥協的需求。
因此對于還沒有BI或者PaaS產品的SaaS企業來說，暫時進行定制也是一個可以接受的選擇。
3、開發層標準化策略
對于無法“在功能層進行標準化”的功能，我們要想辦法在開發層進行標準化。
即通常我們所說的PaaS，現在流行的叫法是“低代碼”。
低代碼是一個很“古老”的事物。
我還在Oracle公司的時候，就很頻繁的使用Oracle的低代碼能力了——我們又叫personalization。
通過它，我們可以改變字段的屬性，也可以嵌入SQL甚至package。
也就是說，即便是能夠靈活二次開發的傳統軟件，也非常依賴低代碼。
更不用說二次開發相對困難的SaaS公司了。
因此，如果一家SaaS公司決意要做大（主要是管理型SaaS產品），PaaS能力就不是可選題，而是必選題。
但是，自研PaaS平臺確實是一個費錢的工作，并不是所有SaaS創業公司，都能夠輕易負擔得起的。
好消息是，釘釘等平臺正在逐步增強低代碼能力，有望幫助很多小型SaaS公司低成本擁有“PaaS自由”。
03 標準化設計難點
和自研系統相比，SaaS產品的設計更依賴長遠規劃。
這是SaaS設計的核心，也是SaaS設計的難點。
重視長遠規劃，主要是由于兩個原因。
1、控制開發成本
由于標準化強調配置能力，因此同樣一個功能，所需要的開發量可能是自研系統的數倍。
一旦開發了拙劣的功能，就可能對開發資源造成驚人的浪費。
2、便于持續迭代
更重要的是，作為“公用產品”，SaaS必須保持簡潔性。
如果系統充斥著一堆雞肋的功能，且有少數企業堅持在使用，那么會對系統迭代造成阻礙。
讀者可以思考一下，當規劃的新功能與這些雞肋功能產生沖突，產品經理應該如何處理？
因此，好的SaaS設計就是盡量做“加法”，避免做“減法”和“改法”。
當然，標準化設計對產品經理本身也是有要求的。
我常常比喻，所謂的標準化設計，就像在棋盤上放棋子。
棋盤就是產品經理所擁有的架構能力，棋子就是具體的需求。
沒有棋盤，就不可能正確落子。
04 標準化設計步驟
從設計過程來說，標準化設計可以遵循以下四個步驟：
1、策略層梳理
所謂策略層梳理，是站在相對宏觀的層面梳理業務。
具體又包括以下步驟：
1.1、明確業務范圍
企業的業務可以分為前中后臺業務。
前臺業務包括商城APP等，中臺業務包括CRM、訂單管理、物流管理等，后臺業務則包括HR、財務等。
我們首先需要明確，第一版SaaS產品版本主要是滿足哪一塊業務需求。
劃定好了邊界，才能匹配公司的戰略和資源。
案例：
一家知名快消品廠家找到某SaaS公司（簡稱A公司），希望開發一款管理銷售人員的移動APP。
經過溝通，SaaS產品經理小李意識到，客戶的需求實際上是分銷管理，包括銷售訂單管理、銷售人員管理和門店管理等。
雖然A公司有服務于快消品‘經銷商’的分銷管理系統，但是一直苦于無法切入利潤更豐厚、收入更穩定的快消品‘品牌商’市場，這正是一個非常好的機會。
1.2、梳理經營策略
所謂經營策略，其實就是企業的打法。
比如，在線下分銷業務中，用戶企業是采用深度分銷？還是兼有直銷？
搞清楚客戶的經營策略，才能理清產品研發的思路。
此外，我們必須明白，SaaS是給一個行業的眾多客戶使用的。
因此，我們還需要對企業所在行業的經營策略進行梳理。
這樣，一方面可以將客戶的經營策略匹配到行業的經營策略，便于我們抓住本質，確保產品的通用性；
另一方面，也可以通盤考慮未來的拓展方向，提前打好架構基礎。
比如，快消品線下分銷常見的策略包括大批發制、多級分銷、深度分銷、直銷、車銷等。
而深度分銷又分為廠家覆蓋模式和經銷商覆蓋模式。
作為產品經理，有必要全面梳理這些模式，才能在產品設計時胸有成竹。
案例：
小李和客戶溝通后，發現該快消品廠家主要采用了大批發制、直銷和深度分銷三種經營策略，屬于行業比較經典的打法。
因此可以先開發這三種分銷模式，同時兼顧到未來向多級分銷和車銷的拓展。
1）大批發制
大批發是廠家把貨賣給批發商，由批發商再進行二次分銷。
大批發模式雖然是比較粗放的分銷方式，但是當廠家管理能力不足時，采用大批發模式可以實現快速鋪貨，因此仍然是常見的一種分銷模式。
2）直銷制
快消品行業有40%左右的銷量，都是通過以大超市為代表的現代通路完成的。
這些大超市往往是區域連鎖甚至全國連鎖，可以樹立品牌形象，但是進入門檻高、談判過程復雜，因此，往往是由快消品廠家直接進行合作。
3）深度分銷
深度分銷是快消品分銷的重要方向。實行深度分銷的企業，往往已經具備一定的規模和管理能力。
他們將區域進行劃分，指定經銷商專營，強調終端門店的鋪貨率、陳列、新品普及率等。
對于企業來說，深度分銷可以最大化挖掘終端門店的潛力，提高新品和高毛利商品的銷售量，并有效的阻擊競爭對手。
因此，這種模式一直是伊利、康師傅、可口可樂等大型快消品企業的重點分銷模式。
1.3、梳理業務難點
相對于傳統軟件，SaaS是后來者。
根據產品替換公式：新產品價值>舊產品價值+替換成本，只有SaaS提供了更大的價值，客戶才會考慮購買。
退一步說，即便沒有競爭的傳統軟件，SaaS也必須解決“以前無法解決的問題”，才能在激烈的競爭中站穩腳跟。
因此，梳理清楚業務難點，明白“客戶為什么選擇我們”，是非常重要的工作，可以讓我們把資源集中在最關鍵的功能上。
而不是分散資源，做那些客戶雖然愿意使用，但是不構成“差異化競爭力”的功能。
案例：
經過和客戶溝通，小李了解到，其實客戶之前已經耗費上百萬實施了某國際知名品牌的CRM系統，但是移動端的用戶體驗非常糟糕。
除了使用上不夠高可用，需要反復培訓才能上手；低下的操作效率和緩慢的響應速度，更是使得系統的推廣困難重重。
客戶為什么選擇由A公司來開發分銷系統，就是在體驗了A公司的移動端產品后，認為產品的用戶體驗非常優秀，可以解決當前系統推廣的最大難題。
了解到客戶的訴求后，小李意識到：這個針對快消品廠家的SaaS系統，設計的重心要放在移動端。
快消品行業普遍存在銷售人員學歷低、管理難的問題，如果通過移動端大大提高員工效率、降低員工使用難度，那么該SaaS產品將對快消品品牌商產生巨大吸引力。
2、業務層梳理
業務層梳理，最有效的做法就是畫業務流程圖。
流程圖的重點在于，產品經理要幫助客戶梳理清楚業務和需求，避免錯亂和遺漏。
而做到這一點的關鍵，是產品經理要有一定的架構能力，即知道典范的流程應該如何流轉。
如果是針對大客戶的SaaS，那么建議到客戶現場呆一段時間。大客戶的要求比較細致，現場溝通可以提高溝通的效率。
如果是針對小客戶的SaaS，那么建議你先找到幾個種子用戶，通過流程圖，確保1.0版本是他們能夠接受的MVP（最小可行產品）。
流程圖繪制細節是基本功，這里就不再敷述。下面放一張我曾經繪制的流程圖供大家參考。
案例：
一開始，該快消品企業認為自己的需求很簡單，主要是業務人員在手機端錄入銷售訂單，再通過接口實時傳送到已有的ERP系統即可，如下圖：
小李并沒有急于下結論，而是在黑板上畫出了典范的分銷管理流程，然后按照流程環節逐個進行梳理，如下圖：
經過梳理，小李很快發現，該廠家對于區域連鎖賣場等大客戶，采取的是廠家業務員拜訪、工廠直接發貨的直營銷售策略；
對于非連鎖便利店等小客戶，采取的是廠家業務員拜訪、經銷商發貨的深度分銷策略。
因此，客戶實際上有兩種不同的銷售管理流程，如下圖：
流程梳理清楚，設計思路也就清晰了。
同時，小李專業的需求梳理方法也得到了客戶認可，客戶領導當場表達了合作的意向。
3、多組織架構設計
企業業務的開展，是基于多個部門的相互協同和相互監督的。
當用戶在使用SaaS系統時，流程流轉、數據安全性都必須符合企業協同與管控的要求。
這就需要我們設計好組織、角色和權限功能。而這里面最有難度的，就是多組織架構設計。
比如，某飲料公司為擴大銷售規模，分別在A市和B市建立了分公司，各負責一個大區的生產和銷售。
為便于管理和激勵分公司團隊，公司決定兩個分公司獨立核算利潤，并根據實現的利潤進行分紅。
為支持兩個分公司的獨立核算，并防止數據泄露，該飲料公司IT團隊決定分別給兩個分公司建立一個“利潤中心組織”。
在“利潤中心組織”下面建立了相應的“角色”，并分配了相應的“功能”比如銷售訂單、發貨功能等等。
最后，將相應的“角色”分別分配給了兩個分公司的員工。
這樣，A公司員工建立的銷售訂單，所產生的收入和利潤數據，均會統計到A公司。
且銷售訂單、收入和利潤等數據，只能由A公司的員工查看。B公司亦如此。
多組織架構實際上體現了企業責權利的劃分，決定了組織間協同與風險管控策略。
由于企業越大，組織架構就越復雜，管控要求也越高。因此，越是針對大型企業的SaaS，越需要重視多組織架構的設計。
當然，如果是針對小企業的SaaS，多組織架構就相對簡單了，大家把角色和權限管理設計好即可。
案例：
小李梳理發現，客戶下設2個獨立核算的營業部，每個營業部下面都有若干經銷商。
對于直營的KA門店，只能由對應營業部管理數據和處理業務；對于經銷商管理的便利店，只能由對應經銷商管理數據和處理業務。
同時，經銷商所屬的營業部，也具有這些便利店相關數據的管理權。
小李設計了“利潤中心”組織類型，并創建了兩個利潤中心組織：江東營業部和江南營業部。
經銷商A、經銷商B、KA門店C都屬于客戶（具有不同的客戶類型），在客戶信息上加上“所屬組織”字段，通過該字段，將這3個“客戶資料”都分配江東營業部。
這樣，就只有江東營業部的人員可以看到他們的資料以及業務數據。
對于便利店a、b、c、d，則通過類似的方式，關聯到對應的經銷商，確保經銷商之間業務信息的隔離。
4、產品功能設計
作為SaaS設計的主體，產品功能設計又可以分為應用架構設計和詳細功能設計。
4.1、應用架構設計
所謂應用架構設計，即各系統應用的整體結構圖。
相對于自研產品，SaaS的應用架構設計更為關鍵。
合理的應用架構可以減少功能重復、避免數據混亂和降低系統拓展的難度。
而一旦在不合理的應用架構上搭建起功能模塊，并且擁有一定數量的企業客戶后，修改的成本就非常高了。
相對來說，自研產品的糾錯成本就低得多。畢竟只有一家企業在用，只要和業務部門協商好，推翻重建也不是不可以。
對于產品經理來說，應用架構設計的重點要做到低耦合、高復用。
所謂低耦合，是將功能按照業務相關性，分為多個系統應用。系統應用之間通過API進行交互。
這樣，單個應用的升級，對其他應用的影響就小很多，從而提高了系統的敏捷性。
比如，銷售訂單管理、倉庫管理和CRM就可以獨立為多個應用，并且在必要的時候分配給不同的團隊負責。
所謂高復用，即將各個模塊所共用的功能抽離出來，單獨形成一個系統應用。
這樣，一方面確保了信息來源的一致性，另一方面簡化了系統，避免了重復開發。
比如，客戶信息在銷售訂單管理、CRM、TMS（運輸管理）等系統應用中都會用到，是有必要獨立成一個應用的。
應用架構設計雖然沒有標準答案，但實際上不管是傳統的Oracle ERP系統，還是新興的各大電商、SaaS系統，都有非常成熟的應用架構設計。
多研究競品，再結合實際情況進行適當的調整是應用架構設計的好方法。
案例：
考慮到A公司已經有獨立的客戶信息系統，也有成熟的商品管理系統，小李決定直接復用這些系統。
為了滿足品牌商的需求，小李增加了一些新的功能，比如商圈管理、價格策略管理等。
其實，復用客戶信息管理和商品管理模塊，小李還有長期的考慮，即未來品牌商版本和經銷商版本可能會打通，形成交易型的SaaS產品。
如果兩個版本共用一套基礎數據功能，會有利于將來的數據集成和流程整合。
4.2、詳細設計
SaaS詳細功能設計很考驗產品經理的系統經驗。
從設計流程上來說，SaaS功能設計也遵循通用B端產品設計流程，如下圖：
但是，SaaS系統面對的是多個企業的具體需求，而這些具體需求看起來總是千差萬別的；
更困難的在于，產品經理并不能確定未來會面對什么樣的企業，也就無法預知所有的需求。
在這種情況下，產品經理可能就會面臨各種尷尬局面，比如：
- 功能升級需要大幅修改原有功能，開發抱怨
- 功能升級改變原有體驗，客戶抱怨
- 功能上線后，沒有人使用，團隊抱怨
- 功能上線后，客戶說需求變更了，各種人抱怨
所以SaaS詳細功能設計很考驗產品經理的規劃和深度思考能力。
具體來說，SaaS產品經理需要做好以下幾點：
1）長遠規劃，謹慎設計
從0到1的SaaS，往往是從一小群客戶的需求起步。
當客戶數量較少，功能也不多的時候，產品的設計缺乏約束，很容易野蠻的生長。
比如，買贈是消費品行業常用的促銷手段。在某些情況下，贈品需要關聯到主品，比如買5瓶大可樂送1瓶小可樂。
產品經理為了設計和操作方便，可能選擇直接在訂單行上新增字段，體現贈品名稱和數量。
這樣的設計在面對簡單需求的時候，可能不會出現問題。
但是一旦遇到比較復雜的情況，比如1）需要管理贈品發貨；2）買5增2，買5瓶大可樂送2種贈品；3）需要和ERP系統集成等情況時，就會出現問題。
正確的做法是，主品和贈品都放在獨立的訂單行，擁有相同的字段，并且通過“贈品”字段來標識該訂單行是否贈品（打勾即為贈品）。
因此，作為SaaS產品經理，不能夠只盯著眼前的需求，而應該放眼長遠，盡可能考慮全面。
另外，SaaS產品經理必須承認：即便通曉所有需求，我們仍無法確定全部需求的優先級。
因此，一般情況下，產品經理只能挑選那些最有價值的需求優先進行滿足。
而且，每一次的設計都應該是MVP，從而避免暫時不需要的功能被提前開發。
這就是SaaS謹慎設計的原則。
2）深度思考，究竟精神
SaaS設計的糾錯成本，遠高于自研產品。
但是，SaaS產品經理離客戶往往比較遠，不容易深入參與客戶的日常經營。
相對而言，傳統軟件時代的項目制，需求設計師可以在一個客戶現場駐點數月進行需求調研和系統開發；
而自研產品的產品經理，則幾乎天天和業務方在一起溝通。
SaaS公司的研發團隊龐大，不可能都派駐到客戶現場，因此產品經理往往需要兩頭兼顧，既要把客戶的需求搞透徹，也要做好設計，讓研發能夠順利工作。
在這種情況下，SaaS產品經理就必須具備“究竟精神”：對客戶的每一個需求刨根問底，究其本質。
我一直堅守一個原則：永遠相信客戶有一個痛點，但是永遠不要相信客戶有一個正確答案。
也把這個原則送給大家。
3）便覽競品，死磕細節
SaaS為什么能夠搶占傳統軟件的市場？
最重要的原因并不是SaaS更便宜，而是SaaS的出生就帶有移動化、社交化的屬性。
但是，移動端設計的難度是PC端設計的好幾倍。
原因除了手機屏幕更小，同時也是因為移動端操作是在戶外，場景更復雜，對體驗和效率的要求也更高。
比如，快消品車銷業務員為了完成一天的拜訪任務，拜訪一個客戶的時間平均不能超過5分鐘。為了節約時間，業務員需要一邊卸貨一邊拿著手機下訂單。
因此，“錄入銷售訂單”這個頁面必須足夠簡單和高效。
比如，在輸入商品數量時，就可以直接錄入多單位數量（不需要選擇單位），如“1箱/3瓶”。并且允許通過加減號來增減數量。
這樣，當業務員搬下車1箱3瓶酸奶（假設1箱酸奶有9瓶），他就不需要再計算出“1箱3瓶等于12瓶”才能錄入系統。
這就可以大大提高業務員的操作效率。
要做好SaaS交互設計，除了和UE同學充分溝通和探討，更重要的是多研究和學習競品。
所謂三人行必有我師焉，何況我們是從0到1的設計SaaS呢？
案例：
在進行報表設計時，客戶有幾張已經使用了5年的核心統計報表，客戶領導希望新的報表仍然沿用以前的統計邏輯。
但是，小李仔細分析后，發現以前的邏輯并不是最優的。
因為客戶的部門和人員每年都會調整，而原報表是根據“訂單-人員-部門”的對應關系，來計算銷售業績。
這就導致進行同期對比時，歷史年份和最新年份的業績基礎并不公平。
比如，去年的A部門，有10個人員，管轄a片區；今年的A部門，有20個人員，管轄b片區。
如果簡單的把去年A部門業績和今年A部門業績做對比，實際上是有失公允的。
小李和客戶的項目負責人進行了溝通。由于這個客戶是快消品行業最頂尖的企業之一，項目負責人也屬于比較自信的領導，因此一開始小李的建議并沒有得到重視。
但是小李堅持與客戶進行溝通，指出“在分銷模式下，只有便利店和對應的區域是相對穩定的。因此應該用A部門所負責c區域的今年業績，和c區域去年業績做對比，這樣才是真正公平的”。
最終，客戶領導被小李說服了，他當著眾人的面夸獎了小李。而有了客戶領導的配合，項目的推進也非常順利，最終成功上線。
小李也借助這個項目完成了SaaS的從0到1。
不久，他又將這個SaaS產品銷售給了其他的大客戶，幫助公司成功完成在大客戶市場的突破。
05 總結
SaaS產品的設計，很強調產品經理的架構能力。如果用一句話對本文做個總結，那就是：
畫好棋盤，放好棋子。
祝大家，設計出一款改變世界的SaaS產品。
專欄作家
王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產品經理專欄作家，多年互聯網產品與信息化管理經驗。
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