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榮耀標識SaaS賺錢難，是因為定價方式錯了
SaaS行業在近幾年里很難賺到錢嗎？到底是哪里出了問題？跟定價方面有關嗎？我們接著往下看看筆者分析的這篇文章里的內容，了解了解吧！
“賺錢真難”是這幾年SaaS行業里的普遍反饋。不敢漲價，不敢改變收費方式，瞄準同行，亦步亦趨的跟著。
“大家都這么做，總不會錯吧？”每個人都揣摩著。
但這真的是SaaS定價的最好方法嗎？全盤接受市場價格，是否意味著我們對于競爭缺乏信心，也懶于思考SaaS的定價依據？
商業世界里也有后進入者，采取高于市場價，甚至完全不同的價格體系來征戰四方。
所以今天就想聊一聊，不同的定價方式，和它背后隱藏的賺錢邏輯。探尋在賺錢難的環境里，我們還可以怎樣讓賺錢簡單一點。
一、靠管理效率賺錢
SaaS定價，最常見的方式就是參考競品，在競品的收費基礎上微調。這樣操作的隱含邏輯是：競品采取這樣的價格能生存，那我們也能。
這是在比生存環境的容忍度，競品可能生活在水深火熱中，但我們也要跳下去跟進，仿佛進入SaaS賽道就是為了過苦日子。
當收入和競品看齊，我們只能在成本上縮減來保障生存。把成本拆細了，我們能更清楚的看到這個現象。
當賣出一份SaaS，公司需要付出三類成本：客戶獲取成本，客戶留存成本，以及軟件研發成本。
客戶獲取成本是一次性投入?？蛻袅舸娉杀竞土舸嬷芷谥苯酉嚓P，但這點在中國市場，實際上也并沒有拉開差距。
所以如果想進一步節約的這部分的支出，只能去尋找更有性價比的方式。
行業里最近頻頻談及的【人效】就是這一思路下的產物。一方面通過減少人力來控制，另一方面尋找更有效的渠道，引入更高效的管理辦法。
所有的這些手段，都可以歸納為提升【管理效率】。也就是說，如果你在做這樣的動作，那么你是在靠提升管理效率賺錢。而管理的效率的提升是有盡頭的，所以大家還會覺得很難。
二、靠匹配效率賺錢
那什么能不那么難？我們試著從降低軟件研發成本入手。
很容易想到：既然SaaS是將一份產品賣給多個用戶。那么要降低每一份產品的研發成本，是不是賣給更多的客戶就可以了呢？
研發成本100萬，能賣出100份，每個客戶成本10萬；能賣出10000份，每個客戶成本只需要100。
也就是說隨著客戶的增多，服務于每個客戶的軟件研發成本會被無限降低甚至趨近于零。
最初投資界對這份發現欣喜若狂，給出SaaS模式極高的估值。但發展了幾年后，行業發現：賣到上萬份，已經是國內頂尖水平，再也無法提升銷量。
而且越來越多的客戶，涌入了越發多樣的需求，也沒有辦法把開發成本均攤到每個客戶身上了。
例如，實現了一個新需求，只滿足了A，不滿足BC，那么需求的成本只能算在A客戶身上，而不能讓BC分擔。要計算軟件投入成本，會發現A的成本遠高于BC。
那是不是就意味著不該去做只有A客戶需要的需求，要做更多客戶需要的需求呢？答案要從【資源匹配的確定性】上找。
SaaS的資源投入往往具有不確定性，你并不知道做了需求以后客戶會不會用，也不知道客戶是否會因為我們努力做的需求而續費。
這一現象在中小企業上表現得非常明顯，中國中小企業的平均壽命只有 2.5 年，集團企業的平均壽命僅 7 到 8 年。初創企業的壽命更是黯淡，每 100 家國內創業企業中，只有 20 到 30 家可以熬過 1 年，而能熬過 3 年的只占這其中的 30%。
這也是為何千億賽道的HCM，CRM，往往會著力于發展大客戶。拉長來看，在大客戶上的投入的產研成本更確定，均價也更低。
同時這也帶來了一個有趣的現象，即不同類型的客戶享受到的SaaS價值是不同的。
A客戶享受到了更多的產研資源，且A客戶愿意為之買單，所以我們可以針對A設置更高的單價，讓A付更多的費用。
而BC作為小客戶，爭取不到太多的產研資源，但他們可以購買更便宜的版本，滿足基本的訴求。
所以在【產研資源的匹配效率】上，我們需要用投入確定性來評估每一次投入，同時也要關注產品對客戶提供的價值，用類似版本分層的方法，把更多的投入轉化為收入。
除此以外，還有另一種效率提升的做法——【市場匹配】。像出海尋找新的市場，就是這個思路的實踐。產品本身并沒有改變，或者不需要太大的變化，通過擴展新市場，去降低單個客戶的軟件研發成本。
之前中國市場做五千個客戶，現在去全世界找和中國市場類似的客戶，亞太市場做五千個，歐美市場做五千個，用更少的產研投入，撬動了更高的收入。
總的來說，靠產研資源匹配和市場匹配，我們賺錢沒那么難了，但還不夠滋潤不夠容易。
三、靠對客戶的理解賺錢
客戶是太陽，競品只是太陽在水面的影子。最終還是需要看向太陽，評估客戶審視報價的心路歷程，從理解客戶出發，嘗試著讓賺錢更容易。
我們往往認為客戶看到價格，評估價格，決定下單這一過程是理性的，是精確計算的，然而事實并非如此。
客戶會受到【心理賬戶】的捉弄，而作出不理性的行為。什么意思呢？
舉個例子：同樣是花1萬元購買軟件，客戶在購買財務軟件時頻頻比價貨，而采購電商系統時卻不太關注價格，轉而強調體驗和能力。
這是為什么呢？對價格的敏感程度不同，實際上源于心理賬戶的不同。
財務投入一般被視作成本，在這方面的支出，花費的是【成本心理賬戶】的余額。在降本增效的環境下，企業管控成本的過程越來越嚴格，也會嚴格審視這方面的軟件花銷。
而購買電商系統，會認為是獲取收入過程中的合理花費，可以縮減但較為有限。所以如果你能把自己的產品和客戶收入掛鉤，花費對方在【收入心理賬戶】的余額，客戶的決策也會更容易些。
再舉一個例子，最開始CRM進入中國市場，被視為管理工具，愿意采購的客戶往往具備一定的規模，而后續SCRM的誕生，才看到這一概念在國內落地生根，無論企業規模大或小，都積極購買。
是因為CRM支出，打中的是企業管理的【管理成本心理賬戶】。而后面的SCRM，帶著賦能銷售，快速成單的旗號，打中了【收入心理賬戶】。
同時，競爭者也會對客戶心理賬戶造成影響。競品和你做的軟件能力差不多，服務也差不多，對方1年收1萬，你也很難把產品賣到10萬。
那有人要問：產品就是服務于財務領域，心理賬戶上天然不占優勢，那我該怎么辦呢？
這就要提到影響客戶定價的另一個因素，叫做【可評估性】。
怎么理解呢？客戶購買軟件的目標是完成業務目標，而目標達成的最后成果是否能被有效評估，也是客戶下決心購買的重要原因。
那什么是有效呢？
四、六個字：用數字，連目標
用數字就是把結果用數字呈現，連目標是把系統能達成的結果和客戶的業務目標緊緊相連。
舉個例子。
當客戶希望購買CRM來管理銷售過程。
你對客戶說：使用我們產品，你能提升管理效率。這是個不及格的答案，因為客戶無法評估。
但如果你還能對客戶說：能讓1個銷售總監有效管理100個銷售，提升管理效率。這是個及格的答案。
最后你還能再說：不僅能讓1個銷售總監管理100個銷售，我們還能讓每個銷售的業績收入增加10%！那這一定是一個優秀的答案。因為你關聯了客戶隱含的希望，通過管理銷售動作來獲取更高的收入。
所以說，精確的效果的可評估性，就能像燈塔一樣，能照亮客戶猶豫不定的心情，穩穩把控住客戶簽合同的手指。
那又有人問：我的系統沒法實際給客戶帶來什么樣的價值，我可以怎么讓客戶感知到使用結果的【可評估性】呢？
不妨使用利益-損失模型。你既可以給客戶強調使用產品可以帶來什么樣的利益，也可以強調不用產品會帶來什么樣的損失。
幾年前，曾經有一款財務SaaS軟件橫空出世，以黑馬之姿席卷零售業的小商家。他們強調不使用軟件的風險，“經過我們測算發現，像你這樣規模的商戶，一年因為上下游對賬錯誤，產生的平均是在10萬元”，同時推出自己的產品“你看我們的軟件使用簡單，而且僅僅只要1萬元，就能幫你規避掉每年10萬的損失”。
審視客戶的【心理賬戶】，審視產品在客戶心中的【可評估性】，是我們從客戶身上尋找的賺錢辦法。
越是賺錢難，我們的思考越不能簡單。很多SaaS公司花了大量的力氣打磨產品，在上線前才想起還沒確定價格，于是習慣性的把眼光投入了市場，去模仿和借鑒已有的價格體系。
但實際，還可以從多個角度重新思考定價?；诖?，本文給出了3個角度。
- 靠提升【管理效率】去降本。
- 從【匹配效率】出發，通過【資源匹配】提升產研資源投入產出比，也通過【市場匹配】去尋找第二增長曲線。
- 從客戶出發，關注【心理賬戶】，打磨產品的【可評估性】，追求收入上限。
希望你的SaaS賺錢越來越容易。
專欄作家
假裝是運營，微信公眾號：SaaS學姐，人人都是產品經理專欄作家。10年產品，專注B端，負責過行業頭部SaaS產品并經歷過完整的生命周期。熟悉金融、物流行業。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
你兩篇文章都把數學算錯了，研發成本100萬，能賣出100份，每個客戶成本10萬，要不要再算算？
文中說，“SaaS是將一份產品賣給多個用戶”，似乎忽略了SaaS的一個核心：持續付費。
個人理解，SaaS是將一份產品持續賣給多個客戶。
續費率也很關鍵