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榮耀標識關于平臺型產品，我產生了一些設計思考
做平臺產品，前期是搭積木，后期像抽積木。快速上升期，要搭建穩固的地基，架構合理性決定了上限；穩定迭代期，謹慎增刪改，考慮牽一發而動全身的情況。
平臺型產品定義
由“生產者”（廠家，渠道商，作家，開發者，直播主）生產出內容（商品，服務，文章，視頻），通過平臺提供給“消費者”（買家，讀者），后者消費（付費，收藏，轉發）內容，并給予生產者回報。平臺的本質是通過制定規則、提升效率，使雙方完成價值交換，從中獲取利益。
平臺型產品特征
1. 目標用戶不容易被定義，需求多樣，角色多樣（C端、B端、D端）
你很難輕松地了解你的用戶，平臺型產品的用戶可能有B端、C端、D端。C端用戶還好說，但是對于B端的用戶，你不太可能成為他們當中的一員， 你只能通過大量的用戶調研（推薦實地觀察）來了解他們的使用場景、習慣、工作方式等。
2. 強調信息設計和導航設計，弱流程設計
由于垂直業務方對自身用戶的使用習慣有更加深入的理解，所以往往偏行為設計的部分會交由業務方獨立完成。平臺設計師需要重點發力的應該是入口層的信息設計，如何將流量更有效率地導向業務，是我們的核心思考點。
相應的設計策略
1.?上帝視角
設計師需要主動對整個行業和業務有長期深入的理解。很多設計師在考慮不周全的情況下，草率產出方案，容易造成“盲人摸象”的結果；所以，在思考方案時，應盡量抽離出來，站在全局的角度考慮問題，合理的方案推導常常是逐一否決后的妥協結果，要格外警惕“黑白思維的暴政”，始終相信會有更加合理的“灰色方案”。
2. 庖丁解牛
學會拆解定位目標用戶，縮小思考范圍并準確定位問題。前文提到，平臺產品的目標用戶通常比較難以定義（尤其是巨無霸平臺，你能準確說出手機淘寶、手機百度的目標用戶特征么？），所以一個比較可行的方法就是將目標用戶進行分類，根據本次項目需要滿足特定用戶訴求，將設計過程導入常規的方法論框架中。
3. 和而不同
盡量追求體驗一致性，為此制定體驗設計規范并推動落地。作為平臺產品的設計師，始終應該將統一的體驗標準做為重要的考慮因素，統一的體驗可以降低用戶的認知和學習成本，并有效傳達品牌和產品理念。
4. 擁抱變化
業務方是平臺產品的客戶之一，在做設計決策時應該盡量考慮他們的感受并傾聽合理的訴求，針對一些重要的項目，最好采用“共建”的方式進行，降低系統性風險。
另外，設計師需具備較強的適應能力。平臺往往承擔了內部新業務孵化的職責，產品變化快，業務形態超前的問題是無法避免的，需要設計師以開放的心態面對合理的需求調整并坦然接受不夠理想的結果。
5. 軟硬兼施
利用實證說明設計方案合理性。這里可以視項目的重要級靈活采用不同的推導工具，例如大型設計改版，在闡述方案前一定要給出定性和定量的支撐；快速迭代型項目至少需要在前期進行簡單的競品分析，通過優劣勢對比給出設計依據。
據我了解，為了適應互聯網產品開發周期不斷加快的現狀，成熟公司的用研團隊很早就在嘗試如何將完整的用戶調研方式進行分拆，以便適應敏捷開發，各位設計師可以關注BAT設計團隊的官方網站了解這方面的內容。
另外，由于平臺產品需要更多考慮底層邏輯和系統，研發同學的話語權會更高，一些常規手段無法解決的問題，可以通過私人關系推動。（努力招聘一些高顏值攻關型設計師吧）
設計執行中的關注點
1.?在需求分析階段，著重明確業務目標并仔細推敲業務邏輯（是否與其他功能的目標有沖突）
例：在美團智能場景項目中，負責該業務的產品經理提出要增加一個具有推薦策略的新場景。
如果設計思考的起點定義為：如何將新增的這種場景做的更吸引人點擊，更高效，就會錯過一個更底層的問題：這個模塊的定位是什么？
改版前的智能場景目標非常明確：提供一種最高效的任務完成方式?；谶@個目標，它才可以在首頁占據如此重要的位置并得到用戶的認可（點擊率和訪購率都很高）。但在新的改版思路下，原本的核心產品定位被動搖了，內容并不足夠精準，操作不夠極致高效，并且會與首頁已有的產品形態產生定位上的重合造成認知模糊（首頁已有猜你喜歡模塊）。
基于以上原因，需要讓產品同學重新梳理業務邏輯，明確核心問題：在保持原有定位的情況下補充完善，還是為了新方案而調整產品定位？
通過對上游問題的梳理后，才能使產品與設計對功能邏輯的認識清晰一致，從而指導后續的方案設計。
2. 不能等戰略和功能細節完全確定后再進行設計（由于某些產品比較新，隨時可能出現調整）
《用戶體驗要素》一書中，Jesse James Garrett拋出了五個層面的體驗要素，并提出“讓任何一個層面中的工作都不能在其下層面的工作完成之前結束”。
個人認為，此原則特別需要得到平臺設計師的關注。因為平臺往往承擔了公司某些戰略產品的孵化工作，在設計啟動前，一個十足清晰合理的產品方向規劃是不現實且充滿風險的。所以，請理解產品的需求變更，與其抱怨，不如參與進去，共同修正方向。
例：美團直播是一個創新且冒險的嘗試，項目啟動時，產品經理和設計師都不清楚適合于O2O平臺的直播形態應該是什么樣的，且為了不錯過窗口期，項目排期非常緊張。
設計師只能快速對行業內的直播產品進行地毯式地搜查和分析，在考慮開發成本的前提下，提出第一版能夠保證核心訴求的產品原型。雖然已經將成本因素和可能的變量盡量納入考慮范圍，但在接近上線時間的時候，還是出現了較嚴重的功能缺失。最后只能在完整方案的基礎上做了刪減，原本制定的體驗目標也無法得到充分的驗證。
相信這種情況在各位設計師的工作中并不陌生，如何能夠快速調整目標并基于現狀得出有價值的結論，是對平臺設計師的一項重要考驗。
3. 方案產出階段，始終關注設計規范的因素，如無必要，勿增實體
相信大家都了解奧卡姆剃刀定律，對平臺來說，這是一個非常重要的原則。首先，設計內部需要嚴格執行，避免不同設計師產出多套功能一致，樣式不同的控件或模式。
其次，為了控制體驗一致性和軟件安裝包的大?。ㄔ絹碓蕉嗟挠脩魰驗檎加每臻g過大而刪除同質軟件），也需要在產品發展到成熟期后，盡快制定具備拓展性的設計規范并嚴格執行。條件允許的情況下，平臺應對各業務方的設計進行審核。
例：2016年滴滴打車的改版就著重壓縮了包體積，通過統一控件規范，把大小縮減了近一半。
4. 始終追求創新的方案，但謹慎使用，全量上線前最好利用各種工具進行低成本驗證
《大西洋月刊》上有一片文章，“什么能讓東西顯得更酷”（What Makes Things Cool？），作者是德里克·湯普森。這篇文章回答了這個問題：“美”的感受到底是有客觀標準的，還是非常主觀的？
已經有幾百項心里研究為此得出結論——你之所以覺得這個東西美，是因為你比較熟悉這個東西。這個效應叫做“多看效應”（Mere Exposure Effect）。
在一個人人都標榜創新精神的時代，什么樣的創新程度是能夠被用戶接受的？也許只要做到微創新就足夠了。
如果將平臺產品拆解為20個核心要素的話，也許改動其中的一個，就會達到超預期的效果了，而盲目的創新可能會引發因不熟悉而產生的抵觸，參考摩托羅拉的銥星計劃。
例：去年下半年，我們對美團首頁猜你喜歡進行了一次改版，本次的目標為：“為用戶提供更多非交易導向的決策信息，以拉動日活和點擊為衡量標準”，可以理解成類似于淘寶“有好貨”模式的委婉型導購模塊。通過對友商的研究，我們確定了弱化交易信息，突出推薦理由、用戶評價，并對信息布局做調整的設計策略，如圖：
可想而知，最后的效果是不理想的，“創新”的力度超出了用戶的接受范圍。在此作為一個“失敗”的案例供各位參考。
5. 方案驗證環節，認真解讀數據效果和用戶反饋，與業務方協調利弊，及時總結經驗教訓
平臺產品設計師在驗證方案的時候，除了要考慮傳統的體驗要素和目標，還要綜合考慮利益相關方的訴求，避免出現此消彼長的情況。
以首頁頻道區入口為例，在沒有公司戰略傾斜的前提下，原則上應采用同樣的展現形式。上文提到，平臺的職責在于制定規則，讓各方能夠公平競爭。
套用在內部的業務方身上，他們應該利用本身優質的內容和高效的體驗，逐漸培養用戶的信任和口碑，而不應寄希望于向平臺要求短期獎勵。
總結
平臺產品的設計師，需要具備解決復雜問題的能力，善于利用各種工具與利益相關方進行博弈并始終保持服務心態。
由于平臺產品的范疇極大，筆者的經歷也有限，如有偏頗和不足之處，還希望與大家共同探討學習。
受篇幅所限，不能全面闡述，偏實操層面的小技巧會在后續單獨闡述，敬請期待。
作者：夏斯宇
來源：微信公眾號【美團UED】
對于勿增實體，不僅開發時需要注意，設計時也需要注意，標準可復用的組建既可以提高效率防止重復設計也能保證不同人員設計風格的不一致性。
文章很有價值，感謝分享。
D 端是什么鬼？
我也不解
應該是指Development，面向的是開發者用戶