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榮耀標識產品GTM策略以及量化標準
下面是筆者整理分享的關于GTM產品的相關內容，里邊包含了GTM是產品部還是市場部負責？、GTM策略和市場戰略、市場計劃、Campaign策劃的區別、如何衡量GTM策略的效果？、不同類別GTM的側重點。大家一起來看看吧！
去年寫過的一篇文章《產品GTM(go-to-market)不神秘》閱讀量在這個小公眾號算Top 3。前段時間再拿出來看了一遍，發現有很大的局限性。
文章主要針對全新產品上市（從無到有）。流程從市場洞察開始，研究產品與市場的匹配（PMF），再制定整合的campaign計劃…
這個過程對版本更新或性能升級類新品GTM，有點復雜了。
另外，現實中很多成熟產品推向新市場（比如海外、新興行業等）也是廣義的GTM，文中部分內容又顯得不夠深入。
更重要的是對GTM效果如何衡量比較少提及，不夠全面。
整理思考后，更新一篇文章，補充并修訂以下內容。
文末也會推薦學習資源，以下是正文。
一、GTM是誰的工作？
在《產品GTM(go-to-market)不神秘》一文中提到，PMM（產品營銷經理）是GTM里面的負責人或聯合負責人（不少企業產品經理是負責人）。還用了這張圖：
現實中，每家公司產品經理職責都千差萬別，更別提PMM了。
以科技企業為例，有偏研發的產品經理和偏銷售的產品經理。當然也有不少像喬布斯那樣偏CEO的產品經理。
研發出身的PM對于產品的性能、技術優勢等都非常的了解，但對于客戶了解因人而異。產品營銷經理（PMM）責任重大，主導產品推向市場。
有銷售經驗的產品經理不但懂技術還懂市場，是GTM的項目經理。對接研發、銷售、PMM。不僅要負責產品的PMF，還需要定價、制定渠道策略等。PMM協助產品手冊、官網、圖片視頻等內容工作或組織產品發布活動。
不過，越來越多的企業對產品營銷經理PMM求賢若渴。他們發現即便是資深的產品經理在產品推向更廣闊的市場上也有短板。比如如何通過社交媒體造勢、如何策劃產品發布活動…整合營銷計劃還是市場人的專業活。
二、GTM策略的特點
產品比較單一的企業，GTM和市場計劃沒有太多的差別。
但對于產品線豐富，持續有新產品推出的成熟企業，GTM策略就和市場戰略、市場計劃、主題營銷（Campaign）規劃不同。
市場戰略一般是中長期計劃（3-5年），包括品牌、產品、增長等方向，還包括部門架構、組織績效等等。其中品牌的定位、價值主張等短期不會調整。
市場計劃是根據年度/季度的業務戰略解碼后針對性的提案，強調市場部門助力業務實現營收目標。如果產品上市是一個大業務方向，無論是新產品還是產品走向更多樣的市場，都是年度市場計劃中的一個重要策略。
Campaign以主題為繩子，串起來很多的市場動作。比如年度以“量化營銷”為主題，所有的市場活動、媒體報道、視頻推廣都是這個主題。
產品GTM屬于一種Campaign，以某個產品上市為主題。比如飛書的《業務未來式》。無論是春季還是秋季發布會都用統一的發布會IP，并且在社交媒體上有大量的預告。campaign的設計非常有章法，吸引感興趣的客戶主動參與。
三、 效果衡量
新品上市campaign考慮到從0開始起步，對于效果的衡量跟其他的現有產品區隔，并和產品銷售、產品研發以及產品經理團隊一起背新產品業務目標。包括但不限于：
- 開售前合作伙伴或客戶預訂單金額
- 獲客成本 (CAC)
- 銷售漏斗每一步的轉化率
- 季度、年度產品ROI （銷售收入比產品上市所有成本）
- 產品利潤
- 達到盈虧平衡點的時間
- 某項活動的SQL及簽單金額
…
市場部門常用的指標不是說不對，但對于其他的項目團隊并無感。比如發布了多少公關文章，新品社交媒體互動人數，新客戶報名參加活動…
前幾天看了Coursera上面的一段課程介紹，Thomas E. Parkinson先生說不少市場人喜歡用“vanity metrics虛榮指標”來衡量產品GTM效果，比如粉絲數、閱讀量…
仔細想想也是有道理，這些我們平時挖空心思找的衡量指標距離營收回報確實虛無縹緲了點。
盡量轉化成業務數據，和協作團隊保持同一語言。
當然，他說的也不全對，我認為PMM有了業務目標還需要細化到每一個市場動作（tactics)目標上，比如Campaign的MQL，SQL等更貼合現實，對市場團隊更公平，也能兼顧短期和長期目標的考核。
四、GTM策略不僅指新產品上市
GTM策略可以用于不同的場景，比如以下三類。
新產品上市。也就是從市場洞察開始，分析PMF，研發新品，Campaign設計，之前寫的文章主要針對新品上市（ launch）。
無論是PMM還是PM的工作量很大，綜合能力要求很高。
升級功能或新版本發布。相對來說，不是全新的產品， GTM工作以執行為主，只需要準備相應的產品資料、籌備線上線下發布會。但正因為如此，工作瑣碎，時間壓力大，忙完也是脫層皮。
成熟產品開拓新的市場。不是新產品上市，但由于是進入新市場，客戶還并不了解產品，我也歸之為Go to market。
也許不需要從頭開始做PMF，但是也要根據產品的特性、競爭關系、已有案例等，找到合適的市場。
舉個例子，比如原來針對大企業軟件產品，想直接賣給中小企業客戶，還需要做更多的工作。客戶的使用場景不同、需求不同、付費意愿不同，即便是產品功能減少，價格下降，客戶也未必買單。
是不是可以再找到同體量的不同行業的客戶？或者調整產品的商業模式以適應新的市場？
從營銷的角度來看，無論是走向海外還是深入3-5線市場，都需要重新討論產品的定位、信息屋、定價等，找到匹配的客戶，用客戶習慣的方式觸達（比如圈子活動、當地展會等），傳遞內容，宣講客戶案例。
說到這，差不多總結了產品走向市場，走向客戶的一些思考。
但以上信息僅僅來自我工作或接觸過的部分公司。現實中每家企業產品類別、市場環境以及目標群各不相同，需要具體情況具體分析。
但企業對市場投入更加謹慎是普遍現象。我的建議是如果沒預算做大項目，那就多專注內容。
借用前蘋果公司Macintosh產品線的市場負責人 Guy Kawasaki的一句話：
“If you have more money than brains … focus on outbound marketing. If you have more brains than money ,focus on inbound marketing ”。
大白話是：如果沒錢，就多動腦
祝冬天快樂！
專欄作家
Hanni；公眾號：時光筆記簿，人人都是產品經理專欄作家。終身學習者，樂于思考與分享，關注成長型公司的營銷戰略、產品營銷、用戶運營等相關領域。
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