業務數字化后的最大變化，即留痕與規范，而這一變化容易讓系統操作者有所不滿，并將數字化系統帶來的“不便”歸咎為系統“不好用”。怎么去理解并解決數字化系統的“不好用”呢？這篇文章里，作者嘗試梳理數字化系統“不好用”的4個真相，一起來看。

系統是業務的數字化的表現形式。

有系統之前，溝通基本靠吼，對規則的彈性極高，沒有規則可以現定，有規則可以通融，這是人和人之間的游戲。

有系統之后，哪怕同事就坐在你旁邊，你們也要通過系統來交換信息，且交換的是系統定義好的標準信息。

留痕，規范，這就是業務數字化后的最大變化。

這也是系統操作者心生不滿的來源，留痕看上去有追責嫌疑，而規范就是沒事找事。

把數字化等同于管理層不知道民間疾苦，只為追逐熱點的項目，主觀上把所有和系統有關的事情，都總結為“不好用”。

• 意愿上不想用，吐槽說系統不好用。
• 使用系統帶來的路徑變長，管控變嚴，歸納為不好用。
• 交互體驗上的反人性，也說不好用。

一系列的不好用反饋到公司，對管理層實施數字化的信心是嚴重的動搖。

今天我們一起來抽絲剝繭，認清“不好用”的四個真相，以此對號入座，夯實信心。

真相1：數字化勢必帶來受益方和損益方

系統的操作者，通過使用系統產生數據，讓公司內部得以留存數據，利用數據。

但對于操作者本身，由于受制于系統約束和業務限制，大概率會增加工作量。

無論系統再怎么重視用戶體驗，簡化步驟，他們的工作就是比之前增加了，成為這次數字化損益方。

數字化是一次改革，勢必有受益方有損益方，受益方說好用是自然的，損益方吐槽說不好用也是自然的。

對此我們要有心理預設，“無痛數字化”只是理想的伊甸園，說不好用再正常不過，它也不應該成為數字化信心的減弱器。

有一個小辦法可以快速讓你識別出受益方和損益方。

1. 完整列出數字化過程中涉及的所有角色。
2. 以角色做區分，列出每個角色使用系統前后的工作步驟、工作規范、所花時間。
3. 前后對比，列出受益方和損益方，且按照損益多少對損益方進行排序。

心中有數，未來損益方角色的聲浪再大，也不會輕易動搖。

真相2：數字化過程往往會忽視其工具價值

數字化會產生損益方，但確實又需要損益方操作系統，怎么讓他們心甘情愿？

有人說，靠命令，靠規范，靠管理。

就個人經驗來說，這些方式在一定程度內，有用，但不好用。

這些“外力”凌空而來，在執行層眼里就是短期要應付的事情。

下命令說每日要錄入數據，但沒有持續的檢查機制，就會變成：檢查就做，不檢查不做。

什么時候管理者不再檢查，錄入就慢慢停止了。

而管理者的精力分配，來自于高層的關注方向，這就導致，數字化需要公司從上到下時時刻刻緊盯，成為了一個管理成本、執行成本極高的項目。

所以我們應該考慮另一種形式的驅動力——內力，讓員工自發的使用系統。

把數字化作為輔助員工工作的工具，換句話說，就是“賦能”。

例如SCRM，通過統一企業內部的資料、話術，賦能銷售更好的觸達客戶，并通過數據及時看到客戶對資料的反應，調整銷售策略。

這實實在在地為銷售提供了幫助，解決了在銷售過程中的遇到的不少問題，自然也比傳統的CRM更受銷售歡迎。

多說兩句，數字化的初衷往往是為了解決數據問題，讓管理者能實時準確的看到數據，更好地作出經營決策。但如果你的目標是數據價值，你就不能只考慮數據價值。

數據價值的前提，是員工操作系統來獲得線上化的數據。而寄希望員工于操作系統，不可能只靠強制推行，勢必要提升系統的工具價值賦能員工，也需要在過程中重塑流程改造協同價值。而這一切改造的最終結果，不僅是管理者得到了數據價值，也能形成更佳的客戶價值。

真相3：交互體驗是蛋糕上的櫻桃

有領導會說：數字化既然有損益方，那我們就要更重視用戶體驗，給他們提供好的使用感受。

然而在我做企業內部數字化的數年間，發現大家對于體驗的要求是——沒有要求。

不管是做管理模塊，做工具模塊，做數據模塊，大家提出的都是功能需求而非體驗需求。

不同于C端的產品，由于有同類型的產品映襯，用戶對于那些“不同的”“多了一個步驟的”操作非常敏感。

在內部數字化系統中，絕大多數人對于體驗既不敏感，也不追求。

和各個角色深度交流，引導著去聊和UI、交互相關的內容，次次都是相顧無言。

大家使用系統的目的很簡單，就是要完成某件事情，這里點一下，那里點一下，次數多了就成為了膝跳反射，還談什么體驗呢。

如果是SaaS產品，可以在產品后期，適當投入精力在交互體驗上，但如果只服務于內部用戶，交互體驗只應該是蛋糕上的櫻桃，做好蛋糕比放櫻桃更加實際。

真相4：缺少流程再造，線下流程直接生搬

業務數字化，直接照搬線下流程到線上，看上去合理，但實際問題很大，甚至可以說最大的不好用就來源如此。

正如前文所言，線上的系統化是代碼工程的產物，它規范，它非此即彼，它控制人的行為，它改動起來成本不小。

線下有彈性的的方式搬到線上，都要收斂為一套合乎系統邏輯的嚴絲合縫的操作規范。

如果業務本身就不合理，又沒有適應系統作出改動，只會放大這樣的不合理。

所以，使用系統做業務，勢必要經過對業務流程的重新設計。

在這一過程，我們可以用：0-100-1000的三段式來進行流程重構。

0，是第一個階段，是歸零。

重新看待要線上化的業務，去梳理業務流程中涉及的角色，角色需要做的操作。

這一步可以由業務負責人操刀，無需考慮線上要怎么做，線下是怎么運行的，如何運行最合適就怎么寫。

100，是第二個階段，把所有場景分支重新補全。

這一步可以由產品經理和業務人員，通過現場重勘，面談，問卷等方式，補齊線下可能遇到的各種異常場景。

1000，就是重新定義使用系統上要做什么事情。

這一步以產品經理為主，把一切角色，流程，操作落實到系統層面，并和業務達成一致。

思考：

• 哪些角色是必須的？哪些可以省略？
• 每個角色的操作和查看權限如何界定？
• 哪些操作是必須的？哪些可以省略？
• 哪些操作結果是需要驗證的？是事前驗證、事中驗證還是事后？
• 這些操作是否要被管理和監控？是否涉及審批、風控等其他角色？
• 這些操作是否有批量處理或者提升效率的訴求？自動化、AI等能力是否可以支持或者替代？

最后呈現出每一個角色的新SOP，具體是什么職責，需要在哪些頁面，以什么標準，做什么操作一目了然。

0-100-1000是一個簡單的流程再造的步驟，需要產品經理和業務人員一起參與，業務上給全信息，陳述規則，產品上貼近系統，延續業務目標，考慮到系統的限制和優勢，去重新進行流程設計。

以業務為核心，彼此做擅長的事情，尊重理解，這是業務流程再造的必要分工。

回顧本文。

首先，數字化項目中，要接受一定會存在損益方，要接受損益方吐槽的不好用。

我們可以通過給損益方提供工具價值，提升他們的內驅力，更好地推動數字化發展。

同時不過分期待用戶體驗對損益方的影響。

最后別忘了，在數字化之前，好好使用流程再造的3段式，在系統上線前就設計出匹配系統、切合實際的業務流程。

如果本篇文章對你有用，也期望我詳細剖析數字化的2段7步法，請告訴我你的心愿。

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