數字化系統不好用的4個真相

0 評論 1438 瀏覽 14 收藏 12 分鐘

業務數字化后的最大變化,即留痕與規范,而這一變化容易讓系統操作者有所不滿,并將數字化系統帶來的“不便”歸咎為系統“不好用”。怎么去理解并解決數字化系統的“不好用”呢?這篇文章里,作者嘗試梳理數字化系統“不好用”的4個真相,一起來看。

系統是業務的數字化的表現形式。

有系統之前,溝通基本靠吼,對規則的彈性極高,沒有規則可以現定,有規則可以通融,這是人和人之間的游戲。

有系統之后,哪怕同事就坐在你旁邊,你們也要通過系統來交換信息,且交換的是系統定義好的標準信息。

留痕,規范,這就是業務數字化后的最大變化。

這也是系統操作者心生不滿的來源,留痕看上去有追責嫌疑,而規范就是沒事找事。

把數字化等同于管理層不知道民間疾苦,只為追逐熱點的項目,主觀上把所有和系統有關的事情,都總結為“不好用”。

  • 意愿上不想用,吐槽說系統不好用。
  • 使用系統帶來的路徑變長,管控變嚴,歸納為不好用。
  • 交互體驗上的反人性,也說不好用。

一系列的不好用反饋到公司,對管理層實施數字化的信心是嚴重的動搖。

今天我們一起來抽絲剝繭,認清“不好用”的四個真相,以此對號入座,夯實信心。

真相1:數字化勢必帶來受益方和損益方

系統的操作者,通過使用系統產生數據,讓公司內部得以留存數據,利用數據。

但對于操作者本身,由于受制于系統約束和業務限制,大概率會增加工作量。

無論系統再怎么重視用戶體驗,簡化步驟,他們的工作就是比之前增加了,成為這次數字化損益方。

數字化是一次改革,勢必有受益方有損益方,受益方說好用是自然的,損益方吐槽說不好用也是自然的。

對此我們要有心理預設,“無痛數字化”只是理想的伊甸園,說不好用再正常不過,它也不應該成為數字化信心的減弱器。

有一個小辦法可以快速讓你識別出受益方和損益方。

  1. 完整列出數字化過程中涉及的所有角色。
  2. 以角色做區分,列出每個角色使用系統前后的工作步驟、工作規范、所花時間。
  3. 前后對比,列出受益方和損益方,且按照損益多少對損益方進行排序。

心中有數,未來損益方角色的聲浪再大,也不會輕易動搖。

真相2:數字化過程往往會忽視其工具價值

數字化會產生損益方,但確實又需要損益方操作系統,怎么讓他們心甘情愿?

有人說,靠命令,靠規范,靠管理。

就個人經驗來說,這些方式在一定程度內,有用,但不好用。

這些“外力”凌空而來,在執行層眼里就是短期要應付的事情。

下命令說每日要錄入數據,但沒有持續的檢查機制,就會變成:檢查就做,不檢查不做。

什么時候管理者不再檢查,錄入就慢慢停止了。

而管理者的精力分配,來自于高層的關注方向,這就導致,數字化需要公司從上到下時時刻刻緊盯,成為了一個管理成本、執行成本極高的項目。

所以我們應該考慮另一種形式的驅動力——內力,讓員工自發的使用系統。

把數字化作為輔助員工工作的工具,換句話說,就是“賦能”。

例如SCRM,通過統一企業內部的資料、話術,賦能銷售更好的觸達客戶,并通過數據及時看到客戶對資料的反應,調整銷售策略。

這實實在在地為銷售提供了幫助,解決了在銷售過程中的遇到的不少問題,自然也比傳統的CRM更受銷售歡迎。

多說兩句,數字化的初衷往往是為了解決數據問題,讓管理者能實時準確的看到數據,更好地作出經營決策。但如果你的目標是數據價值,你就不能只考慮數據價值。

數據價值的前提,是員工操作系統來獲得線上化的數據。而寄希望員工于操作系統,不可能只靠強制推行,勢必要提升系統的工具價值賦能員工,也需要在過程中重塑流程改造協同價值。而這一切改造的最終結果,不僅是管理者得到了數據價值,也能形成更佳的客戶價值。

真相3:交互體驗是蛋糕上的櫻桃

有領導會說:數字化既然有損益方,那我們就要更重視用戶體驗,給他們提供好的使用感受。

然而在我做企業內部數字化的數年間,發現大家對于體驗的要求是——沒有要求。

不管是做管理模塊,做工具模塊,做數據模塊,大家提出的都是功能需求而非體驗需求。

不同于C端的產品,由于有同類型的產品映襯,用戶對于那些“不同的”“多了一個步驟的”操作非常敏感。

在內部數字化系統中,絕大多數人對于體驗既不敏感,也不追求。

和各個角色深度交流,引導著去聊和UI、交互相關的內容,次次都是相顧無言。

大家使用系統的目的很簡單,就是要完成某件事情,這里點一下,那里點一下,次數多了就成為了膝跳反射,還談什么體驗呢。

如果是SaaS產品,可以在產品后期,適當投入精力在交互體驗上,但如果只服務于內部用戶,交互體驗只應該是蛋糕上的櫻桃,做好蛋糕比放櫻桃更加實際。

真相4:缺少流程再造,線下流程直接生搬

業務數字化,直接照搬線下流程到線上,看上去合理,但實際問題很大,甚至可以說最大的不好用就來源如此。

正如前文所言,線上的系統化是代碼工程的產物,它規范,它非此即彼,它控制人的行為,它改動起來成本不小。

線下有彈性的的方式搬到線上,都要收斂為一套合乎系統邏輯的嚴絲合縫的操作規范。

如果業務本身就不合理,又沒有適應系統作出改動,只會放大這樣的不合理。

所以,使用系統做業務,勢必要經過對業務流程的重新設計。

在這一過程,我們可以用:0-100-1000的三段式來進行流程重構。

0,是第一個階段,是歸零。

重新看待要線上化的業務,去梳理業務流程中涉及的角色,角色需要做的操作。

這一步可以由業務負責人操刀,無需考慮線上要怎么做,線下是怎么運行的,如何運行最合適就怎么寫。

100,是第二個階段,把所有場景分支重新補全。

這一步可以由產品經理和業務人員,通過現場重勘,面談,問卷等方式,補齊線下可能遇到的各種異常場景。

1000,就是重新定義使用系統上要做什么事情。

這一步以產品經理為主,把一切角色,流程,操作落實到系統層面,并和業務達成一致。

思考:

  • 哪些角色是必須的?哪些可以省略?
  • 每個角色的操作和查看權限如何界定?
  • 哪些操作是必須的?哪些可以省略?
  • 哪些操作結果是需要驗證的?是事前驗證、事中驗證還是事后?
  • 這些操作是否要被管理和監控?是否涉及審批、風控等其他角色?
  • 這些操作是否有批量處理或者提升效率的訴求?自動化、AI等能力是否可以支持或者替代?

最后呈現出每一個角色的新SOP,具體是什么職責,需要在哪些頁面,以什么標準,做什么操作一目了然。

0-100-1000是一個簡單的流程再造的步驟,需要產品經理和業務人員一起參與,業務上給全信息,陳述規則,產品上貼近系統,延續業務目標,考慮到系統的限制和優勢,去重新進行流程設計。

以業務為核心,彼此做擅長的事情,尊重理解,這是業務流程再造的必要分工。

回顧本文。

首先,數字化項目中,要接受一定會存在損益方,要接受損益方吐槽的不好用。

我們可以通過給損益方提供工具價值,提升他們的內驅力,更好地推動數字化發展。

同時不過分期待用戶體驗對損益方的影響。

最后別忘了,在數字化之前,好好使用流程再造的3段式,在系統上線前就設計出匹配系統、切合實際的業務流程。

如果本篇文章對你有用,也期望我詳細剖析數字化的2段7步法,請告訴我你的心愿。

為我投票

我在參加人人都是產品經理2023年度評選,希望喜歡我的文章的朋友都能來支持我一下~

點擊下方鏈接進入我的個人參選頁面,點擊紅心即可為我投票。

每人每天最多可投30票,投票即可獲得抽獎機會,抽取書籍、人人都是產品經理紀念周邊&起點課堂會員等好禮哦!

投票傳送門:https://996.pm/MZmXR

專欄作家

SaaS學姐,微信公眾號:SaaS學姐,人人都是產品經理專欄作家。10年產品,專注B端,負責過行業頭部SaaS產品并經歷過完整的生命周期。熟悉金融、物流行業。

本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

該文觀點僅代表作者本人,人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。

更多精彩內容,請關注人人都是產品經理微信公眾號或下載App
評論
評論請登錄
  1. 目前還沒評論,等你發揮!