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榮耀標識企業自研產品規劃思考和經驗分享
大家對于企業自研產品規劃有什么感想嗎？下面是筆者對此的一些思考和經驗的分享，對此感興趣想要了解更多的同學接著往下看，可以收獲更多內容哦！
如果兩年前的我思考這個問題：企業自研產品的規劃該怎么做？
我的答案大概會是：那是什么，能吃嗎？
作為企業自研產品經理，最熟悉的一句話莫過于：“以業務為主，為業務賦能。”實際情況中，業務變了產品也得跟著變，所有的規劃都會因為業務的變動而打斷，所以表面上看來，做規劃看起來是一件沒有必要的事情。
但是經過我今年的探索來看，企業自研的產品規劃還是必須得做，并且也有方法可循。
正好最近年度產品規劃匯報完成了，也順利通過了CEO的評審，接著這個時間點，跟大家分享一下我對企業自研產品規劃的思考和經驗心得。
一、為什么做不了產品規劃？為什么產品規劃總是無法落地？
之前聽了楊堃老師的一場分享，將新時代下企業自研產品做規劃的痛點說的十分到位。同時直播中也分享自研產品做產品規劃的2個思維。
所以這里直接借楊老師的話解答一下為什么企業自研的產品規劃難做：
- 市場環境多變，業務不穩定，IT疲于奔命
- 經營策略不具備連續性，朝令夕改，系統沒法做
- IT規劃太久遠，太體系化，業務根本等不住
- 軟件設計缺乏業務視角和思維，總局限于功能模塊
其中業務不穩定、經營策略的朝令夕改，是造成企業自研產品總是難以完成和難以落實的重要原因。
二、怎么做出受業務認可，能落地的產品規劃？
這里分享剛才提到楊老師認為企業自研產品做規劃統籌的兩種思維。
1. 結構化思維
這是我們最常見的產品規劃方式，通常的路徑為：
- 利益方梳理
- 梳理利益方痛點和訴求
- 確定痛點的解決思路
- 演進藍圖設計
- 功能模塊設計
- 制定目標推進計劃
2. 業務思維
這是一種以業務指標為導向的思維，它的規劃路徑為：
- 確定核心指標
- 拆解核心指標
- 制定目標策略
- 分析大盤數據
- 制定實施路徑
1）那么這兩種思維方式怎么應用？
關于這兩種方法，我有一些思考，權當拋磚引玉，歡迎大家跟我一起交流：
①根據業務周期
如果業務本身處于發展期，它通常表現為：營收比較好看，對未來一段時間的營收也報以樂觀預期。
那么這時候更適用「結構化思維」來規劃產品。
因為此時企業允許產研部門以更長的時間和更多的人力去完成工作，此時的業務規劃也通常更長遠一些，產品能夠根據業務規劃產出更長遠的產品規劃。
如果業務本身處于平緩期或衰退期，它通常表現為：對營收十分看重，所有的事情都要以增長、業績為主。
那么這時候更適用「業務思維」來規劃產品。
因為此時業務會更著急看到核心結果指標的上升，對產研部門的響應速度、解決問題時效要求也會變得更高。
②看產品周期
如果產品處于上升期，它通常表現為許多功能還不完善，只做到了基礎數據上線系統。
那么此時更適用「結構化思維」來規劃產品。
如果產品處于平緩期，它通常表現為基本功能已經具備，核心流程完成線上化。
那么此時更適用「業務思維」來規劃產品。
自研產品的衰退期，大概率要重構的。這種情況比較少，暫不討論。
這兩種維度，通常需要結合起來看，不可以分割開來。總體來講，對于企業自研產品來說，業務周期的權重會更高一些。
即使產品的許多功能還不完備，但業務處于緊急需要看到營收的狀態，產品還是需要以業務思維規劃產品，更快地給出對方需要的解決方案。
三、兩種思維的產品規劃怎么做？
關于結構化思維的規劃方法，我更推薦大家去閱讀楊堃老師的決勝B端，里面有很詳盡的解釋。
這里我想重點分享一下市面上比較少提到的：業務思維如何做產品規劃。
楊老師在分享中提到的路徑是：
這個路徑上的方法我覺得對于3-5年的產品經理來講，是比較難做到的。我也在直播上詢問了一下楊老師，使用業務思維做產品規劃，不僅需要有一定的數據分析能力，也要有對行業、業務一定的了解。
如果上述的能力還沒那么精深，我思考了一下業務思維的產品規劃流程可以調整如下，比較適合年限在3-5年的產品經理使用：
- 確認業務核心指標，拆解核心指標
- 對業務管理層進行訪談
- 制定目標策略
- 跟隨業務、數據人員分析大盤數據（可選）
- 制定實施路徑
圖中標紅的地方就是我進行了調整修改的地方。
這次的年度產品規劃我也是用這個思路去做的，通過了CEO的評審。具體的方法如下：
1. 找到核心指標、拆解核心指標
可能有些產品伙伴看到第一步就有點容易被嚇到，但是實際上業務核心指標和拆解一般直接問業務相關人員，或者數據組、策略組的同事就可以拿到，不需要自己去拆解。
拿到資料后，我們手上會有幾個關鍵指標，這時候我們還不知道圍繞這些指標做什么，沒關系，可以直接進行到下一步。
2. 對業務管理層進行訪談
這是我加入的非常關鍵的一步。如果我們對一個行業和業務沒那么精深，看著幾個核心指標也思考不出什么的時候——直接去問問懂業務的人就好了。
例如我通過數據組的同事了解到知道某部門的核心指標是：客訴率、退款率、復購率。
那么與管理層訪談時，我就把握住了整場訪談的「主要線索」。
在一般的訪談中，業務方都喜歡明確地告訴我們，想要什么功能。
這次的訪談也是，對方告訴我：希望有一個學生評價的功能。
但對方告訴你需要的功能，卻不會告訴你背后推導的過程，和業務的核心指標有什么關系。
這時候我們可以開始利用已知的信息來詢問了：
我：“需要學生評價功能，是要因為要降低客訴率嗎?”
對方回答：“是的。”
我繼續問：“但是學生評價了跟老師提升教學質量沒直接關系，你們打算怎么做呢？”
對方回答：“我們會根據差評的老師給出懲罰，例如扣除薪資?！?/p>
我：“你們是后面打算持續推進這項事情嗎，我是指對老師加強管理，差評的老師需要扣除薪資?！?/p>
對方回答：“是的。因為對于我們來說，老師上課質量非常重要，所以我們會開始落實這些管理動作?！?/p>
這樣我就得出了一個結論：業務想要評價功能的原因是他們明年要開始加強管理老師上課質量了。
后面的訪談內容我不再贅述，但是通過核心指標和訪談內容，可以順延著理解出3件事情：
評價功能必須盡可能讓學生進行評價，不能太復雜。
除了學生評價，也需要優化迭代目前的老師管理模塊，并且需要有獎懲體系。（這個就可以列入產品規劃里面啦）
老師的等級是與學生評價有直接掛鉤關系，需要考慮后續功能的拓展。
這樣，我們對于該部門的一些規劃就有頭緒了。
3. 制定具體產品策略
產品策略這里我沿用了楊老師的體系——OCSM，對應的分別是：
O：目標；本次產品規劃的目標是什么，希望達到什么目的。
C：挑戰；業務面臨的挑戰。
S：策略；本次產品規劃的具體落地策略、方案。
M：度量；如何衡量產品規劃的達成情況。
下面給大家舉例一下我是怎么寫的：
O目標：我的目標集中于兩個：
- 提升業務人效；
- 增加老師管理體系，提升老師上課質量。
根據上文可知，第2個目標其實是我和業務訪談+核心指標的推導總結出來。
C挑戰：這里列舉出當前業務面臨的問題與挑戰。
舉例我自己的情況：
- 老師數量大，難以搞人工運力一一管理；
- 老師課程質量，直接影響了學生的上課體驗，是把控的重要環節。
不同的行業、業務，以及受到公司當前具體情況的影響，面對的挑戰不同。產品經理也不用自己悶著腦袋去想，這一塊可以多與領導和業務方溝通后再定出結論。
S策略：這里就是產品伙伴們比較熟悉的部分了。
可以使用架構圖、里程碑、演進藍圖共同說明我們會有什么策略，會如何執行。
這里算是B端產品的基礎能力，具體不再展開，大家也可以在網上搜索相關模版。
如果對這部分好奇的伙伴，也可以單獨加我交流。
M量化：這一步需要選擇出具體的產品指標來衡量最后的達成結果，選擇指標時需要注意一個點，避免踩坑：盡量選擇與產品密切相關的指標。
例如剛才所說，我的目標是建立老師管理體系，提升老師上課質量。用這個思路推導，能直觀地反映老師上課質量的似乎就是學生的好評率了。
但我們深入思考一下：學生是否給好評，跟老師的管理體系直接相關嗎？學生會因為我們搭建了一套管理體系就給老師好評嗎？
答案是否定的。
學生是否給好評，與老師上課質量是否滿意才是高度相關的。雖然我們搭建了一套體系，但老師最終的上課質量仍然不受產品控制。
所以我最后給到的量化指標是：完成占總課時數60%以上的評價數據采集，支撐教師級別管理和質量監控；首課完課率提升約5%（為什么完課率能和產品直接關聯，這里涉及到內部一些業務邏輯，具體就不解釋了。）。
大概這樣下來，就能產出一份完整的產品規劃了。
當然產品規劃的格式還蠻多，大家其實可以根據具體情況來。
4. 與業務、數據人員分析大盤數據
與業務、數據人員分析大盤數據的目的是為了從全局的角度去梳理整個業務核心指標下，產品需要做哪些優化迭代。
例如：學生轉化率=注冊轉化率電話接起率約課到課率*完課轉化率
在不同的指標下，產品都可以找到優化迭代的地方指定設計解決方案。
如此，我們可以通過大盤數據得出一連串的產品需求。
這一步鑒于年末各業務線人員比較忙碌，這次的規劃中我并未用上，所以在圖里是標記了虛線的選做。
如果有條件的同學，可以選擇去嘗試。
5. 制定實施計劃
最后一步的實施計劃比較簡單，也是產品伙伴們比較熟悉的步驟——拆解演進藍圖，分配項目人員。
這一步并不難，只需要跟相關人員提前溝通好一個結果就好了，大概我們這部分得出的結論會包括以下內容：
- 目標：不同版本的預計實現目標
- 項目：具體實現什么功能模塊
- 項目相關人員：按照實際情況填寫即可
- 衡量方式：目標的衡量方式
每個公司要求不一樣，但大體按照這四個點總結都不會出錯。
四、結束語
以上就是我目前對做企業自研產品規劃的一些思考，還有本次年度產品規劃的一些思路總結，希望對屏幕前的你有幫助。
如果你對以上內容有疑問，或者想更深一層地了解我是怎么做的，如何通過CEO評審的，可以留言交流。
最后祝愿所有做企業自研產品的伙伴們都能寫出一份好規劃并實施落地，取得耀人的成果。
“念念不忘，必有回響?！?/p>
共勉。
本文由 @Thea小里 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
看不懂這兩種思維，感覺第一種思維就是正常的產品規劃思路，第二種在我看來完全不是產品規劃的思維，是產品在完成MVP進行市場驗證后，進行優化迭代的一種方式，使用指標驗證和驅動產品優化。感覺文章說的太深奧了，自己理解能力有點差
其實你理解的沒錯的。
第2個思維，我是代入企業內部自研的產品去說明，所以如果你沒有在企業內部做過產品或數字化的工作，可能會難理解一些。
SaaS產品因為本身就已經在創造業績，使用的是你所說的「用指標驗證和驅動產品優化」。而企業內部自研的產品是服務于公司業務，不直接產生業績，所以在做產品規劃時，需要代入業務的視角，去思考產品如何優化，為業務賦能。
第二種思維確實是比較困難一些，一般推薦對公司業務已經有一定了解后再去使用的。
如果你還有問題想深入了解，也可以加我溝通，我的公號有聯系方式~
我覺得大多數老板還是喜歡看第二個，老板們/業務老大們少有產品出身的，更關心的是結果，你怎么調研，怎么分析，產品結構是什么，產品思維多厲害，他們都不關心。如果你以業務目標為導向跟他匯報，他會把你的業務目標帶到自己的圈子里來，評估這件事的價值，如果能給出大概成本預算老板就更容易評估了。
第一種方式只有大公司的初創產品才能用得到，更正規，小公司就算初創產品也不會給很長的時間，就必須要出結果。
你說的很對，老板和業務老大們都更關心結果，一看就知道是有實際經歷過的人，哈哈哈??