隨著互聯網的發展，零售業也逐漸互聯網化。針對零售業務，如何將其線上化？本文將針對垂直商城、平臺商城、分銷商城，分別探討它們對企業業務承載的意義及在建設初期應該思考清楚的核心關鍵點。

人會焦慮，企業也會焦慮?，F今環境下，零售終端企業越來越焦慮，所以會在各種互聯網名詞沖擊下，想將零售終端業務互聯網化，想象著線上數據帶來GMV的指數級上升。但其實互聯網只是一個工具，我們無論是做平臺，做垂直電商，做社區團購，本質上，我們做的還是零售的業務。

既然是零售業務，那么咱們就接地氣的將線上零售業務思考清楚。別被【私域】、【SCRM】、【分銷】、【裂變】……這些詞迷惑了眼睛。

筆者針對垂直商城、平臺商城、分銷商城來分開探討它們對企業業務承載的意義及在建設初期應該思考清楚的核心關鍵點。

一、垂直商城

做商超在線化的【多點】，做藥品及時配送的【叮當快藥】，做網紅產品的【蘇小糖】，其存在的核心點是什么？

【多點】由于商城支付場景及疫情期間的隔離等原因，有過一段時間的流量高峰期。

【叮當快藥】目前面臨是追求GMV還是深耕自營的困境。

【蘇小糖】火出圈后，賣糖曾一年賣一個多億，但現今和很多網紅奶茶一樣面臨業績下滑窘境。

所以垂直電商不太容易追求體量，追求GMV的爆發。更多的是追求一批高粘性的用戶，只要有高粘性用戶，垂直商城就會有存在的價值。

筆者曾經歷過兩次垂直商城系統建設，第一次是公司想發展線上商城，但最終沒有做起來；第二次是公司與幾個第三方企業有用戶類權益資金兌換場景（類似給銀行做積分商城），雖然月GMV不高，但凈利客觀，且做了很多年，期間經歷了第三方多次加點，疫情等情況，GMV依然堅挺。

所以垂直商城的核心是需要一批高粘性的用戶，可以是類似小紅書這樣被內容吸引的，可以是小米商城這樣的忠實粉絲，也可以是筆者經歷的第二個垂直商城這樣的渠道用戶。

二、平臺商城

作為C端消費者，買3C產品，我還是會習慣去京東；買生活品我會去拼多多；買急需品我會去美團；買驚喜我會去社區團購平臺。這些背后的邏輯代表了各平臺安身立命之本。所以討論平臺商城之前，我們可以先研究一下各平臺的戰略核心：

1. 成熟平臺核心

（1）淘寶

阿里在今年天貓or淘寶的選擇中，將自己的【安身立命之本】答案選擇為回歸淘寶。淘寶初期擁有千萬個中小賣家，將淘寶平臺的SKU、銷量給支撐起來?，F在天貓的大賣家也能支撐一定量SKU、訂單數，為何馬云認為淘寶>天貓？

淘寶給我們的原始第一印象是SKU的豐富與高性價比，當年千萬個剁手的娘們是這一印象的最好印證。但是當流量給了大賣家后，中小賣家沒有動力與資源去做商品創新；同時大賣家天然的流量優勢，又造成了商品議價權的丟失。

所以淘寶作為一個線上平臺，他安身立命之本應該是【千萬個中小賣家】，讓中小賣家的創新力再把億萬個喜愛“逛街”的女人帶回淘寶。

（2）京東

我們生活中會發現，女性更愛擼貓，男性更愛遛狗。不信可以做個部門調查，你部門中養貓、狗的男女占比。所以天貓、京東的貓狗大戰，背后就是消費主力群體的認知戰場。

作為男性，我信任京東品質的原因是，信任它背后的供應鏈，信任它背后供應鏈帶來的品質保證。所以我們會討論京東的城市中心倉，討論京東的物流體系。
在疫情期間我們會發現各平臺送不了貨時，京東可以。（當然這個講的是京東自營，疫情期間被京東第三方商家給傷害到了。）

所以京東的【安身立命之本】應該是【京東供應鏈】，當它出現了其他平臺的高比率假貨時；當它的配送時效與其他B2C平臺相差不大時；當京東的送貨上門服務越來越差時，就是它丟掉他根本的時候。

（3）拼多多

這個網上討論的內容有很多透徹且詳盡的資料，筆者就不再贅述了。

（4）美團

美團的安身立命之本是平臺商家（SKU）？是平臺買家（流量）？還是平臺騎手？

我們為什么去美團上進行購物？當我對這個問題進行思考時，我會發現，我去美團上購物的理由是，我相信它同城一小時達的承諾，他能滿足我及時購物的需求。這個需求是明確的，不會像原來逛淘寶那樣不明確。

在美團上，我的選購市場不會超過10分鐘，所以SKU數對我來講不是那么重要。但是當下雨天，發現沒有騎手接單時，我在美團上購物的焦慮感就起來了。如果它變成了3小時達，半日達，次日達，這個時候，我在美團上購物的欲望與需求就會降低很多。

所以美團的【安身立命之本】是【平臺騎手】，是做到一小時達的時效。

2. 自建平臺核心

很多中小企業或者發展型公司在做創新項目時，普遍不會用方法論去指導規劃，不是說不用方法論就一定是錯誤的，就像滴滴成為獨角獸之前，也是BOSS看好一個場景，就開干了。只是方法論可以規避很多明顯的方向錯誤。

所以很多要開展平臺商城的自建工作者，我們要問一下自己，我們平臺核心要解決的場景是什么？京東解決了電腦城買3C產品的信任問題，滴滴解決了線下打車不確定性問題……那么你們的平臺商城解決的是什么場景？

自建平臺的核心可以從以下幾點方面進行考慮：

（1）平臺規劃：B2C or O2O

不是說B2C和O2O不能共存，就像淘寶也一度要做本地生活，美團也在發展B2C商城業務，只是這些都是在解決核心場景后的衍生。

如果決定做好本地生活服務，那么就堅定做O2O；如果決定死磕產品供應鏈，有許多產品渠道優勢，像京東、像拼多多，那么就堅定做B2C。B2C天然是在前端透傳商品，O2O更多透傳的是店鋪。在平臺建設初期，就堅定的選擇一方做，而不是都做。

①O2O是做即時配送，還是做到店

O2O的場景大致是分為兩種：即時配送，到店服務。像美團做的是即時配送，大眾點評做的是到店服務，所以天然的后續很多配套產品模塊規劃都是往這兩種做傾斜。

自配、第三方配對接都是往即時配送做的業務；

門店收銀助手、門店直播、到店付等場景做的是到店服務。

規劃時一定要思考清晰，不要在建設初期同時出現打即時配送、到店服務的場景，這樣無論是研發資源還是業務運營資源都不利于配比。

②是否需要增加其他用戶運營模塊

各個平臺的種樹、小游戲等增加了用戶在平臺的時長，具體效果如何，需要視數據而定。

但絕對不是其他平臺有了這些，自建平臺就必須要有。尤其是一些不搭噶的小游戲，其實是沒必要上的，當然如果研發出【羊了個羊】這種現象級小游戲另說。

在疫情期間，普通用戶除了游戲、在線購物處理富余時間外，對一些當地疫情的內容，在線兼職等信息的獲取有所需求，視情況可以做對應的用戶運營模塊的內容。

2020年疫情發口罩，2022年居家隔離一個半月，作為醫藥連鎖的在線業務，沒有做好流量轉化與流量留存，這是至今認為的大遺憾。

（2）需求優先級管理

遵從MVP策略，低優先級需求在建設初期不能消耗資源，這是非常有必要的。

尤其是大模塊需求，一定要先討論清楚它們的優先級，做過兩三個幾百人天的大模塊需求，后續變成雞肋功能，就發現是初始需求討論不夠清晰。當然，這也很考驗產品的能力，需求提出方及timeing是不可控的。

（3）業務落地OKR

不是KPI，也不是BOSS拍板就能做好一個0-1的項目。產品努力在前面推，有的時候也不一定起效果。其實OKR管理是一個很有效的機制，當然這也要看公司的管理制度。

三、分銷商城

分銷商城的模式要實現，其實不在于系統，在于授（xi）課（nao）講師的能力。一般分銷商城的業務模式是靠會銷進行開單，在這一塊，大部分都是游走咋【黑白灰】邊緣。

基于系統，咱們聊一下，怎么做系統合規：

1. 合規的分傭鏈路

超過3層分傭，大家就需要被……（你懂的）。但現實是往往分銷商城想要做大做強，就需要拉更多的人參與進來，讓裂變路徑盡可能的形成【網】，而非單一的【線】。

所以就需要建設多條合規的分傭鏈路（以下言論，僅代表筆者自己的認知，不承擔任何法律風險）

所以市面上為了分傭鏈路合規，會有【代理-分紅機制】，【團隊管理-分紅機制】，【裂變分銷-分傭機制】。

（1）代理機制

①代理鏈路設計

多級代理之間的關系建立，代理與團隊、C端消費者之間的關系建立

②代理分紅機制

一般不適合拿訂單層面的分紅，容易造成訂單超3級分傭，所以一般是做區域GMV分紅。有團隊分紅模式、區域分紅模式兩種

（2）團隊管理機制

裂變分銷，對個人講的藍圖（hua de bing）是拉人賺錢，再拉可以繼續分傭。在這一塊由于3層分銷機制在這管控，所以可以在中間加一個團隊管理機制。這里重點關注人員升級，原團隊的管理問題（是否帶走原團隊）。

（3）分銷分傭

分銷分傭，在合規叫法上有直銷分傭，裂變分傭。在此需要針對C端顧客進行關系綁定。

以上三條鏈路都會涉及關系綁定，為了產品的延展性，在考慮建立關系鏈路時，一定要分開做，不要合并鏈路關系。

2. 各級身份會員權益

針對各級代理、團隊人員、分銷員、普通會員要設計對應的會員權益及對應的升級管理制度。

3. 傭金繳稅問題

稅一定要繳，這方面市場上有比較成熟的第三方。當然，在稅務管理越來越合規的情況下，這一塊跟著優化改進。