作為零售企業的巨頭，沃爾瑪在供應鏈方面有著豐富的經驗，非常值得做供應鏈的同學參考和學習。本文梳理了沃爾瑪的供應鏈管理經驗，供大家參考。

沃爾瑪由供應鏈管理帶來的商業神話傳遍世界，引起人們對供應鏈管理的廣泛關注。供應鏈概念最早提出于1982年。

所謂供應鏈，指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。它主要圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，把制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成供應鏈管理SCM(Supply Chain Management)，利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調與控制，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、以正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）――即“6R”，并使總成本最小。一個整體的功能網鏈結構。

供應鏈管理與傳統物流管理有著明顯的區別，主要表現在以下幾個方面：

1. 傳統物流管理僅局限于企業內部物流活動管理；供應鏈管理則涵蓋了供應鏈的整個物流過程。
2. 傳統物流管理追求各企業自身利益最大化，供應鏈管理是對整條供應鏈進行戰略決策。
3. 供應鏈管理最關鍵的是要采用集成方法，而不僅僅是傳統模式下節點企業資源的簡單連接。

沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成：

1. 顧客需求管理；
2. 供應商和合作伙伴管理;
3. 企業內和企業間物流配送系統管理：
4. 基于Intemet/Intranet的供應鏈交互信息管理。

一、顧客需求管理

沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的集成度較高，數據交換迅速，反應敏捷。

零售業是直接與最終消費者打交道的行業，顧客決定一切，如果企業不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點洪爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮最初經營雜貨業，到后來轉而經營折扣百貨業，山姆一直堅持低價位，標準化服務，堅持以鄉村小鎮為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結果。

“讓顧客滿意〞排在沃爾瑪公司目標的第一位，“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”，是公司的基本經營理念。

公司為顧容提供“無條件退貨”保證和“高品質服務”?的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，天爾瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集的信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環境，使顧客在天爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。

只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關系上龍為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，惟一要的就是要得到最低價。

二、供應商和合作伙伴管理

供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業的無縫聯接與合作。企業供應鏈合作關系的建立是一個復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作伙華關系經歷了一個較長的艱難的過程。

在眾多的供應商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2％一6%，正好相當于銷售代理的傭金數，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應商怕引起連鎖反應不同意減價，并為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的運動。直到80年代末，技術進步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應商的關系，主要是通過計算機聯網和電子數據交換系統，與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關系建立。

在經濟蕭條時期，一直有“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統的協調，關系一度緊張。直到80年代中期，這種政對關系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當時初具規模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯網共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監視其產品在洪爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據此調整它們的生產和銷售計劃，從而大幅提高了經營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關系己成為零售商和制造商關系的標準。這一關系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。

沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關系的另一做法是為關鍵供應商在店內安排適當的空間，有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成一種更吸引，更專業化的購物環境。

三、物流配送系統管理

有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮，幾乎沒有哪個專業分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪的各分店不得不自己向制造商訂貨，然后再聯系貨車送貨，效率非常低。

也就是在這種情況下，一向以節儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。

沃爾瑪的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。

到現在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務于美國18個州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應，而其競爭對手只有大約50%的商品采用集中配送方式。

配送中心完全實現了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。

配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600-800名員工，24小時連續作業，每天有160輛貨車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。

沃爾瑪的自動補貨系統采用條形碼(UPC)技術，射頻數據通訊(RFDC)技術和電腦系統自動分析并建議采購量使得自動補貨系統更加準確、高效，降低了成本，加速了商品流轉以滿足顧客需要。

90年代初沃爾瑪有2000多輛車引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數達7.7萬輛次，并創下了310萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進行車輛調度并通過全球衛星定位系統對車輛進行定位跟蹤。

許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次：沃爾瑪的商店通過電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得天爾瑪在其亮爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優勢。

沃爾瑪的車隊還采用一系列科學的合理的運輸策略，如滿車(柜)運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約準時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時間準時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本。

四、供應鏈交互信息管理

信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一個發射和使用自有通信衛星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了7億美元。

80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統(EDI)與供應商建立自動訂貨系統。該系統又稱為無紙貿易系統，通過計算機聯網，向供應商提供商業文件，發出采購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產品銷售情況。1990年沃爾瑪己與1800家供應商實現了電子數據交換，成為EDI技術的全美國最大用戶。

沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨，此系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。正是依靠先進的電子通信手段，洪爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。

沃爾瑪的前任總裁大衛.格拉斯曾說過：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！蔽譅柆數谝婚g配送中心于1970年建立，占第6000m2，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40%。在整個物流中，配送中心起中樞作用，將供應商向其提供的產品運往個上場。從工廠到上架，實行“無縫鏈接”平化過渡。供應商只需將產品提供給配送中心，無須自己向各商場分發。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分，可以大大降低成本。

隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加?，F在沃爾瑪的配送中心，分別服務于美國18個州約2500間商場，配送中心約占第10萬m2。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應， 而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。

供應鏈的協調運行是建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上。沃爾瑪投資4億美元發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網絡可在1h之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的門店，不會發生缺貨情況。

20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，通過網絡系統，向供應商提供商業文件、發出采購指令，獲取數據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。

該系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。

五、沃爾瑪是怎樣進行顧客服務以增強顧客滿意度的?

關于顧客滿意：就沃爾瑪自身發展的始終都是一直強調商品零售秘訣是滿足顧客的要求，即“顧客至上，以滿足顧客需求為己任。〞顧客第一是沃爾瑪在強手如林的零售市場上站穩腳跟的關鍵。

沃爾瑪店內都掛著這樣的一條標語：

1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤，請參看第一條。

首先奠定了顧客滿意的超強意識然后再按照策略行事。沃爾瑪的顧客滿意策略是：顧客第一的營業準則，價格低廉，優質服務。

1. 價格策略上：想盡一切辦法從進貨渠道，分銷方式以及營銷費用，行政開支等各方面節省資金，出 “天天平價。始終如一〞的口號，并努力實現價格比其他商號更加便宜的承諾。采取天天平價策略以滿足其中低端市場這一目標顧客群體。
2. “一站式〞購物模式：在商品結構上 ，力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。如在商場內設立藥店 ，照片沖印部，旅行社，美容院等。這樣在為顧客提供更多服務的同時，可帶來了更多的商品消費。
3. 設置多項特殊服務類型：如免費停車，免費咨詢，商務中心等。一流的商品質量，低廉的價格加上完善的服務，方便的購物時間，免費停車場和舒適的購物環境樹立了顧客對于沃爾瑪的良好形象。
4. 內部顧客滿意即內部從業人員的滿意提出 “員工是合伙人”這一概念，平等對待內部各個員工，加強歸屬感，還通過門戶開放讓員工積極參與管理。提出善待員工就是善待顧客。

總的就是提高了顧客的讓渡價值，提高總顧客價值，降低總顧客成本，提高總顧客價值。

“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標，顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資，這是沃爾瑪數十年如一日堅持的經營理念。為此，沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。

沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據計算機信息收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列拜訪，營造舒適的購物環境。沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給場上，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結果卻差異很大。

原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。

六、沃爾瑪與供應商之間是怎樣的一種關系?

供應商是沃爾瑪唇齒相依的戰略伙伴。

早在20世紀80年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價格降低2%-6%，大約相當于銷售代理的傭金數額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪的做法造成和供應商關系緊張，一些供應商為此還在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的宣傳活動。

直到20世紀80年代末期，技術革新提供了更多督促制造商將低成本、削減價格的手段，供應商開始全面改善與沃爾瑪的關系，通過網絡和數據交換系統，沃爾瑪與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。沃爾瑪與供應商努力建立關系的另一做法是在店內安排適當的空間，有時還在店內安排制造商自行設計布置自己商品的展示區，以在店內營造更具吸引力和更專業化的購物環境。

沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使得供應商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供應商可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24h之內就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當中，及時了解到有關情況。

另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。

1.戰路規劃供應商選擇標準

國內外關于供應商選擇標準的研究很多，提出了很多標準，然而在實踐中，讓企業為難的往往不是標準的提出，而是標準體系選定的問題。關于沃爾瑪而言，供應商的質量、價格、交貨、服務、技術等都很重要，但其分量在企業不同部門眼中卻大相徑庭。生產部門看重質量和按時交貨率，設計部門重視的是技術，而供應管理部門的目標則往往是價格。

這就出現了部門之間在供應商選擇和戰略上的分歧，而此類分歧注定了各部門在選擇供應商上意見的不一致。這種情況下，可以考慮組建一個代表各個部門的?“跨職能小組”來制定供應商選擇標準。該小組圍繞對公司具有重要意義的產品(和供應商）而設置，其核心成員來自設計、采購、生產、質量等部門，其核心任務是選擇和開發供應商，并確定未來幾年對供應商的技術、質量、價格等的戰略目標。小組通過各種例會來跟蹤、協調、總結供應商戰略的執行情況。定期向高層領導匯報。

2.采用早期供應商參與

早期供應商參與是指在產品設計初期，選擇建立了伙伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過讓供應商早期參與到新產品開發及持續改進中，供需雙方都可以從中受益。一方面，供應商可以很好地了解制造商的需求、企業文化及決策方式，這些都能夠幫助他們更有效地達到制造商的預期需求。另一方面，制造商也可以比較清楚了解供應商的質量、技術發展藍圖，適宜的庫存管理計劃，從而更容易抵御供應鏈的不確定性。這些戰略幫助企業彼此很好地進行溝通，實現知識共享，改善決策水平并提高雙方的績效水平。新產品設計中的早期供應商參與使得制造商可以開發多種解決方案并從中選出最合適的部件、材料和技術并從設計評估中接受幫助。

3.注重供應商關系管理

供應鏈環境下，沃爾瑪與供應商之間已經由單純的買賣關系轉換為更為復雜的、更深層次的關系結構。沃爾瑪在進行供應商管理時要注重關系管理，可以考慮設立供應商日和供應商關系經理。沃爾瑪需要明白，內外任何一方的正當利益得不到保護，采購方最終是要付出代價的。沃爾瑪也可以定期安排供應商日，與主要供應商溝通。通過對最佳供應商的褒獎，強化公司對供應商的獎懲標準。同時，在總結供應商上一年度表現的基礎上，提出對來年的期望，發布與供應商有關的舉措等。這些信息通過公司最高層領導傳遞，也給供應商以明確的信號。這些策略都有助于供需雙方關系的培養。

4.實行供應商優化和分類管理

供應商優化是指通過供應商管理保持適宜的供應商群。目前，多數企業的供應商優化都集中在縮小供應商群上，即減少供應商數量、集中采購額，實現規模效益，從而達到降低成本、提高質量和服務水平的目的。不過，并不是供應商越少越好。作為采購方，一定數量的供應商對維持競爭是必要的，只不過在大供應商群的情況下，要實行供應商分類管理。

供應商分類是對供應商管理的重要組成部分。沃爾瑪的供應商群不是一成不變的，設施分類管理有利于差別和優化管理?？梢钥紤]將供應商可分為戰略供應商、優先供應商、考察供應商和淘汰供應商。此外，制造商應該建立備選供應商庫，逐漸補充和整合現有供應商群。

七、沃爾瑪的配送有什么特點?

1. 設立了運作高效的配送中心。從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨。
2. 采用先進的配送作業方式。沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每周收到1—3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節約了大量的資金。
3. 實現配送中心自動化的運行及管理。沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。具有完善的配送組織結構，?沃爾瑪公司為了更好地進行配送工作，非常注意從自己企業的配送組織上加以完善。其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進行貨物的配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務。這使沃爾瑪享有極大競爭優勢，其運輸成本也總是低于競爭對手。

沃爾瑪是一家世界500強排名第一的企業，在線下擁有眾多的實體零售超市，員工總數突破200w人，在運營管理方面擁有大量的經驗，但是在物流方面，在我們的印象之中，似乎它還沒有怎么接觸過，但是，這也不影響它快速增長的勢頭。雖然沃爾碼的物流配送業發展起步慢，但是經驗成熟，尤其是信息化管理程度高，在追求速度的今天，這對于它的發展非常有利，對于它進軍物流行業，具有非常大的優勢。

1. 靈活配送

靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本存貨周轉的核心。沃爾瑪配送中心是設立在100多家零售賣場中央位置的物流基地周圍建立一個配送中心，同時可以滿足多個銷售網點的需求，以此縮短配送時間，降低送貨成本。數據表明，沃爾瑪的配送成本僅占銷售額的2%，而一般企業這個比例高達10%。這種靈活高效的物流配送方式使沃爾瑪在競爭激烈的零售業中領先其他競爭對手。

2. 信息互聯

沃爾瑪憑借自家多年線下的管理經驗，開發出了一系列方便操作的現代化的物流信息技術。沃爾瑪之所以能長期在世界500強企業中獨占鰲頭，很大程度歸因于其強大的信息系統的支持。它利用信息技術（如EDI（電子數據交換系統）、EOS（電子訂貨系統）、POS等技術提高物流配送效率，增強其經營決策能力。沃爾瑪正是在這些信息技術的支撐下，做到了商店的銷售與配送中心，配送中心與供應商的同步。

3. 多方合作

沃爾瑪注重與第三方物流公司形成合作伙伴關系。在美國本土，沃爾瑪做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運輸車隊，使用自己的后勤和物流方面的團隊。但是在國際上的其他地方沃爾瑪積極尋求其他合作伙伴的支持。例如，飛馳公司就是其中之一，飛馳公司是一家專門提供物流服務的公司，它在世界上的其他地方為沃爾瑪提供物流方面的支持。飛馳成為了沃爾瑪大家庭的一員，并百分之百獻身于沃爾瑪的事業，飛馳公司同沃爾瑪是一種合作伙伴的關系，它們共同的目標就是努力做到最好。

以上3點看似簡單，其實一般的公司想要學習沃爾瑪的模式還真不可行，首先就是沒有管理方面的經驗，無法得多太多實戰的支持，其次就是，沒有太多的線下人員作為物流的配送。所以，沃爾瑪能過有這么快速的發展，還是本身實力強硬的表現。

沃爾瑪配送服務的優勢：

（1）Walmart+兩天免費送貨

賣家的WFS商品將包含在中Walmart在訂閱計劃中，產品在美國僅兩天內交付給買家(旺季不保證從9月到1月)。?將賣家的庫存運送到沃爾瑪的配送中心：只需在沃爾瑪的賣家中心創建一個商品，然后將賣家的產品運送到沃爾瑪的許多配送中心。賣家的產品通常有庫存，并準備在收到后兩天內交付。

（2）沃爾瑪運送賣家所有的訂單

通過讓WFS為賣家的買家處理揀貨、包裝和運輸訂單，并將賣家的時間集中在沃爾瑪業務的其他方面。

（3）提高產品的可見性和轉化

根據WFS幫助頁面，使用WFS時，賣家的產品將顯示為兩天交付和沃爾瑪標簽，平均銷量將增加50%。

（4）買家信任沃爾瑪

沃爾瑪是一個家喻戶曉的名字，許多消費者住在10英里范圍內的沃爾瑪零售店。除了亞馬遜，Walmart.com?是消費者在線購物的第二大目的地。WFS運送賣家的訂單時，買家將收到帶有沃爾瑪品牌包裝的訂單。

（5）沃爾瑪處理客服

使用WFS沃爾瑪將為賣家處理任何買家投訴或問題。

（6）沃爾瑪賣家支持

沃爾瑪WFS?Associates致力于幫助賣家發展業務。

沃爾瑪配送服務的缺點：

（1）沒有多渠道履行

沃爾瑪只會履行賣家在Walmart.com收到的訂單。賣家不能像亞馬遜物流那樣使用賣家的WFS庫存為其他商場或網站運送訂單。

（2）沒有國際運輸

沃爾瑪美國只會運輸到美國和美國領土的地址。

（3）退貨容易

退貨是電子商務不可避免的現實。WFS?買家可選擇將購買的商品退回配送中心或在店內退回。

（4）產品要求

有些要求可能會限制一些賣家使用?WFS?能力。使用?WFS，賣家的產品必須滿足以下條件：能夠運送到美國毗鄰的沃爾瑪履行中心；

• 不易腐爛或控制的產品；
• 最大產品重量為150磅；
• 最大產品長度108″；最大產品長度+165英寸周長。

八、信息共享在沃爾瑪的供應鏈管理中起了什么作用?

信息共享在沃爾瑪的供應鏈管理中的作用：使沃爾瑪供應鏈的協調運行。

信息共享的意義在于整個供應鏈上的企業能夠根據上下游的反饋及時作出經營調整，降低因信息不對稱帶來的牛鞭效應。舉個例子，通過公開超市的庫存信息，可以讓上游供應商及時知曉補貨需求，并進行補貨。這樣比固定時間補貨的好處是，一可以降低安全庫存，由于庫存信息公開甚至不需要安全庫存。二是將庫存轉移到了供應商里，也就是沃爾瑪經典的“供應商庫存”，對于超市來說，降低倉儲費用，同時保證隨時有貨，對于供應商來說，及時調整生產計劃，減少浪費，對于整個供應鏈體系來說，降低信息不對稱，提高供應鏈效率。因此，信息共享有利于供應鏈上企業經營。

沃爾瑪強化供應鏈戰略伙伴關系的具體做法：沃爾瑪通過網絡和數據交換系統，與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。 沃爾瑪與供應商努力建立關系的另一做法是在店內安排適當的空間，有時還在店內安排制造商自行設計布置自己商品的展示區，以在店內營造更具吸引力和更專業化的購物環境。 供應商們可直接進入到沃爾瑪的系統來了解他們的產品銷售情況，消費者的需求信息沃爾瑪及時反饋給供應商。 另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。通過以上措施，沃爾瑪強化供應鏈戰略伙伴關系。

信息共享是沃爾瑪取得成功不可或缺的一部分。沃爾瑪為強化供應鏈信息管理采取了以下措施： a.投資4億美元發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。 b.利用電子數據交換系統（EDI） c.建立了自動訂貨系統。信息共享在沃爾瑪的供應鏈管理中的作用使沃爾瑪供應鏈的協調運行。 并取得了以下效果：a.商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。 b.直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。 C. 實現了訂貨自動化； d. 掌握全球各門店的庫存動態，實現物流的快速反應； e. 無紙辦公，節約了成本。

九、總結：沃爾瑪供應鏈管理的成功之處

通過對沃爾瑪供應鏈管理的了解，沃爾瑪供應鏈管理的成功之處主要體現在5方面：

1. 堅持“讓顧客滿意”的目標，消費者需求始終是沃爾瑪供應鏈上最重要的環節。
2. 與供應商建立戰略合作伙伴關系。
3. 建立靈活高效的物流配送系統，以達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的目的。
4. 通過高質量的信息傳遞與共享來實現供應鏈的協調運行。
5. 減少供應鏈中的交易環節中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨

目前沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場。沃爾瑪能如此成功，以下方面發揮了很重要的作用。

(1)領先全球的信息技術是沃爾瑪供應鏈成功的首要基礎。沃爾瑪是全球第一個發射和使用自有通信衛星的零售公司，其信息技術主要包括數據庫管理系統（DBMS）、射頻標識技術（RFID）、物流條形碼（BC）、電子自動訂貨系統（EOS）、有效客戶反饋技術（ECR）等。

(2)世界先進的衛星通信系統，是沃爾瑪最大的優勢。沃爾瑪在建成衛星系統以后，物流程序發生了質的變化。通過全球衛星網絡，沃爾瑪總部可在一小時內，對遍布全球的8000多家門店的每種商品全部盤點一遍。

(3)物流配送中心的配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一。物流配送業務管理的成功保證了沃爾瑪低成本擴張的成功，這是沃爾瑪成功的一個重要的“秘密武器”。

十、案例啟示

1. 增強供應鏈管理的意識。隨著經濟全球化，市場競爭無國界和無企業界限的趨勢越來越明顯，企業的競爭優勢不完全取決于企業自身系統，而取決于企業價值鏈系統是否具有整體競爭優勢。這就要求企業必須樹立合作競爭意識，加強與供應鏈上各成員企業的協同經營，共同營造具有競爭優勢的價值鏈。
2. 要了解顧客的需求。零售業是直接與最終消費者打交道的行業，顧客決定一切，如果顧客不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。沃爾瑪每周對顧客期望和反映進行調查，管理人員根據計算機信息系統收集的信息，以及通過直接調查收集的顧客期望，及時組織采購，更新商品，營造舒適的購物環境。顧客需求管理使沃爾瑪相對于其他供應鏈主體更貼近消費者、了解消費者，更能及時和準確地反饋消費者信息，進而使它超越“零售企業”的純粹等待上游廠商供貨、組織配貨的現狀。
3. 要完善信息系統。20世紀60年代以來，數據采集技術、處理技術和通信技術飛速發展，使物流信息隨之可以及時地、大批量地獲得，并能安全可靠地存儲和快速地處理、傳輸。物流產生信息流，信息流控制物流。信息化是現代化的重要標志，發展物流業的關鍵是實現物流信息化?？旖莸男畔⒎答伜透咝畔⒓夹g支持，可以使商品存量大大降低，資金周轉速度加快，經營成本因此也就自然降低。
4. 要整合物流系統。所謂物流系統整合就是將原本相互聯系卻被分割開來進行管理的各種物流活動，重新整合為一個整體。包裝、保管、運輸、倉儲等原本是一些相互聯系緊密的活動。然而，在實際的生產活動中，這些活動確是分開來進行管理的。如何將這些原本就相互聯系的，卻在空間上被分開來進行的活動重新整合為一個整體是當前物流業急需解決的問題。在沃爾瑪的物流系統中，“無縫鏈接”貫穿于物流循環的全過程。

沃爾瑪真正實現了管理現代化，憑借完善的信息管理手段和理念，實現了企業規模的發展并最終成就了在零售業的霸主地位。

沃爾瑪供應鏈成功對我國零售業的啟示：

（一）加強供應鏈管理意識

傳統零售業的盈利模式主要是向消費者收費，即向上游生產廠商進貨并從中索取利潤，以盡量高的價格賣給消費者。隨著國內消費者的日益成熟，這種盈利模式將越來越不被消費者接受。從事零售行業的沃爾瑪對傳統的盈利模式進行變革，通過低價策略吸引顧客，聚集大量的顧客，通過規模進貨再向上游制造商砍價。這種“天天低價，壓低進價”來實現盈利的方式，既受到顧客的歡迎，也實現了企業本身的盈利。所以零售企業要積極轉變贏利模式，由先前的“向廠家要利潤”轉變為“通過優化供應鏈、提升品牌賺取溢價”。

（二）加強與供應商的戰略合作

沃爾瑪的供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業的無縫聯接與合作。沃爾瑪全面改善與供應商的關系，主要是通過計算機聯網和電子數據交換系統，與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。

其中最典型的例子就是洪爾瑪與寶潔的伙伴關系建立。

（三）加快信息化

信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。

有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。零售企業與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息并且在各企業間實現信息的快速傳遞。在我們加入WT0后,企業運作趨于國際化,首要解決的問題是縮小與國際零售業在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業的國際化步伐,利用互聯網企業可以建立自己的形象、品牌、經營特色，其中的問題主要是加強和加快信息系統建設。把企業內部的信息流整合起來,以內部信息化的基礎應對電子商務,還要通過加大資金投入，改善企業信息基礎設施條件,建立起連通企業內外的計算機網絡,實現對企業各種資源的科學化管理,同時加強對外聯系。

作為二十一世紀增強企業競爭力的管理體系，目前，供應鏈管理已的到國際學術界和企業界的廣泛關注，從傳統的供應鏈轉變成現代的供應鏈是我國零售企業增強競爭力的一個必然選擇，也是我國零售業進入國際市場并擁有較強的國際競爭力的必然要求。