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凡是用戶喜歡的產品體驗，必定是嚴格遵循“以目標用戶為中心”的用戶體驗設計。

場景實例

以用戶為中心，幾乎是每一家公司，每一天都在強調的工作原則。但在實際工作中，要想做到這一點卻是不容易的。這其中，經常出現的一個問題是：“以用戶為中心”中的“用戶”從目標用戶變成為了其他的某個人。那這個人是誰呢？我們先來看一組場景：

場景一：

某個產品展覽會上，一個產品經理在興高采烈地向來參觀的客戶講解著產品。講了大概半小時后，他請客戶自己去體驗一下產品?？蛻趔w驗了一分鐘后，說了一句，“產品太復雜了，用不明白??！”說完便離開了。

場景二：

小王用手機下載了一個運動軟件，去外邊跑了五公里，感覺這個軟件用著還不錯。他就截了一張跑步的路程圖片，同時配上自己酷酷的跑步造型圖片，發了個朋友圈。除了曬自己的成績外，還補充了一句“這個跑步軟件不錯，推薦大家使用哈~~”。

在這兩個場景中，我們可以非常直觀地看到由于體驗的不同，用戶對產品的態度截然不同。但通過這兩個場景，我想強調的意思是，雖然第一個產品的用戶體驗對參觀者而言是比較差的，但是我們看到那位興高采烈地產品經理，相信他是非常滿意自己產品的（拋開營銷而假裝滿意的因素），此時產品的用戶變成了產品經理自己。反觀這兩個案例，我們又可以引申出另外一個問題：產品的用戶體驗應該讓誰滿意？

為了進一步分析這個問題，我們再來看另外一組場景：

場景三：

公司內部的產品匯報會上，產品經理小陳在給相關領導講解這個產品的流程及體驗設計，這時候某位領導開始講話了。“小陳，我覺得你的這個設計有點問題??！用戶是這樣使用產品的嗎？”小陳說：“領導，在我們確定用戶體驗方案之前，安排了至少十位用戶進行體驗，大家都覺著還不錯?！鳖I導又說：“十個用戶畢竟是少數嘛！我不知道大家怎么看，至少在我看來，這個體驗設計是有問題的。”領導說完，會議室頓時安靜下來……

場景四：

產品經理小鄭拿著這個月的用戶數據分析報告，去找領導溝通。小鄭跟領導說：“領導，通過這個月的用戶數據分析，我們發現在訂餐這塊還有優化的空間。這是下一步的用戶體驗優化計劃?！毙∴嵳f著把另外一份文件給了領導。領導看過以后說：“先按照這個計劃執行吧。對了，前兩天我們說的定期舉行用戶溝通會的事情，還要盡快整理方案落實??！”小鄭笑著說：“已經整理得差不多了，下午可以給您一份方案?！?/p>

在公司內部，這兩個場景是非常普通的兩個場景，只是很大程度上這兩個場景不會發生在同一家公司，或者不會發生在同一個部門身上?，F在我們再回過頭來看上面的問題，答案其實很明顯：場景三中，產品能不能讓用戶滿意不太清楚，但最好得先讓領導滿意。領導不滿意，很多事推動起來可能會不容易。因此在這樣的環境下，產品的用戶又變成了公司領導。

相比較場景三，場景四則是典型的以真正用戶為核心的用戶體驗設計工作機制。在此機制下打造的產品，目標用戶對產品的態度不會差哪去。

措施

那除了關注數據分析以外，還有那些措施有利于我們為真正地目標用戶做用戶體驗呢？我覺得可以從以下三個方面入手：

一定要做可用性測試

不管是開發產品，還是優化功能模塊，都不能忽視可用性測試的重要性，而可用性測試是需要在原型評估階段就介入的。對于有條件的團隊，可以邀請若干目標用戶到公司來，安排其體驗產品原型（具體測試方法可參考相關書籍或文章）；條件不允許的，可以邀請其他部門的同事來作為用戶協助測試，但需要強調的是協助測試的同事一定不能與產品有直接的利害關系，只有這樣才能避免過多的主觀因素。

善于利用競品

正如場景三中，領導的意見左右了產品的方向，成了產品的用戶。這種情況下，產品經理需要做的就是努力說服領導放棄自己的看法。而說到方法，我覺得一方面可以向領導展示相關數據分析報告，另外一方面可以借助競品。例如，針對某一個體驗，領導的意見明顯會有偏差，這個時候你可以跟領導說，我們對了幾家競品，發現大家都是這樣做的，同時我們也對此作了詳細的數據分析。結合數據和競品分析，說服領導的可能性可能更大一些。

推動用戶體驗規范

相比較原型的可用性測試和利用競品，我覺得產品經理推動制定一套用戶體驗規范，更能從根本上解決用戶體驗問題。有了規范，大家在討論相關問題時，就有了基準點，基本上不會有太大出入。不過，制定用戶體驗規范并不是一件容易的事情，需要產品經理進行大量的用戶研究、征求各方意見建議，最終平衡各方利害后所整理出來，而絕不是拍腦袋，隨隨便便寫個文檔就是規范了。

總結一下我們今天要闡述的觀點：凡是用戶喜歡的產品體驗，必定是嚴格遵循“以目標用戶為中心”的用戶體驗設計；如果這個“用戶”變成了產品經理自己，或變成了公司領導，或者公司的其他人，這個產品注定命途多舛；而產品經理作為產品的掌舵人，需要表現出更多的主觀能動性，著力去化解產品用戶體驗的種種問題。

作者：古木，微信公眾號：E木筆記

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