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榮耀標識1個核心模型：從頭梳理銀行財富管理業務增長方法
在銀行業務中，財富管理業務如何保持增長呢？其實只要踏實捋順生產關系、建立策略共識、基于銀行的商業模式制定目標和打法、充分釋放分行產能，不論是那個季節那種姿勢，都能過得挺好。畢竟大多數人并不關注原理和細節，只是裝個面子而已。
用一套全新的邏輯，重構銀行財富管理業務的增長模式——
01
有兩類人，特別容易走極端。
一種是“國情特殊論”，主打一個“我們不一樣”，永遠認為我們會有獨立行情、永遠的死“多頭”，動不動就高喊逼空。
另一種是“歷史重演論”，來來回回說的就是自己過去的歷史會重演，或是以美國、日本的情況做推演，預測我們有多大的上漲空間，或是多強的抗壓能力。
然后，把產品懟到你臉上，“喏，這個產品很不錯，基金經理過往管理的產品回報穩定，回撤修復快，特別適合當前的市場行情，要不要先買個5萬試試？”
這兩類人，說到底其實是一類人：作為一個渺小的個體、時代的灰塵，不想著低頭做好手頭的事情，卻總想著把握宏觀趨勢，指點江山，預測市場。
這是一種妄念，得治。
02
銀行收入的主要來源有三個：存貸款息差、財富中收、自營投資收入。
大多數銀行賺的是息差的錢；少數股份行財富AUM做得高，每年中收的表現都對股價形成支撐；自營投資占比小，專業化程度又高，日常也就不太討論了。
存款業務中，由于活存的付息率遠低于定存，所以大多數有進取心的銀行，都會致力于提高活存的規模和比例。
前些年Z行代發覆蓋企業做得很大，加上信用卡業務在很長時間里一騎絕塵，所以擁有了全市場最健康的AUM結構、最好的成本結構，以及最強大的財富AUM增長蓄水池。
一眾銀行羨慕得流口水，也不是不知道Z行是怎么做的，但卻鮮有銀行學得來：一是時代紅利過去了就是過去了，就算Z行今天再從頭干一次也未必能有同樣的效果；二是戰略定力確實難以復制，管理層相對穩定，方向始終堅持，這一點其他行要做到也很難。
所以，“大規模代發+高信用卡覆蓋”是因，MAU和AUM雙北極星指標設計、財富中收提高是果。看到很多銀行在學習Z行的“X星之選”、學習新零售轉型以AUM為綱，羨慕公募保有規模突破1萬億，然后紛紛投入資源和人力跟進，心里常常非常感嘆。
有這個心思，好好想著怎么把開了借記卡卻始終是零資產、單邊信用卡、低持倉的客戶服務好、轉化好不香嗎？
跟風賣新發、搞一堆燒錢的營銷活動、拉基金公司開通各種財富號、給一線下指標層層考核督導，方向其實偏得不是一點半點。
道理都懂，吐槽誰都會，可具體該怎么做？
03
當然是有方法的。
上圖。
這是我歷經公募基金、頭部互金平臺和銀行的財富業務之后，提煉出來的核心心法，今天分享出來，算是用戶福利了。以這個模型為基礎，整個業務增長策略體系的大廈才得以搭建，用戶-渠道-資產各自的經營邏輯也才能理順。
第一個層級，是存款。
銀行是全市場最大的合法資金池，一端是信貸業務做大資產端，另一端是存款業務做大負債端，貨幣一進一出，銀行賺的就是其中的息差收入。
很多時候銀行的獲客是通過信貸業務、發信用卡來實現的，但要想把這些用戶轉化為投資理財客戶，必須要先邁過“在本行有存款”這個門檻。
換言之，如果一個客戶的信用卡開在你家，主辦借記卡卻是別家的，這樣的客戶逐利屬性就特別強，而轉化難度和流失概率都是很高的。
第二個層級，是活錢管理賬戶。
之前聽說抖音要做公募基金銷售，首先計劃從寶寶類產品開始切入。我在銀行內部管理群中展開論述了這個話題，說抖音內部一定有懂行的人在掌舵?；ヂ摼W平臺，在“場景流量->支付用戶->活錢管理用戶->投資理財用戶”框架下，必須經歷中間的兩次跨越，才能實現從場景流量到投資理財用戶的轉化，大部分平臺都止步于第二個節點就沒法走下去了。
抖音流量沒得說，同時在做大電商業務、搞支付，第二個節點走得還算順暢，現在通過第三步做活錢管理賬戶經營用戶，則又往正確的方向邁出了一大步。
不過這是一個很大的話題，將來有機會細說。
回到正題。
2013年的余額寶、后來招行的朝朝寶等產品，先后在互聯網平臺和銀行走通了這種模式，通過支付便利、管理收益和多樣化場景搭建等方式，經由活錢管理賬戶做大了用戶底盤，提高了用戶黏性，為后續的投資理財轉化源源不斷地輸送新的活水用戶和資金。
第三個層級，財富用戶。
通過頭部互金平臺的市場教育，再結合銀行多年經營形成的客群分層結構，基本上市場化程度比較高的銀行，都能夠按照“識別用戶拐點->設計轉化指標->引導用戶進階的”模式來搭建鏈式輸送體系了。
簡言之，從存款->寶寶類產品->固收產品->權益產品，不斷引導用戶進行品類進階和交叉，以及AUM進階。
最終，用戶到達第四個層級，AUM價值最大化。
我們做財富管理業務，眼里要有AUM，但手里要做的是用戶經營下沉，然后逐步引導用戶向上進階，最后實現資產管理規模提升，如此循環往復。
最愚蠢的就是把做為一級指標的中收或是AUM目標，按部門分攤。看起來大家都在為同一個目標努力和承擔，實則完全忽略了實際經營邏輯。
真要這么干，還分那么多部門干啥，全員直接變成業務一部、業務二部、業務三部……這么分攤下去就好了，對不對？
好，結束吐槽，繼續回來。
銀行和互聯網平臺，由于各自的稟賦不同，所以在經營模式上有很大的差異。
互聯網平臺的用戶在線上，所以對APP、線上用戶、線上經營策略和工具有強依賴，相應地，對人工的依賴就比較低。
銀行的用戶大部分在線下，所以對網點、廳堂一線隊伍和培訓與績效考核體系有強依賴，相應地，對互聯網和自有APP的依賴就比較低。
自Z行之后，各家銀行陸續也開始優化自己的APP，搭建財富號平臺；緊接著不久后，陸續有頭部公募基金開始搭建銀行線上團隊，希望能尋找新的增長點。
理想很豐滿，現實嘛，你懂的。
回到這一節的主題，那了解了這個業務增長金字塔、也知道了銀行的經營模式，是不是就可以順利開干了呢？
04
這時候，如果你脫口而出“銀行應該balabala這么做……”，那文章最開頭的天咱們就白聊了。
用戶“碎片化”這個趨勢，比大多數人所認知的來得徹底。從線上到線下，稀碎。
一招鮮的增長手段？不存在的。
你相信嗎？同一家銀行下面，不同地區分行之間的差別，有時甚至比兩家銀行之間的差別都大。
或者你可以說，不同的分行，就是不同的銀行。
有了這個認知，才能往下談。
還記得上一節的增長金字塔嗎？
銀行怎么做存款？需要靠“總行策略/分行經營/支行觸客”。
其實，對大部分銀行來說，去掉“總行策略”，一樣玩得轉的——甚至還會做得更好。
總行的老爺們坐在辦公室里，風吹不著雨淋不到，十指不沾陽春水，左手提供“展業工具”，右手祭出“考核指標”。他們越努力，一線越不幸——什么“越努力就越幸運”的鬼話，不存在的。
那是不是就要干掉總行呢？
咦，年輕人你的這個想法很危險。
總行的核心價值就是兩句話：彎腰做服務，低頭撿煙頭。
啥叫做服務？分支行離客戶最近，所以服務一線就是服務客戶，這個態度要擺端正。客觀上，要能因為總行的服務歸因出來，為實際的營收帶來了多大價值；主觀上，分支行的隊伍要對總行的服務有體感，不能大腦和身體各管各的，自說自話。
啥叫撿煙頭？分支行不擅長、做不到、做不好的事兒，總行要撿起來。線上平臺搭建、各種資產管理和準入、客服、智能工具等等，這類同時有服務和盈利屬性的事情，就該總行挑頭做起來，并且還要設計量化指標來考核。
當然，這還不夠。
關鍵的關鍵，還是分行的經營。
很多人認為總行是大腦，這是不對的。總行是身體，支行是四肢，分行才是大腦。
捋順這個邏輯，你再看銀行，就會眼前一亮了。
也許你對國有四大行有刻板印象，但在某些發達地區，你看到的那些大分行，他們的魄力、創新精神和效率，遠超過不少股份制銀行，以及其他地區的分行。
10年前我曾經代表當時的公司，跟上海某國有大行的分行做共建項目，留下了深刻的印象。
這種情況，到今天只會比當時更甚。
同樣的股份制銀行，各地分行的差異同樣很大。比如Z行，在很長時間內就有“三駕馬車，七匹狼”的說法，第一梯隊的深圳、北京、上海三家分行，AUM的比例能占到全行的一半以上。其他的七個分行，從東部沿海到西部內陸都有，在當地都是亮閃閃的招牌。
在分行行長任上干好了，到總部簡直就是降維打擊。
不過最辛苦，但也最有產出的，其實是支行，尤其是一些高產能的核心支行和二級分行。
分行和支行，極度抽象一下，就像互金平臺上的“余額寶業務”，跟基于余額寶搭建的“螞蟻心愿場景”的關系。能力、策略和目標是分行出的，但是直接面對客戶、轉化客戶、服務客戶都是支行做的。
嗯，都是臟活累活。
送油送雞蛋是你，辦線下沙龍是你，超市門口拉易拉寶支小桌子也是你。
正是分散在全國各地的這些支行們，支撐起了銀行業務的宏偉大廈。
05
寫到這里，這篇文章就要結束了。
你說不對呀，這噼里啪啦一篇下來，文不對題呀？說好的“銀行財富管理業務過冬”呢？
到底咋過呀？
其實吧，說一句戳心的，就算是春天來的時候，不少人也沒好好過呢。
踏實捋順生產關系、建立策略共識、基于銀行的商業模式制定目標和打法、充分釋放分行產能，做好了這些，不管春夏秋冬哪個季節，你用啥姿勢都能過得挺好的。
對不對？
最后扣一下題。
文章開頭說的沉迷于宏大敘事的人，終究還是少數。大部分還是人云亦云隨口說的，他們其實不懂、也不關心自己的宏大敘事背后，真正的原理和機制是什么。
不過，這也不重要了。
你在說的時候，沒準對方也就是給你個面子假裝在聽呢。
債見。
注：本文僅作為業務探討，不代表任職機構意見，亦不作為投資建議。
專欄作家
張德春，微信公眾號：道是無，人人都是產品經理專欄作家。曾任職于螞蟻財富，前公募基金互聯網金融部總監兼信息技術總監，專研（互聯網+金融）逾17年。
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題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協議
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對總、分、支見解很深刻，總部要提拔人，也是要去分公司鍛煉一番。另外，總行做服務和盈利屬性的事情有啟發！
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