新入職的產品經理，如何在1周內針對B端產品輸出規劃和路徑？作者結合相關案例，分享相關產品規劃方法論，希望對你有所幫助。

一、B端產品是微積分模式，而C端產品是概率論模式

為什么這么說？

舉個例子。

如果你入職一家HR SaaS企業（即面向B端企業，提供組織人事、招聘管理、績效考核、考勤管理、工資稅收、社保對接、學習培訓等服務），主要負責考勤管理方向，你會如何進行產品規劃與迭代？

如果你入職一家互聯網娛樂企業（即面向C端用戶，提供圖文資訊、短視頻、中視頻、直播等服務），主要負責其中的短視頻平臺的產品迭代，你又會如何進行產品規劃與迭代？

顯然，這二者之間的產品規劃路徑，一定有所差異。原因是：

HR行業：它就像上學時，所有考試內容都在教學大綱以內，只要你規劃合理且努力學習，就可以取得不錯的分數。比如：

• 政策明確：即《勞動法》和《勞動合同法》
• 業務明確：即人員流轉、人員招聘、績效考核、假勤管理、工資稅務、社保、組織培訓等
• 需求明確：合規、降本、增效

娛樂行業：它就像旅游時，你的每個決策都會導致遇到不同的人、發生不同的事兒、看到不同的風景，最終的體驗也會天差地別。比如：

• 政策變化：新鮮事物的出現，政策也是邊摸索邊制定（當然，此處指的是10-15年前，而不是現在）；
• 業務變化：上半年可能還是圖文，下半年就會變成短視頻，明年可能又變成娛樂直播，后年可能就變成電商直播；

所以，B端產品規劃/設計可以【以終為始，日拱一卒】，而C端產品規劃/設計，則只能【小步快跑，快速迭代】。

這就像是微積分與概率論的差異。

前者目標、需求相對明確，關鍵是探索、設計、規劃最優路徑，從而快速抵達終點。比如計算一灘水的面積，只要把它分拆成足夠細的顆粒度，則一定可以達成目的。

后者目標、需求不明確，路徑選擇差異巨大，則只能通過不斷預測、行動、調整，最終才能抵達目的地。比如讓你給新同事安排一頓午飯，每個同學的口味、偏好、忌口都有差異，無法事前預測，只能邊預測、邊溝通、邊調整，最終才能確認。

二、新入職產品經理，如何在1周內，輸出產品規劃與路徑？

因為【B端產品是微積分模式】，所以應遵循【以終為始，全局設計/規劃；從始至終，最小閉環落地】的產品原則。

舉個例子。

筆者當年從教育行業轉到HR SaaS行業，負責考勤管理系統（一個SaaS系統中的子系統）。入職第一周的任務就是1周內完成某競品的深度調研，并確認系統重構方案以及未來3-6個月的規劃。

當時這個任務在內部已進行了2個多月，產品方案與需求文檔均已完成80%以上，但過程中發現方案不佳，產品邏輯無法閉環，不能繼續往下推進，只能推倒重來。

另一邊研發同學“嗷嗷待哺”，等著方案確認后，快速落地。

基于【需求是1，方案是0】方法論的指引，圍繞【需求】跟【方案】花了1周多時間，筆者做了以下輸出：

首先是需求上，梳理了當前待解決的1736條需求情況，明確需求迭代路徑。

基于當時的需求情況，明確了產品路徑，主要拆分為三大期：分別圍繞【排班】、【加班和假期】、【報表】模塊。

決策邏輯是：權衡需求量、目標客群、場景關鍵度三個要素。

• 從需求總量/緊急需求量看，優先級依次是：假期、加班、排班、打卡、報表；
• 從目標客群看，優先級依次是：加班、排班、假期、打卡、報表；
• 從場景關鍵度看，排班、加班、假期、報表、打卡。

最終綜合權衡后，優先級是：排班、加班、假期、報表、打卡。所以一期是排班、二期是加班和假期（其實這二者可分拆，只是當時沒細拆）、三期是報表。

其次是方案上，主要輸出三張圖：流程圖、產品架構圖、實體關系圖，就像財務上的三個報表（損益表、資產負債表、現金流量表）一樣，對于一個新業務、新系統的梳理、設計來說，這三張圖也是B端產品最基礎且最有效的工具。

至此，需求與產品路徑已然清晰，但如何落地依然是個問題。

當時就聚焦【一期：排班】以及【二期：加班】兩部分，遵循最小閉環和前后依賴兩個邏輯，分拆成N個子項目，每個子項目之間相互獨立，互不影響，最終逐步進行迭代。

最終，歷經半年多，完成了既定規劃的一期排班與二期（加班部分），內外部的客戶反饋不錯。同時，也實現了考勤模塊多年來，在內部【最佳產品功能】競選中零的突破（每月1次，產品功能滿意度>4分（5分制），且投票客戶數>20人），獎勵2000元團建獎金）。

特別說明：實際最后并未走重構的邏輯，而是基于【需求優先】原則，實行優化不合理結構與需求并行的方式（至于原因，可見總結部分）。

三、甜點時刻：看久了，茶歇，上甜點

如果總結整個過程的話，可能對你有以下幾個參考價值：

第一，遵循B端產品的【以終為始，全局設計/規劃；從始至終，最小閉環落地】產品原則。

比如全面梳理需求，然后聚焦關鍵需求；

全面梳理產品架構，然后聚焦關鍵模塊；

全面梳理產品實體關系圖，然后聚集關鍵實體優化；

全面梳理規劃，然后聚焦第一期閉環。

最終明確關鍵產品路徑與規則，并進一步聚焦到每一個獨立可上線的項目上，逐步迭代直達終點。

第二，遵循【需求是1，方案是0】的產品方法論。

起初，重構是筆者接收到的關鍵任務，聚焦點都在研究各類競品的架構設計，因當時據說系統已經迭代了好幾年，已到了無法繼續迭代新需求的程度。

但重構解決什么問題？如果重構投入巨大，投入產出比是否合理？

最終破局點也是在全面梳理完需求，拿到對應的需求情況，以及明確產品路徑后，才說服了整個團隊，從現在看，無疑是一個正確的決定。

第三，遵循【需求價值 = 新價值-舊價值-替換成本】的產品方法論?；虿捎卯a品價值 = 用戶價值 + 客戶價值 + 商業價值 – 用戶情緒成本 – 客戶情緒成本 – 服務成本。

重構的話，唯一產生的價值就是【商業價值】，同時，對用戶價值、客戶價值幾乎為0，用戶與客戶的情緒成本將激增（因重構就意味著更多產研資源投入，對需求的響應速度驟減）。

換句話說，新價值有限，替換成本高，明顯不劃算。

四、如何進行B端產品設計？

上面案例具備一定特殊性（即面對的是新環境，重大項目的規劃與設計），如果放到日常產品規劃與迭代中，是否還可適用？

從上述規劃中可知，落地【加班升級】與【綜合工時】兩個子項目時，如何進行產品方案設計，以及確認演化路徑，成為了下一步的重點。

B端產品規劃與設計都是微積分模式，所以為了避免思考不周、路徑不清，導致擴展性不足、前后返工等現象。

設計方案之初，依然遵循【以終為始，全局思考；從始至終，最小閉環】產品原則，將【全局】聚焦在【加班】模塊的設計，而將【局部】聚焦在當前可落地解決的能力之上。

關鍵點就是：全面梳理與抽象【加班】相關的能力，包含當前已有能力、當前緊急需補齊的能力，以及未來需擴展的能力。

同時，還需梳理清楚，下一步要做的【綜合工時】與【加班升級】之間的關聯性，以及其與當前系統的關聯性。

以此類推，當后續要進行迭代升級【假期】模塊時，也遵循對應產品原則進行設計。

特別說明：經過前期的迭代與思考，假期演化路徑設計時，進行了兩點的升級：

• 需求量：將當前對應能力的需求情況，同步加入到演化路徑圖中，讓它的優先級顯得更清晰；
• 能力顆粒度：將假期相關的能力顆粒度，拆分的更佳獨立、細致，就像高清地圖一樣，讓需求的顆粒度顯得更清楚。

五、如何進行B端產品規劃？

遵循【以終為始，全局設計/規劃；從始至終，最小閉環落地】產品原則。

B端產品功能模塊多，系統邏輯復雜，客戶需求分散等特性，決定了產品規劃的復雜度。

經過一段時間的探索，筆者有兩個親測有效的思路。

第一，戰略上必須決策，有舍有得。筆者所負責的考勤模塊，1年多時間解決了1000+條需求，確實提升了對應系統的能力，卻依然還有4600+條需求待解決。

顯然，如果繼續采用這樣的產品路徑，并不是一種好策略。資源有限，需求無限，必須進行戰略決策，進行產品規劃的取舍。

聚焦主要圍繞這么幾個方向展開：

• 目標行業：全行業 vs 核心行業，哪幾個行業優先？
• 目標企業規模：初創企業（0-50人）vs 中小企業（50-200人）vs 中型企業（200-700人） vs 大型企業（700-2000人） vs 巨型企業（2000-10000人及以上），哪個規模優先？
• 目標角色：用戶價值優先（即考勤HR/業務員為主） vs 客戶價值優先（即企業CEO/老板為主） vs 企業商業價值優先（即企業科技能力/營銷能力為主）？哪個角色的需求優先？
• 需求類型：關鍵行業的重大型需求 vs 全行業通用性需求 vs 實施/銷售/續費卡單需求 vs 付費的定制化需求？哪種類型的需求優先？

經過反復的討論與數據驗證，最終形成以下決策：

用戶價值優先（即考勤HR/業務員為主），聚焦三大行業（你看不見，看不見）的X型企業（不可說，不可說）的通用型需求，且不做重大型項目（一般指超過1個月以上周期）

第二，全面梳理路徑，貼合戰略落地，全面權衡產品能力、需求量、成本，形成最終項目規劃。

• 全行業需求量大，目標客群需求量也大，則優先級高（P0）；
• 全行業需求量小，目標客群需求量大，則優先級可調高（P1）；
• 全行業需求量大，但目標客群需求量小，則優先級適度放低（P2）；
• 全行業需求量小，目標客群需求量也小，則可暫時忽略（P3）。

放棄P2/P3級別需求，聚焦P0、P1需求。

再進一步權衡P0、P1需求，是否通用/關鍵產品能力？是否投入成本大（超1個月工期）？

• 如果投入成本超1個月，則優先級下調一級；
• 如果能力不夠通用，則優先級也下調一級；
• 如果不是產品關鍵能力，則優先級也下調一級。

最終形成一個規劃：優先做P0項目，其次做P1項目。

六、晚餐時刻：吃完散席，下次再聚

1、B端產品設計是微積分模式，而C端產品是概率論模式。所以B端產品規劃/設計可以【以終為始，日拱一卒】，而C端產品規劃，則只能【小步快跑，快速迭代】

2、 B端產品設計/規劃，遵循【以終為始，全局設計/規劃；從始至終，最小閉環落地】的產品原則，解決規劃無章法、產品方案設計不全面、產品路徑不合理等，導致前后迭代返工、相互矛盾等問題。

3、同時，一定優先遵循【需求是1，方案是0】的產品方法論。