G端產品網絡上的內容很少，導致很多相關的產品經理不知道如何學習、成長。這篇文章，系統處理了To G產品的誕生和演化，對于在這個行業的產品同學、希望做To G產品的同學很有幫助，推薦各位收藏學習。

作為產品經理，崗位價值就是做出來產品。

要做出新產品，首先你得知道一個新產品誕生的路徑是什么樣的，這樣你才不容易走錯路。相當于拿著一張尋寶地圖，跟著地圖上繪制的路徑去走，自然就可以更容易找到“寶藏”。

產品誕生和演化的路徑，主要還是由關鍵的幾個坐標位置決定：獲取客戶需求——判斷產品機會——做出MVP產品——搞定種子用戶——加快產品上線——推出標準產品——持續產品迭代。

話不多說，趕緊上車。文章很長，坐穩扶好。

一、獲取客戶需求

產品一定是來源于需求，沒有需求做出來的產品那就是在“扯犢子”。

因此說，做產品的首要任務，就是如何能夠獲取到客戶的需求。這個階段的關鍵詞：“獲取”。

路徑一：客戶拜訪

需求間接約等于錢。（需求=新產品機會/老產品迭代=提升產品競爭力=提高產品銷售業績=錢。）

說到客戶拜訪，還是得多說一嘴，別把自己當成了一個銷售，只顧著把產品賣給客戶。就算最后項目成了，那功勞簿上也記不上你的名字。你的崗位是產品經理，做不出產品被擼掉的是你。

要獲取到有效的客戶需求，那不能跟著銷售一通瞎跑，啥客戶都屁顛屁顛的往外去見一見。大哥，你單位時間的工資可比銷售高多了，老板見你這么“糟踐”自己他會跟著心疼的。所以，得先挑客戶，“賊”不跑空嘛！

挑選客戶的三個標準：技術型、懂業務、有想法。

路徑二：銷售訪談

不是讓你去和銷售拉家常攀親戚，而是希望你從銷售的嘴里獲取到一些客戶的需求信息，這是產品經理的“商機”。

之前有產品經理和我說，我們干嘛主動去找銷售做溝通，做這個事情感覺沒啥意義。有客戶問題銷售自然會找到你，沒必要去浪費那個時間，還不算績效考核。

你想下自己做產品經理這么多年，有遇到過幾個銷售主動打電話或發郵件告訴你客戶需求的，不能說沒有，只能說是鳳毛麟角，一只腳應該是數的過來的。

這也很正常，大家工作的視角肯定都是關注自己的事情，假如今天有一個銷售離開了公司，你都沒心思、沒空閑和他微信道別幾句，就更別指望承受著業績壓力的銷售去幫你收集客戶需求了。

要么就是你沒有找到和銷售溝通的有效方法，感覺聊下來收獲不大。要不壓根你就是為了應付差事，沒有搞明白做產品經理的使命和價值，想在公司混日子，那是早晚要把路走絕的。

所以，這個事情我還是建議大家要去做，成年人做事情別跟著孩子似的，得有人看著才去做。明白了做這個事情的意義，你才有做這個事情的動力。

路徑三：咨詢“顧問老師”

公司一般都有行業內的幾個關系要好的客戶，可以說是“老朋友”。

如果你公司也有這樣的客戶，這么好的資源不用，確實有點暴殄天物。

每次只要有機會見到“老師”，還不趕緊準備點產品相關的東西，逮著老師多溝通交流幾句，說不定老師一句話就可以讓你做產品省出三分力。

當然，要想長時間在這個行業耕耘下去，必須還是得建立一些客戶的好友關系。這也是為什么做TOG行業的產品經理，跟泡在壇子里的酒一樣，泡的時間越久，就越香越值錢。

路徑四：“撩”項目客戶

只要有項目在做，你就可以很容易接觸到客戶，人都是一回生二回熟三回可以坐一起喝酒上坑頭。

當你是作為項目經理的時候，就得特別珍惜這來之不易的身份，因為它可以讓你名正言順的走到客戶辦公室去，直奔主題敞開了聊需求。

大部分情況下，一個項目中可能都是賣進去的標準產品，但這個所謂的標準只是一個我們自己給出的定義，在客戶眼里，給錢了就得按照他的想法來。

只要有足夠多的客戶給你調研需求，你就會發現自己的產品做的還是有些low。但這也沒關系，所有成功的產品都是從被罵“傻B”開始。

有些產品經理可能會說，不能和客戶多聊啊，萬一客戶提出了一堆不合理的需求，你說產品到時候是改還是不改呢？這不是沒事給自己找事嗎？

說實話，我要是項目經理，本著別給自己增加工作負擔，早點項目驗收好回家吃飯的心態，也不會想去多接收客戶的需求。但別忘了，你是項目經理的同時還是一個產品經理，站在產品經理的工作視角，那客戶需求就是錢??！

就算一個項目完工了，其實你也可以就一些產品的需求找之前項目上的客戶聊一聊。我們這個行業的客戶素質都還是蠻高的，沒接你電話或沒回信息，回頭都會給你道個歉說明下是有事情。

所以，不要有心理負擔，擔心會打擾到客戶。你和他去溝通交流產品，其實也是給他提供了一些軟件產品或政策文件方面的信息。說白了，這是一種價值互換。

除了項目客戶以外，在一個大型集成項目里面，還可以“撩”和我們對接合作方的項目經理，大家不存在競爭關系的時候，因為有共同被甲方“折磨”的經歷，很容易形成“難兄難弟”的情誼，沒事聊一聊，可能會有驚喜。

二、判斷產品機會

一個產品到底能不能賣，好不好賣，這個確實不好判斷，只能是從概率上和投入產出比上來做出一些分析。

因此說，這個產品到底有沒有機會賣出去，能不能成為爆款產品，這個階段的關鍵詞：“判斷”。

路徑一：新品“選品會”

這種會是需要大家事先做一些準備，要不然稍不注意就開成了“茶話會”，聊起了家長里短、國際政治、娛樂八卦……

也可能開成了“招標會”，有部分人積極參與討論，還有部分人就像是來“陪標”走過場，別人在上面講，他都可以在下面毫無顧忌、事不關已的打起盹來。要是家里沒有上三代的積累，勸你這輩子還是好好工作，奮斗出個人樣來。

為什么要開選品會，就是希望借助大家的智慧 ，給一些可能的新產品把把關，號號脈，提提醒。

過去我們做產品的策略，是只要有一個新產品思路，就整出一張新品海報丟出去。

結果，一頓操作下來整出一堆新產品，搞的銷售也是云里霧里、沒有頭緒。起初可能還會有些新銷售去找客戶聊上幾句，后面發現自己就知道一個產品名稱，客戶多問兩句就聊不下去。轉頭一想，這要成單不得等到猴年馬月，還得花更多時間去找產品經理去學習了解，這種吃力不賺錢的買賣是堅決不能干。索性，對于這種“海報產品”，就開啟了“自動免疫”。

所以，選品會的目標還是為了篩選出一些相對靠譜、有機會的產品，然后再去推向市場。

路徑二：咨詢“頭部客戶”

一個新產品的方向找尋，我們可能會收到來自銷售反饋，某某地方的客戶提出了這方面的需求；也可能是看到的上層發出來的政策文件，通過文件解讀預判某個方向的建設需求；還有可能是看到競品推出了一個產品，或者看到某個標訊信息，感覺這個產品可能會有機會。

但最有效的驗證方式，還是要聽聽行業內頭部客戶的意見。

千萬不要自己秘密嘰嘰、吭哧吭哧的整出來一個產品，自我感覺這個產品絕對沒問題，花了大把的時間精力去做調研、做分析、寫方案、做設計。結果一問客戶，這個產品十年前就被大家做到絕跡，這個時候再去做怕是要創造“僵尸復活”的奇跡。

要是“頭部客戶”覺得這個產品有機會，那多半這個產品能賣得出去，你就可以抄起家伙，大干快干一場，趕緊把產品“生”出來，等著銷售來給你報喜。

路徑三：售前賣解決方案

為什么要逼著售前去干這件看起來應該是銷售干的事情，這也是沒有辦法，銷售不會去賣解決方案，缺乏一些產品和技術方面的知識背景也賣不了解決方案。

同時，也是希望讓我們的新產品實現從幕后走到臺前，看下部分“觀眾”怎么說，愿不愿意掏錢買票或做“天使投資”。打通從想法——方案——項目——產品的這么一條生產路徑。

當然，除了售前，如果產品經理走出去見客戶，也得去給客戶介紹“解決方案”這類待孵化的產品。

從某個意義上來講，大家不僅要把新產品方向找到，還得去想辦法搞定愿意花錢買單的第一個客戶。

為什說，產品經理是CEO的學前班，就是說啥事你都得干，啥事你也得都能干。別想著說，這個是銷售的事，這個是售前的事，這個是售后的事，真這么想，在基層崗位上打一輩子工這個是相對確定的事。

換個角度來想，過去你去見一個客戶，只能就著我們已有的產品去聊需求，希望客戶正好有這方面的需要。要客戶對產品沒有興趣，三五分鐘就得把你打發回去，路上奔波幾個小時來見客戶，一泡尿的功夫就打道回府，這怎么算都不劃算。

但當你本著賣解決方案思路去和客戶溝通，你把自己當成是一個“醫生”，病人有哪里不舒服，你這里啥藥都有，沒有特效藥還可以動手術，實在沒啥病就給開點保健品，預防一下強身健體?？傊?，進了醫生這個門，就別想著一分錢不花能回去。

路徑四：老板憑經驗判斷

老板之所以能當老板，那必然是對行業的了解有著相對深厚的功力，要不公司早就在一次次誤判中關門大吉。

所以，有拿不準的產品，還是得找老板取取經。

老板不一定能給你打保票說這個產品一定能行，但大概率可以給出判斷，這個產品哪里不行。

以前老板給說我最多的一句話就是：“有些產品他一看就覺得不能賣，要是這玩意TM能賣出去，我把腦袋剁下來給你?！薄嘁衾@梁??！

三、做出MVP產品

啥叫MVP產品，就是最小可行性產品。換句話說，就是花最小的成本代價做出一個可以給客戶看的產品，去求證產品的可行性。

收集到客戶需求，判斷產品有機會，接下來自然就是動手做產品。

這個階段的關鍵詞：“MVP”。

路徑一：產品概念宣傳品

一些我們看起來很牛逼的企業大佬，就很善于先把“產品概念”吹出去，接著媒體一通宣傳報道，于是股民們紛紛跟投，拿了股民的錢再招兵買馬去做產品。

我們做產品也得有這樣的思維邏輯，先把“概念”推出去，當然，這個是經過了前面兩輪驗證，有一個相對靠譜的東西，不是啥狗屁不通的東西都整出來糊弄人。

保不齊，遇到了個“王多魚”：“這個項目我投了，馬上量產?！?/p>

產品概念宣傳品有哪些呢？主要包括：產品海報、彩頁和PPT。三件套，由簡到繁，由淺到深，都得是配圖說話。不要一上來就整文字方案，看得人腦殼疼。

理解了這個邏輯，大家做產品就不要再有說：“等產品做出來再宣傳吧？”“產品還沒有做好，不知道宣傳什么？”有些產品經理，根本就沒有這類宣傳的思維和意識。

也不知道他在怕啥，產品宣傳出去沒人要，頂多就是浪費了你和UI設計師的一點時間精力，頂多就是銷售朋友圈里多一個動態而已，頂多就是挨老板一頓罵實在受不了換一家公司繼續干擺了。也沒有多大的損失。

要是擔心牛逼吹大發了，真有人要了，兌現不了，不好收場，弄臟了自己一身潔白的“產品經理戰衣”。那更是多慮，天塌下來還有總監、老板頂著呢？又砸不到你頭上。再說了，上場打仗，哪有一身干干凈凈的。

當年樂視的“賈回國”，靠著PPT在國內都忽悠了幾百億，后來跑美國去繼續忽悠美國人民，還整出了個法拉第上市車企。和他比，咱這都不算在吹牛逼。

所以，心里防線得放下，產品概念一定要先行。

路徑二：產品演示DEMO

一說做產品，就會想到要先畫原型，一動筆開始畫原型，就“久到離譜，根本停不下來”。只要做出一個產品演示的DEMO，非得把所有的產品界面都設計出來。

這就是產品經理的職業習慣問題，好像不把產品功能都做出來，體現不出自己的職業價值所在。

加上一些產品經理個人氣質中夾帶的“完美主義”，一個驗證階段的產品原型設計，沒個十天半個月鐵定出不來東西。作為一個“產品設計師”，確實很多人有這個毛病，我也有，追求完美主義。設計界的小伙伴很多人應該都有這種心理，也不能算是病，得看你把這個特質用在哪里。

一個新產品，到底有沒有客戶需要還不好說，你要費了老大的勁把產品都設計出來了，還做的非常完美。結果，拿給客戶一看，人家要的根本就不是這個東西，你說這不是白費力氣，浪費感情，哭爹喊娘也沒人同情。

所以，在產品演示階段，得注意把握分寸，在有限的時間精力內，去發揮你的完美主義倒是可以。但是，做互聯網產品的核心就是一個字：快！

可以遵循“糙、快、猛”的思路，先整出來再說，別人能看的懂就行。

四、搞定種子用戶

產品再好，也得有人買單才行。對于ToG行業而言，產品首單顯得尤為關鍵。

這個階段的關鍵詞：“搞定”。

路徑一：新品首單獎勵

這個策略我在一些產品上有用過，確實有起到激勵效果的，產品很快就賣出去。

為什么要用這個策略呢？主要還是希望銷售去賣新產品，希望新產品可以盡可能短的時間內賣出去，從而搶占市場先機，形成燎原之勢。

什么樣的產品適合搞“首單獎勵”？

1.對于公司來講戰略意義重大的，有未來發展前景的。如：新行業的新產品，要借此打開新的市場。

2.產品有一定的先發優勢，急需客戶案例來建立市場地位的。

搞首單獎勵最大的問題還是要明確我們希望達成的目標，制定好獎勵達成的條件，避免被銷售鉆了規則的空子，導致激勵沒有起到效果。

你可能會說，不就是只要產品賣給客戶就可以發獎勵了嗎？還要怎么制定規則？

銷售人員在“鉆空子”方面可比各位產品經理溜得多，畢竟在市場上啥人沒見過，啥套路都有可能想出來。

我大學時候做實習銷售，居然還有“銷售之家”這樣的居民樓，各行業的銷售匯聚過來，15塊錢一餐，30塊錢一晚，幾十號人聚一起，不是打牌，就是分享一些怎么從公司鉆空子搞錢的法子。有一個公司的銷售總監，就是大家的一個“發票批發部”，3個點的發票想開多少開多少。

所以，新品首單獎勵這個策略需要慎用，要用的話一定要想好各種規則，別錢花出去了，便宜了銷售卻損害了產品。

路徑二：和客戶共建

不應該是客戶先買單了我們再去把產品做出來嗎？為什么還要和客戶共建呢？

還是一個時間窗口的問題，如果等著銷售一點一點去推進，可能一個新產品半年一年才能賣出去。但要是有一個客戶對產品感興趣，可今年沒錢要等明年，這樣采取共建的模式就能縮短產品建設的周期，搶先一小步，可能就領先市場一大步。

一個新產品，等著產品經理把客戶需求都收集到位了，那不得見到十來個客戶才行，這樣沒有幾個月的時間產品的影子都出不來。

我們來梳理下，產品和客戶共建的好處：

• 可以把客戶的需求充分的收集，并且都是真實的、一手的、有效的需求；
• 可以推動客戶把產品真正使用起來，讓產品對用戶而言確實有用；
• 可以有產品的案例，便于后續產品的推廣和其他客戶的參觀考察；
• 可以借客戶的名義，把這個產品宣傳包裝出去，并推動客戶把產品成果向上申報；
• 可以和客戶建立長期的聯系，讓其他產品有機會銷售進去。

……..

當然，不是隨便找個客戶就談產品共建，也不是說和客戶共建，這個產品就一定能成功。只是說這個方式，可以讓我們更容易搞定種子用戶，把這個產品賣得動的概率拉升百分之三五十的比例。

路徑三：提供額外的服務

G端客戶做產品，很大程度上是希望要政績，政績怎么體現呢？得宣傳，得造勢，得有兄弟單位來參觀，得有上級領導來考察….

特別是新產品，客戶建設也存在一定的風險，萬一建完了不符合政策要求，出現了一些安全事故，那還不“吃不了兜著走”。在ZF部門的人員做事情，大部分人的職業信仰就是一個詞：求穩。只要我不犯錯，誰都不能把我咋地。

為此，當有客戶敢于嘗試我們的新產品，就會更加看重外部的收益。

因此，我們就要想著去提供哪些服務，可以增加客戶對這個產品的額外收益。

可以提供哪些方面的服務呢？

• 協助客戶寫對外宣傳推廣的稿件，做產品的介紹PPT、彩頁和宣傳視頻；
• 給客戶在行業官方媒體和外部媒體發文做推廣；
• 邀約上級單位或其他地區的客戶，前往客戶現場參觀考察；
• 以客戶的名義申請產品軟著、專利，發表論文、期刊；

……..

說簡單一點，產品實力還不夠，那就拿其他資源來湊。

要特別提醒一點，承諾客戶的東西那必須得做到，這個帶不得半點“說泡”。

五、加快產品上線

當產品有了愿意買單的客戶，接下來，就是快馬加鞭推動產品的研發上線，早一天交付，早一天收錢。

這個階段的關鍵詞：“加快”。

路徑一：項目組模式

為什么要推行項目組模式？

項目組模式一定程度上給產品經理賦予了更大的權力，也是希望借助產品經理這份做產品的責任心，能夠更加高效的調動產研資源，加快推進產品的上線。

當然，權力和責任是相伴相生的。一個項目沒有按時上線，第一個挨板子的就得是產品經理。

這個過程中對產品經理的考驗也會非常大，因為項目組的模式，必然會存在一些管理上的職責，再也不能單純的只做產品的事情，只管自己的一畝三分地。得投入適當的時間精力，去激勵項目團隊的工作積極性，得觀察和識別項目中潛在的風險，得規劃好每個人的任務分工。

為此，產品經理必須得不斷學習，提升自己在項目管理方面的能力，總結項目過程中遇到的問題。

路徑二：通用模塊組件

不管是推動UI搭建設計組件庫，還是整理產品通用功能庫，都是為了縮短產品的研發時間，加快產品的上線。

減少大家在產品設計上重復“造輪子”，也是把內部做的好的功能設計、界面設計分享出來，讓大家在設計的理念和輸出的原型上不斷拔高上限。

通用模塊組件庫的建立不是一朝一夕，需要大家共同去獻智出力。

當我們確定下來通用的模塊和組件，那么大家在做產品設計的時候，就得按照這個標準去執行。要是你有更好的設計，那就可以拿出來battle一下，勝了就作為標準的模塊組件。

這會是一項長期工程，也是公司的一個寶貴資產，從管理的視角來看，功在當代，利在千秋。

六、推出標準產品

從某種意義上來講，一個產品是通過項目制孵化而來，還不能算是真正意義上的標準產品，因為一定有很多的需求沒有考慮到，一定有很多的問題沒有暴露出來。

所以，完成了產品第一個版本的上線，需要持續一段時間的產品迭代，有了一個相對穩定和功能齊全的版本，才能算得上是一個標準產品。

但話語權在自己手里，你說這是一個標準產品，那客戶再提出來的需求都得是個性化的需求。

這個階段的關鍵詞：“推出”。

路徑一：產品資料

產品資料這玩意，算是推出產品必須要有的東西，主要包括：產品彩頁、產品PPT、銷售手冊、匯報材料、建設方案，功能清單、技術參數等一大堆的材料。

有產品經理就要說了，要整這么多材料嗎？這不是搞“文化運動”，讓大家閑著沒事，做材料玩嗎？

還是不是，不同的產品資料都有各自的作用，產品資料一應俱全，五臟六腑都齊備，對于一個銷售或新人來講，看產品資料就可以很快熟悉產品，根本就不需要頻繁來“騷擾”你。

要沒有詳細的資料，你會發現有很多在你看來“很傻B”的問題，每天都會從電話的那一頭傳到你耳朵里，讓你根本無心工作。

另外，做產品資料的過程，其實也可以讓你更深入的思考和完善產品，這就是“輸出”帶來的好處。想的再好，不寫出來，大家也get不到，你也沒有那么容易意識到。

路徑二：產品培訓

世界上最難的兩件事情：一件是把別人的錢裝進自己的口袋里，一件是把你的想法塞進別人的腦袋里。

做產品培訓，應該算是這最難的第二件事情。這也是大部分產品經理的薄弱環節，也沒有必要焦慮，因為我都說了這是最難做的事情。

要怎么去提升自己的產品培訓技能呢？

我覺得沒有什么好的辦法，就是多講。你要是可以在培訓之前講上十幾遍，一個產品講了上百遍，那培訓的效果必然會好很多。

還有呢？得多看。我大學的時候就非常喜歡看各種人物的演講，室友在看片打游戲，我就在看演講，他們一度覺得我有病。確實是因為喜歡，當你看多了就會模仿，腦子里面就有非常多的方法技巧，內功到家了，再拿產品開練，要不了多久培訓的效果就會提升的很明顯。

路徑三：線上發布會

之前我們推出來一個新產品，就是發個海報，搞一次培訓，結束了。

可能是產品海報隔三差五就有，產品培訓每周基本上也有，大部分銷售對這兩種形式的產品宣傳都已經麻木了。

那得怎么提起銷售的興趣呢？——產品推出得有儀式感。

于是我們就嘗試搞：直播——和新媒體時代接軌。

這種形式比較新穎，也符合當下大家“刷視頻”的生活習慣，很容易引起大家的興趣，對產品知識的學習了解可能就在一次次的打賞和點贊互動中get到了。

七、持續產品迭代

當產品有了第一批種子用戶之后，其過程中就會收集到大量的客戶需求，有些需求是合理的，有些需求是不可理喻的，有些需求看起來是沒有用的，有些需求純粹是為了項目交付或滿足領導喜好的。這個過程中，就需要產品經理去判斷需求的真偽，去梳理出真正有用的、通用的需求，然后進行產品的版本迭代。

這個階段的關鍵詞：“持續”。

路徑一：產品版本管理

產品版本管理這項工作還是很有必要，你每做一次版本的記錄，就有一次機會站在全局的視角去回顧該產品的迭代歷程。從中思考和總結，哪些版本迭代的不夠快，哪些版本迭代的不應該。

同時，因為各種對外輸出的產品宣傳資料和申報材料中，都會涉及到產品版本。這個版本的輸出源頭在產品經理，保證產品版本不出差錯，也就成了一項非常重要的工作。

特別是當產品版本一多，且客戶安裝的版本不一致的時候，有產品版本的管理，你就可以清晰的知道每個產品版本分別有哪些功能。遇到一個版本要升級的話，可以較快評估出存在哪些方面的影響。

當你看著自己的產品一個又一個版本的迭代，這就是自己做產品的“戰績”。沒有這個東西，產品拿出去和別人吹牛逼都不知道從何說起。

路徑二：產品需求池管理

要迭代就得有需求。

不知道你有沒有發現，有好的工作習慣的人，你交代什么事情給他，他都會按期去完成。沒有這種記錄習慣的人，做事情就有點“驢拉磨”，得時常去提醒他豆子沒了得加，別只顧著看前面的“胡蘿卜”。

有些產品經理雖然需求池也建立了，但半年都不進去看一眼，里面也沒有新需求的加入，過往的需求日期都跨年了。你問他，產品應該去做迭代，他想都不想回一句：不知道迭代啥東西。

正常情況下，大家每個月都應該去瞄一眼產品需求池，對一些需求進行降噪處理（有些人反饋需求會夸大問題的嚴重性），對一些需求進行“去偽存真”，對一些需求分配優先級。

能賣得動的產品，前面半年到一年的時間，應該每個月都有可以進行版本迭代的需求。要是你不知道應該去做什么迭代，那就得先反思下，需求來源這條路徑是不是沒有打通。

當然，腦子里面得有一根弦，有些需求就是不能做，沒必要去做。避免讓產品進入了“項目制”的陷阱，走上了和外包公司一樣的“不歸路”。

路徑三：產品bug管理

為什么產品經理要去關注產品bug反饋呢？

雖說產品出現bug，挨板子的肯定是研發。但有些bug你也得去深究下原因是啥，搞不好就是你的產品設計不夠合理，考慮的業務場景不夠齊全，導致產品出現bug，害得研發替你背鍋。

產品上線后存在bug是很正常的事情，要一點bug都沒有，要不就是這個產品客戶根本沒在用，要不就是研發和測試都是大牛級別的人物。

用bug去回溯產品設計，用bug去追溯客戶深層需求，這是產品bug管理可以帶給你做產品的價值和意義。

最后的話

要走出一條有跡可循的產品路徑，必然需要想辦法更高效的到達每一個關鍵的坐標位置。要是你沒有找到正確的做產品的路徑，在To G行業做產品經理，這種焦慮感會一直出現在你的這段職業生涯之中。

探路這件事情說實話，非常消耗腦細胞，也容易掉頭發，有很多產品經理做禿了也未必能找到一條能做出好賣產品的路。希望我寫出來的東西，可以給大家在做產品的方向上指明一條道路。