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企業(yè)在搭建CRM體系時，需要將科學框架與企業(yè)實際情況相結合，并要能切實地提升企業(yè)水平。那么，什么樣的框架，才是企業(yè)CRM體系建設的科學框架？企業(yè)要如何做好建設工作？這篇文章里，作者做了細致的拆解，一起來看看，相信會對屏幕前的你有所幫助。

小珠兔年寫了2篇讀者數量，轉發(fā)效果還不錯的文章：談談CRM在中國為啥用不起來？。有同仁說，這是一篇接地氣的文章，系統(tǒng)地反映了中國CRM的現狀和根源。也有我的粉絲小伙伴說“ 小珠老師開始管‘殺了’”，聽起來有點驚心動魄。的確只說問題，不探尋思路和可行的解決方案都是“耍流氓”的行為。

在給出解決問題的前，我們先拉齊認知。認知一致的過程就如同：某人身體不舒服了，他/她想“跳大神兒“解決，你非要提供一個《本地醫(yī)院就醫(yī)指南》，或者《患者快速自查手冊》？在認真耐心提供手冊前，確保他/她想就醫(yī)解決才可以。

這個認知里面小珠想說的，可以參考第二篇高閱讀量文章。CRM體系的正確認知到底是什么？

下文來自小珠的經驗總結，閱讀需要時間，如果沒有閱讀上面二篇文章，建議閱讀后再開始本文。起碼要秉承如下認知，否則是浪費您的時間。

CRM體系建設不是非要大規(guī)劃，大項目大路徑，但一定是科學框架和企業(yè)實際情況結合；

CRM的合理規(guī)劃不是某個大廠大神的成功故事照搬，都要遵循從成功抽象的科學方法；

CRM的價值收獲不能簡單通過采購貴的SAAS系統(tǒng)直接獲取，必須踏實提升本企業(yè)水平。

一、科學框架的四個部分

CRM是營銷戰(zhàn)略（營銷不是狹義的市場投放，線上獲取），客戶運營策略，數字化系統(tǒng)工具助力的綜合體系。

只有秉承以客戶為中心的理念，認識到在市場競爭要素變革（從生產為中心到成品為中心，再到客戶為中心）及營銷技術手段（數據庫-電話電腦集成-銷售自動化-互聯網-移動通信-多媒體-大數據- AI）升級推動下，使得個性化營銷（個人用戶的千人千面，企業(yè)用戶的獨有策略）和立體交互（公/私，社交化，線上/線下）變?yōu)榭赡芎螅攀荂RM體系的合理內涵。

當企業(yè)間在營與銷領域競爭越來越精細化時，具體來說：企業(yè)在產品優(yōu)勢，原有市場影響力，大客戶資源，企業(yè)銷售能力，資金實力和資本運作能力PK. 后會進入更加精細的客戶和銷管理運營顆粒度層面的競爭。

細分產品和客戶匹配-這需要企業(yè)更加了解客戶價值構成，價值構成不僅僅是產品本身的使用價值，更包括在潛在客戶階段產品和服務的價值傳遞效果，客戶購買過程和使用過程的體驗和交易成本等要素。這需要我們對客戶的洞察更加細微和精確。

大客戶資源到大客戶管理體系-企業(yè)對大客戶的分類要更加合理，銷售團隊對一個客戶的打法要不同職能前后協(xié)同，更加通氣。對大客戶的理解要全面，匯集，還要聰明的分析- ABM，只有個別靠有限的優(yōu)秀銷售能主動獲取各種大客戶動向進行和洞察， 通過大數據和AI應該賦能給大部分銷售。

銷售能力提升即包括銷售組織，領地分工的合理，銷售畫像，銷售績效激勵，銷售預測，LTC銷售流程的建立，也包括各種內容體系對銷售的賦能（產品定位，解決方案，話術方法，客戶拜訪）等的數字化呈現。

銷售目標和企業(yè)財務目標的匹配，營銷預算科學管理和銷售人效的競爭也是非常重要的競爭維度。運營過程中積累的客戶數據資產，數字化銷售智能和客戶智能及其會發(fā)揮的潛力會越來越影響資本市場對企業(yè)的價值估算。

這些維度的競爭力不是一蹴而就，企業(yè)對CRM體系的建設重視程度會進入前所未有的高度。

科學的建設框架包括如下四個方面：正確認知，科學規(guī)劃，務實建設，有效運營。以往的CRM建設局限在系統(tǒng)設計，系統(tǒng)功能層面。在對CRM體系的認知，科學規(guī)劃和有效運營方面嚴重缺失。

二、從“沒有規(guī)劃”到“科學的規(guī)劃”

下圖是小珠總結的科學CRM體系建設總框架，需要說明的是，企業(yè)實操中并非遍歷所有模塊，需結合實際需求進行簡化或深入。

正確認知：企業(yè)的CEO，銷售，市場負責人，客戶運營及銷售運營負責人，數字化負責人及項目核心人員需要對CRM體系的定位和內涵，建設價值，建設道路，路徑特點，建設步驟，數據基石進行充分的理解。需要說明的是：并非初次建設CRM的企業(yè)需要提升管理層認知，二次升級或者翻盤建設的企業(yè)反而易存在一定誤區(qū)，這個過程不可越過。具體可見CRM的正確認知。

科學規(guī)劃：包括3個層級：業(yè)務摸底，能力期望，規(guī)劃核心三個部分。CRM運行效果不佳的企業(yè)往往簡單梳理了業(yè)務過程后，直接進入了功能設計或者系統(tǒng)選型。

自建方式的企業(yè)前期先訪談管理者進行基本需求后，由CRM產品負責人規(guī)劃產品端，數據流向，核心用戶和權限，產品模塊，頁面設計，估算工作量等，再進行產品設計頁面后業(yè)務運營同事，數字化負責人，銷售高管和運營高管查看頁面體驗，特別是關注一下數據指標頁面后進入開發(fā)，上線。

這個過程看起來沒有問題。也是很多數字化團隊實力比較雄厚的大型企業(yè)采用的開發(fā)方式。這種方式最大的問題：沒有企業(yè)營銷的策略和業(yè)務變革帶來業(yè)務價值為核心的運營打通；沒有科學的從業(yè)務本質和CRM戰(zhàn)略老老實實的做系統(tǒng)規(guī)劃和設計，抄競品大家何樂不為？業(yè)務說不清需求，產品不了解業(yè)務本質，無力推動真正需要的業(yè)務變革和上線后價值獲取。當行業(yè)普遍CRM水平一般時，抄來抄去沒有提升。

外采的過程則是企業(yè)在管理層和數字化項目組提成要求后，數字化開始基本規(guī)劃，進行選型，完全依賴廠商的方案，廠商方案前期不可能深入了解企業(yè)，做大量投入，通用方案的簡單溝通，造成企業(yè)選擇的困難，選擇后，因為交付時間和成本的框定，實施企業(yè)一般不愿意太深入企業(yè)矛盾和變革，收取基本流程后，框定在廠商產品能力內實施。

實力雄厚的廠商是可以給出合理方案的，問題是昂貴的實施咨詢階段過后，企業(yè)使用一段時間沒有自我運營和升級的能力。而當企業(yè)選擇輕量級低價產品時，就更別想有高質量的咨詢和實施服務了。正確的做法是，對企業(yè)業(yè)務摸底必須健全或者在選擇外采前完成業(yè)務梳理，CRM定位，CRM規(guī)劃能力要留在自己手里。

科學規(guī)劃應該包括如下三層的工作：

業(yè)務摸底：摸清企業(yè)的業(yè)務定位，戰(zhàn)略，中長期目標，企業(yè)財務情況；主要業(yè)務的營銷模式，客戶細分和市場競爭態(tài)勢，銷售團隊組織，管理水平和銷售流程；渠道及合作伙伴生態(tài)關系。這些信息要以標準化，結構化的文字，流程，關系圖，業(yè)務模式圖，價值鏈條，業(yè)務對象關系呈現，并對一些關鍵過程做結構化定義和業(yè)務字典對企業(yè)相關人員做認知拉齊。

能力期望：總體上包括：企業(yè)現有的數字化系統(tǒng)，運行水平，業(yè)務在線化/數字化程度（兩個概念），企業(yè)各級組織對數字化的認知，組織現有的數字化運營，產品，開發(fā)，維護團隊和能力，組織是否實施/建設過大規(guī)模系統(tǒng)，如ERP等。

各級相干部門（如高管，銷售，市場，服務，工程核心管理者）對CRM建設的期望和規(guī)劃。他們希望企業(yè)的中長期規(guī)劃哪些可以被CRM賦能和實現？目前企業(yè)的營與銷及服務業(yè)務里哪些是結構性，方向性痛點和難點，哪些只是缺失數字化工具支撐？

規(guī)劃核心：上面兩層問題得以結構化，對齊和澄清，一些管理層希望和資源現狀嚴重不匹配的期望也要被相應的糾偏和影響。要明確CRM體系建設的時間和資源，安全底線，實現路徑初步規(guī)劃（外采/自建）形成項目的定位：CRM項目定位可以用一句話描述“企業(yè)大體要花多少時間周期，用什么樣的方式，建設一個涵蓋什么業(yè)務范疇，解決什么核心問題的，誰來使用的系統(tǒng)？

在我必須要達到的CRM建設目標里，哪些業(yè)務過程一定要被建立，要被變革，要被優(yōu)化，哪些規(guī)則一定明確？企業(yè)要為這些變化做哪些組織準備，項目要進行啟動（即使外采，企業(yè)調研和選型前也要開始這些工作，不是一股腦的推給乙方，自己沒想清楚，沒說清楚，乙方的打單方案不可能客觀，還要顧及成本和報價競爭力，很多“坑”在建頭款后暴露）。

科學規(guī)劃是國內企業(yè)最缺失的一個大步驟，自己想要什么，CRM定位說不清楚，倉促開始，自研把應該協(xié)調公司級資源的業(yè)務優(yōu)化變成，業(yè)務運營操作級別人員和中初級產品人員的需求過程，卷來卷起，螺螄殼里做道場，還在那個水坑里折騰。

幾十個研發(fā)，產品，開發(fā)6個月，最好的結果滿足業(yè)務已經成熟的需求，價值非常有限。這些成熟的需求，業(yè)務往往運行成熟，哪怕部分線下也達到小區(qū)域高效。彼此不美。

外采時的情形是：湊時間好容易把CEO和業(yè)務老大的CRM建設寄語（還談不到需求），收集好，開始選型了，給到廠商信息有限，然后就要報價，反復溝通總感覺說不出誰的方案好。

在各個高管的意識流的判斷（我聽我同學提過，我參加一個高管座談有這么個印象, 我簡單咨詢過王總，他們剛使用過….）的偏好中完成選型.建設中才發(fā)現，很多不明確，但甲乙方投入都是按天計算，大體按照行業(yè)做過差不多的，用起來。

等業(yè)務罵罵咧咧地用了一年，數字化團隊，高管們回過神，才做了規(guī)劃時該思考的事。發(fā)現很多遺憾，要翻盤推倒還是再重金改進。這種感受，如果前幾天我們家一個剛過保修期的價值1400元豆?jié){機壞了，修好要價750，再升級到高端一點的2200？如何選擇？

我們的企業(yè)不是沒有科學規(guī)劃，我們是沒有規(guī)劃！

三、“務實建設”與“有效運營”

務實建設包括三個層級的工作：建設規(guī)劃，建設方案和設計開發(fā)。

建設規(guī)劃階段要完成2大任務：確定業(yè)務主題的選擇：系統(tǒng)的需求涵蓋的數字化主題是銷售自動化，客戶提升提升，決策提效，還是決策智能化？是精準營銷還是銷售私域的管理？是客戶服務交互提升還是渠道的生態(tài)變革？這些詞語在CRM建設中被喊爛了，被玩壞了。要會回歸它科學的定義，內涵，方法和步驟。在業(yè)務主題中還有一個重要內容：體系規(guī)劃明確的業(yè)務優(yōu)化的具體步驟，時間，責任人。作為系統(tǒng)設計的必要輸入條件。

第二大任務就是進一步明確建設路徑：常見的CRM體系有六大建設路徑。這一步要根據規(guī)劃和定位，進一步明確大方向。明確自建的要規(guī)劃開發(fā)資源，特別確保業(yè)務的深度參與的組織保證。

采用外采路徑的團隊要決策需要咨詢的程度和預算定位，進行對標乙方的選擇，調研，方案評估和需求輸出，并結合乙方建議形成項目方案。合同選型過程中需要注意采購的風險和商務條款的合規(guī)。自建的企業(yè)完成詳細的項目方案（系統(tǒng)，數據，技術架構，業(yè)務優(yōu)化）在建設方案層的工作中。

有效運營又是個重災區(qū)，包括日常運營層：上面的規(guī)劃，建設過程中，自然由業(yè)務側深度參與，并抽離出業(yè)務運營人員，和在數字化項目中成長起來既懂得業(yè)務也懂得系統(tǒng)和數字化工作思維的人員，是非常重要的產出成果。

這些人員及業(yè)務相關管理層和數字化人員構成了運營的核心力量：運營體系的建設包括需求迭代：由業(yè)務側反饋，和價值提升產生的系統(tǒng)升級和數據處理的要求。（也只有站在運營角度思考的系統(tǒng)設計才能合理形成后臺運營功能：不僅僅是角色，組織，數據處理，運營數據權限等）。

也包括與運維體系的接軌（提升問題響應處理效率，提升系統(tǒng)穩(wěn)定，用戶體驗，并從問題中抽象出系統(tǒng)優(yōu)化從根本減少問題）；運營指標建設和生命周期，使得系統(tǒng)運營數據先如實反映使用情況，再如實反映業(yè)務情況，直到挖掘業(yè)務智慧：比如最佳審批閾值，最優(yōu)運行流程，最佳洞察，最優(yōu)決策路徑等。

同樣的系統(tǒng)功能，發(fā)揮更大的業(yè)務價值，是運營人員應該背負的KPI， 而不是催促系統(tǒng)上線數量。這是國內企業(yè)對運營職能確實定義，培養(yǎng)，生命周期，人員畫像和績效要求缺失的重災區(qū)。

業(yè)務變化快，信息化，數字化技術迭代快是常態(tài)，系統(tǒng)在運行2，3年產生大的升級需求并非壞事。即使無科學規(guī)劃過程的項目，在企業(yè)管理層回過神以后，要重建或翻盤，也好過沒品出滋味。

寫在后面

上圖涵蓋CRM體系建設的4大方面，九個層級的49個模塊，小珠積累17+工作經驗，歷經外企，國企，民企；高科技制造業(yè)/電力/教育/醫(yī)療/保險/金融/互聯網/房地產/能源等多個行業(yè)了，遍歷系統(tǒng)建設的六大建設路徑經驗總結獲得。

每一個模塊有豐富的路徑，誤區(qū)，干系人，行業(yè)分支方法，輸出標準文件，工具模型，分析模型等。歡迎同仁交流，讓CRM在企業(yè)發(fā)揮更大的作用！