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如何實現公司戰(zhàn)略目標的全生命周期數字化管理，相信是困擾著不少企業(yè)的共同難題。這篇文章里，作者就結合實踐經驗，分享了企業(yè)內部戰(zhàn)略目標管理產品設計所面臨的困境與思考，一起來看看。

2020年，數字化轉型作為一個明確的政策方向，由國家發(fā)展改革委員會在2020年發(fā)布的“數字化轉型伙伴行動”倡議中明確，各行各業(yè)也積極開展數字化轉型方面的探索。

雖然企業(yè)數字化轉型的終極目標引發(fā)商業(yè)模式的變革，但變革試點往往以內部管理數字化轉型作為突破口，如何實現公司戰(zhàn)略目標的全生命周期數字化管理，某種程度上也成為數字化轉型是否成功的一個判斷要素。

本文重點想探討在實踐層面，分享企業(yè)內部戰(zhàn)略目標管理產品設計所面臨的困境與思考。

一、產品規(guī)劃：既要又要的核心矛盾，從最初就存在

對于目標管理作為數字化轉型試點我十分認可，但對于最終的實效我是悲觀的，無外乎本次依舊面臨著產品誕生后，要自下而上的突破出去，成為管理的一把利器。

經常吃餅的同學都知道，企業(yè)管理工具僅憑好用就能上位的可能性，不大。

企業(yè)數字化戰(zhàn)略目標管理，本質在“管理”二字上。管理形式的任何變化都會帶來成本，數字化轉型也是一種形式變化，因此也天然會造成用戶被管理的使用成本。

實際上，為了讓產品能夠做到足夠好用，并且形成“自傳播”效應，妥善解決管理變革所帶來的成本問題，貫穿了我們整個目標管理產品設計旅程。因此，在啟動產品設計之前，充分調研企業(yè)現有戰(zhàn)略管理流程、不同用戶訴求以及企業(yè)文化氛圍，顯得尤為重要。

即使意識到這一層，后面在產品功能規(guī)劃過程中，仍舊不可避免的陷入到了“既要又要”的矛盾局面中，后續(xù)在產品推廣過程中，我們深刻的意識到這一問題。

1. 需求調研與產品定位

最初我們按照關鍵干系人的預期目標，開展市面產品調研和針對內部各層級用戶開展深度訪談。

市面上OKR、Teambition、Worktile、項目管理等免費工具，均可提供任務跟蹤與團隊協(xié)作功能，但在任務分派流轉、結果審批、多人牽頭競爭處理、內部OA集成等我們核心關注的方面，尚不能夠滿足需要。

內部訪談活動中，我們對于各層級用戶核心需求和擔憂進行了摸排。對于中高級管理層，需要清晰明了的實時看板，快速了解公司重點工作有哪些，哪些部門承擔，執(zhí)行進度如何，是否存在方向偏離；對于中層管理，需要了解本團隊承接來自各層級下發(fā)的工作任務，及本團隊規(guī)劃的工作任務；對于員工用戶，希望看到清晰的工作目標，但是關心任務是否被考核，擔心產生大量任務需要實時填寫進展，同時又無法減少已有例行工作。

綜上，產品的核心依舊是公司戰(zhàn)略目標自上而下全流程管理業(yè)務流，同時考慮各層級的訴求及交叉、異常處理等情況，產品在各個維度上，需要盡量滿足不同視角的需求，同時彌合嚴謹的流程與靈活協(xié)作之間的割裂感。

最終，通過簡化抽取，產品的設計定為“源頭與結果管理+過程跟蹤協(xié)作”的模式，既要實現自上而下工作目標的全流程管理，也需提供實時化、透明化、社交化的過程跟蹤及團隊協(xié)作功能。類似OKR的理念，但支持的工作范圍更多，允許支持everything“一鍵任務”后，通過該平臺流轉與處理。

2. 產品與業(yè)務場景轉化策略

基于前期調研的情況和用戶的觀望態(tài)度，為了盡快打造出產品的影響力，產出業(yè)務成效。工作的難點，一直在與場景轉化上。最初的實施策略，就采用了產品功能建設與業(yè)務場景建設齊步走的方案。

一方面，從產品設計與實施的路徑選擇上，我們采用最小可用版本+敏捷迭代的模式快速更新產品。一是快速形成產品全景功能圖，用于指導產品的實施方向與路徑；二是以核心業(yè)務流程為基礎，利用用戶旅程圖工具，按照最小可用版本和用戶完整操作路徑，劃分迭代版本，確定每個版本里只解決1個核心問題，使得版本的推進更合理有效；三是為快速打開產品的市場局面，每個迭代版本也同步配置了業(yè)務場景落地與用戶運營活動。

用戶旅程協(xié)助梳理用戶需求與核心功能

另一方面，處于對實際業(yè)務場景轉化的擔心，在產品設計之初，我們就積極尋求公司層級工作管理的支持。經常跑公司的幾個管理部門，尋求業(yè)務合作的可能性。經過反饋討論和妥協(xié)，最終將公司級領導最關心的工作督辦事項場景拿下，為產品爭取到了戰(zhàn)略合作伙伴，這也是當時為產品破局做得最為成功的一個努力。

以上兩個策略的同步走，讓我們在3個月的時間，實現了公司級工作會議督辦任務的全生命周期在線管理，由產品團隊與業(yè)務團隊共同形成工作組，專項為各部門進行使用培訓，也建立了快速的建議&問題反饋通道，使得后續(xù)產品版本的優(yōu)化更為精準。同時，由于該場景的成功，經營計劃與戰(zhàn)略分解等業(yè)務場景也主動遷移到本產品進行管理。

二、運營效果：尷尬局面中，存在一些小成功

產品運營一年多后，我們在產品推廣上遇到了瓶頸期。雖然在公司重點工作層面場景基本已全面覆蓋，自由組建的虛擬團隊協(xié)作場景自然生長，尤其是任務過程跟蹤中，與即時通訊消息、文檔、日程、郵件、會議、審批等工具的數據打通，用戶普遍感受到消息觸達效率極大提升，信息聚合和透明度增加，頁面顯示友好，觸達管理層更便捷。

但部門層級的工作管理場景上，推動變革極為困難。對于關鍵干系人希望的“所有工作均在該平臺流轉處理”目標達成，更是為時尚早。

分析在一年的運營與推廣中，做得比較成功和仍存在問題的地方，為進一步業(yè)務場景落地提供可能，同時供同類型產品設計與推廣提供參考。

1. 成功經驗

產品反推業(yè)務變革，強制建立工作規(guī)范。

梳理公司高層級目標管理業(yè)務現狀時，我們發(fā)現：3-5年戰(zhàn)略目標、經營重點工作、重要工作會議所產生的任務，分屬不同部門管理，通常是一紙文件下發(fā)相關單位，進展通過定期或不定期的excel表格收集。帶來的問題是：重點工作目標多頭管理、存在交叉重復；目標無法實時跟蹤，領導層沒有安全感；目標不透明，但管理部門多頭、多次督辦，執(zhí)行單位反復填寫，重復勞動。

最初，我們希望推動幾個管理部門梳理整合交叉部分，能夠在公司層面形成一份結構清晰的OKR。但出于對產品未知、工作投入、部門關注點不一致等情況，未達成一致。因此，公司目標仍舊以多個源頭，多個結構呈現在產品側，在各層級用戶使用的過程中，交叉與重復的問題變得越來越突出，反而加快了管理部門建立工作規(guī)范，形成一份公司重點工作目標，極大提升目標的清晰度與執(zhí)行部門的工作效率。

在十幾年的工作固化模式下，公司重點工作模式的變革，是產品反向推動業(yè)務規(guī)范的一個成功案例。

2. 問題與難點

前面提到了部門層級工作推動困難，究其原因是因為中大型企業(yè)的組織相對龐大且邊界清晰，各組織內部根據管理者的風格，獨有一套管理模式。工作自上而下全流程貫通且數字化，對于原工作管理模式是一個巨大的挑戰(zhàn)，對管理者和用戶來說，學習成本均存在。對于成功推廣的部門，基本上是一把手帶頭要求使用該產品，在管理層已經接受投入的成本。

數字化時代，都在強調數據運用、信息流轉速度、信息透明度，或許對于互聯(lián)網企業(yè)的大部分場景是十分契合，但考慮到其他行業(yè)，信息是否越透明越好？信息是否觸達效率越高越好？十分有必要根據自身企業(yè)性質做好判斷和精細化設計。對于所有工作數據線上留痕的情況，管理層和員工均會有所猶疑。尤其是使用該工具后，仍舊無法避免excel、word及PPT的編寫工作（尚未形成圍繞目標與任務開展工作的文化氛圍），對于個性化需求無法滿足等情況，為產品推廣帶來很大的挑戰(zhàn)。

管理變革必然導致思想變革，自下而上推動變革，大概率會失敗。同時，部門組織的模式不同，產品滿足每個部門的個性化需求，那么產品基本上也是死路一條。

3. 總結與反思

首先要反思的是，該產品的面向對象是誰？解決的問題是什么？

顯然，從產品誕生之時起，該產品面向的是管理層，作為一種數字化管理工具，對于領導、分管領導等管理層細分角色需求分析不足，但是過度追求員工側功能與交互體驗，顯然是方向走偏了。部門層面的推廣亦然，對于管理層需求的滿足程度，直接影響“一把手”們的變革決心。

產品本身帶有濃重的文化屬性，學習互聯(lián)網式的“透明公開、扁平化”也無法適應筆者所在公司的屬性。但只基于文化生成的產品，才能更好的扎根發(fā)展，更為組織內部接受。產品扎根后，再逐步滲透先進的理念，讓子彈飛一會兒，或許是未來我們需要重點思考的方向。