當企業陷入困局，服務能力停滯不前，逐漸被對手超越時，相信很多人都蹭抱有一腔熱血，想要改變點什么，但其實大部分人都沒有做過持續性的服務治理，缺乏從全局改善企業經營和服務能力的經驗，這也是本文的目的所在。企業服務治理三板斧：

第一斧——搭建可持續的服務治理體系。大家都有充當項目經理的經驗 —— 拉起相關方、成立項目委員會、設定項目目標、圈定項目范圍、設定項目里程碑、拆解任務……但項目是在一定時間周期內用一定的資源解決一定范圍內的問題，天然與持續治理的宗旨不同。除開項目經理常規工作，我們還需要拆解指標至部門，并建立指標的同比/環比看板，統一各個部門審查指標的方法論，編撰會議紀要的文檔模版。

第二斧——完善和落實運營SOP。大部分服務行業的人都明白SOP的含義，甚至很多人都參與過SOP的修訂。但相比起SOP的修訂，SOP的落地才是服務治理的重頭戲。

一方面要求員工記住所有的SOP本身就是反人性的，因此需要依靠精妙的系統設計使得SOP的執行過程符合人性的自然選擇；另一方面企業不可能派人監督每一個員工按SOP工作，因此需要靠一系列的技術手段來收集員工SOP實際落地的情況。

第三斧——建設評價和權益體系。大家已經非常熟悉電商行業的評價體系了，店鋪和商品的評價好壞直接決定了店鋪流量，商家為了消除差評簡直無所不用其極。

但在企業內部，由于提供服務的個體之間的競爭是完全不充分的，員工各自分工，一個蘿卜一個坑，員工的服務質量相對低的情況下你不可能直接給他換掉，甚至很多服務行業的勞動力是供小于求，所以市場評價體系就失靈了。

目前絕大多數企業只嘗試了建立客戶對于服務提供方的評價體系，而在企業內部，則使用一刀切的懲罰體系，但懲罰體系只能防止紅線行為的發生，并不能激勵員工提供更優質的服務。在競爭不充分的情況下，相比起評價體系，更需要建立針對服務提供方的權益體系，讓員工在每一次提供好的服務之后都能獲得確定性的收益，并且收益可以轉換為權益，用以沖抵懲罰或兌換獎品，從而改變員工服務的內在動力，主動追求更好的服務質量。

一、搭建可持續的服務治理體系

搭建可持續的服務治理體系分為以下幾個步驟：

1. 設定可量化可追蹤的服務治理目標

在服務治理領域，不存在定性目標這一說，服務治理一定是改變定量的運營指標，通過這些指標衡量服務質量的好壞，我們把這類指標稱為結果指標。同時，這些運營指標必須可統計、可持續追蹤，否則無從談及服務治理的可持續性。運營指標不可追蹤是許多服務治理項目中常見的一個錯誤，請看以下案例：

某項目中服務治理目標是「將包裹錯發率從XX%降低到XX%」，但由于統計錯發率是一個復雜、費時、費力的工作，導致服務治理過程中根本不統計該指標，僅在統計服務治理開始和結束時進行統計，以此衡量是否達到了治理目標。

事實上每天的包裹錯發率都不一樣，某一天的錯發率達標根本不能說明企業的服務水平得到了根本性的提升，實際情況很可能是每天錯發率波動很大，企業的發貨能力并未改善到目標水平。如下圖所示，假設服務治理結束日為12月22日，當天包裹錯發率為0.48%，項目組認為達到治理目標可以結項，但錯發率的波動很大，實際在0.6%附近波動，根本沒有達到治理目標。

如果運營指標難以統計，那要么克服困難實現指標的定期統計，要么退而求其次，設定一個更簡單的可統計的指標。在上述案例中，完全可以把指標設為「退貨原因為拍A發B的退貨申請單數量」，要求客服在批退貨申請單時備注上「拍A發B」，這樣就很容易能從系統中統計出指標的數值。

2. 將運營指標逐級拆解至各部門

并非所有部門都適合直接對結果指標負責，需要對這些指標進行拆解，指標拆解的目的是將具體的治理工作落實到部門，按照兩個維度進行拆解：

橫向拆解：結果指標 = 過程指標1 x 過程指標2 x 過程指標3 x … 。需要根據組織內部職能分工為每個過程指標找到合適的負責部門，如果所有過程指標都非常好但結果指標不好的話，說明我們對于拿到結果的過程認知不足，一定還有影響結果的關鍵過程沒識別出來并且無人負責這個過程。需要在長期治理過程中迭代認知。

縱向拆解：過程指標1 = AVERAGE(A區域指標1, B區域指標1, C區域指標1, …)，企業按照一個維度設置了多個部門，這個維度可以是地理上的區域（物流公司通常根據地理位置設置 區域-省區-城市 對應的組織架構）、商品品類（電商公司通常根據品類設置對應的組織架構）… 這些部門負責的事項完全一致，僅僅是負責的范圍不同，因此這些部門自身負責范圍內的同一個指標負責，例如各區域對各自范圍內的倉庫的錯發率負責。

這些部門共同構成了服務治理體系中的相關部門，少則十幾個，多則幾十個幾百個。

3. 建設可下鉆可定責的線上監控看板

為了持續觀測指標達成情況、快速定位指標異常原因及責任部門，需要建設線上化的看板，以供參與服務治理的相關部門使用?？窗逯械乃兄笜吮仨毝ㄆ跍y量持續觀測，這樣才能整整反映出每個部門的運營服務能力。以下是線上看板的一個Demo：

• 對于服務治理小組，通過觀看結果指標和過程指標看板即可知道當前公司的實際服務水平，并可以知道過程指標在哪些天發生了異常，這些過程指標直接對應到責任部門。
• 對于過程指標對應的責任部門（部門1,2,3 & 部門A,B,C），可以通過部門選擇器查看某個部門負責的過程指標的達成情況（圖），通過日期選擇器可查看指標異常當天是哪些下級部門發生了異常。

4. 通過模板化文檔記錄服務治理過程

服務治理的持續性直接體現在部門負責人是否能定期召開例會，如果部門負責人既不召開也不參與例會，那么該部門的服務治理工作就是名存實亡。例會成員是下一個層級的人，例會中通曬指標達成情況，持續觀察指標趨勢，要求下級部門解釋指標異常，制定服務治理舉措，收集意見反饋至上一層級。所有層級的會議都應該通過同一個會議紀要文檔模版進行持續記錄，便于所有成員快速了解各個部門的工作進展，減輕會議組織者的工作量。會議紀要應該包含如下內容：

• 待辦進展：待辦事項、狀態、責任人、預計完成日期、關鍵進展
• 指標解讀：指標趨勢圖、趨勢解讀、異常數據點解釋、異常案例分享
• 治理舉措：舉措定義、落地進展、異常案例分享
• 意見反饋：缺失SOP的運營場景、SOP落地過程中的問題、日常管理中的問題

二、完善和落實運營SOP

1. 完善SOP

SOP全稱Standard of Product，意思就是以什么樣的一個標準來提供服務。最終的服務都是由具體的人來提供的，必須有SOP來約束所有的服務行為，使得大家按照SOP就能提供一個“不錯”的服務，在一定程度上降低由于個體差異帶來的服務質量和體驗的差異。

通常一個商業化產品上市之前，產品經理會定義服務的SOP，但有幾種異常情況導致SOP根本無法落地：

• SOP不合理：例如SOP要求銷售在拜訪客戶前獲取客戶的企業信息錄入至系統，但實際操作過程中客戶一般都拒絕提供此類信息，導致SOP無法執行。
• SOP不適用：例如SOP要求所有包裹必須送貨上門，但由于收件地址是偏遠山村，實際只能將包裹存放在當地城鎮的統一代收點。
• 拒不執行SOP：例如SOP要求易碎品攬收后需要進行防碎包裝，但實際快遞小哥攬收后并未進行包裝，最終導致物品破損。

服務治理過程中，最簡單直接的治理手段就是「分析典型的bad case，補充SOP，重新培訓，消滅此類bad case」，通過各種各樣的bad case，SOP得到完善，覆蓋越來越多的服務場景，在理論上變得可執行，解決上述「SOP不合理」和「SOP不適用」的問題。但實際情況是，隨著SOP的完善，SOP條文也越來越多，沒有一個人能記住這些SOP，導致SOP只有一部分能得到落地。保障SOP最經濟的手段之一就是通過系統進行引導式作業。

2. 將SOP固化到系統

SOP包含流程和規范兩部分，因此SOP的落地也分為兩部分，一是讓服務參與方按流程提供服務，二是流程中各環節的操作符合規范。一般的服務治理過程中，只會對系統提出bad case對應的優化，例如某功能使用不方便，但卻忽略了技術系統在SOP落地上的價值。

技術側的系統一般會按照業務流程來設計，最終實現通過系統來組織各角色共同服務客戶的目標。但系統設計人員不一定會考慮SOP中的規范，例如SOP中規定「呼叫3次收件人仍呼叫不通時，包裹可做退回處理」，但實際可能發生「只外呼1次就將包裹退回造成收件人投訴」的情況，系統設計時可以考慮「包裹退回按鈕默認不可點擊，并將SOP要求展示在按鈕旁，連續呼叫3次收件人均失敗后，按鈕轉變為可點擊」。

在有限的研發成本下，應該考慮將對服務質量和體驗影響較大的SOP固化到系統中，使得執行人員不得不按照SOP來提供服務，從而解決「拒不執行SOP」的問題。

但強制執行SOP一定會帶來研發成本，還可能會增加運營操作步驟、降低運營效率。一些場景下，相比起強制執行，更經濟的方式是采用事后反饋，例如美團外賣在訂單送達后會彈窗提問消費者「菜品是否有撒漏」。

3. 監測SOP落地情況

SOP的完善和落地情況是服務治理的基本手段，應該在例會中討論SOP落地的問題，bad case僅僅能為SOP的完善度和可行性提供探討依據，但實際SOP落地的情況還是得靠系統監測，觀察SOP達成率和指標達成之間的關系，得出定量的結論，加深對于SOP的認知，特別是關鍵SOP操作點的認知。

SOP操作點是指SOP條例中具體的某一條操作要求，例如在貨物配送SOP中要求「小哥配送貨物前必須電話告知收件人預計配送時間」。如果識別到某個SOP操作點的達成率與最終指標達成率之間有顯著的正相關性，那應該考慮將該SOP操作點達成率納入到常態化的指標看板中。最終我們得到一份關鍵SOP操作點清單，通過加強這些SOP的落地來提升指標達成率，將最終的責任落實到SOP對應的操作人。

但現實中我們面臨的運營場景多種多樣，也不可能監測所有SOP操作點的落地，且SOP只能保障我們提供一個“不錯”的標準化服務。如果想為客戶提供“有溫度”的服務，還是需要想辦法發揮SOP操作人（即服務提供方）的能動性，使其不斷追求提升自身的服務能力、將自身保持在一個高的服務水準上。

三、建設評價和權益體系

評價體系和權益體系都是現有的成熟的服務體系，一般來說，評價體系指的是客戶對于服務提供方各種維度的評價，權益體系指的是客戶的權益體系，現有的評價+權益體系充分保障了客戶的利益，但在企業服務治理的場景下，服務供給不充分，因此需要一套針對服務提供方的評價+權益體系，充分保障服務提供方的利益，保護服務方的主觀能動性和積極性。

1. 每一次服務都要有確定性的獎懲

這種確定性最開始來自于網約車和外賣行業：

• 正向激勵：外賣小哥每完成一單就可以立即看到這單的提成金額，實時展示當日收入，外加各種沖單獎勵提醒，小哥自然而然上癮似的賣力干活。
• 負面激勵：每超時一單就罰款50，投訴一單罰款200，小哥就算給消費者下跪也要消費者撤回投訴。

顯而易見，確定性獎懲帶來的是服務質量和管理效率的提升。但在企業內部運營場景下，時常發生SOP和獎懲脫節的情況——運營團隊制定并推廣落地SOP，但缺沒有制定SOP對應的獎懲辦法，使得有些服務方肆無忌憚破壞規則，等到運營團隊再來治理時市場早已亂象叢生。

例如，SOP中規定「需要在系統中報備當日到站但當日未能成功妥投的包裹」，但運營過程中根本無人關心是否報備，最終造成包裹丟失或配送超時的問題，在這個案例中「小哥未在系統中報備當日未妥投的包裹沒有確定性的懲罰」。

例如，包裹簽收后系統會邀請消費者對快遞小哥進行評分，但在絕大多數物流公司，評分的高低并不會實際影響快遞員的收入和福利，因此快遞小哥自然也不會去提升消費者的整體收件體驗。

更好的一種做法是建立針對服務提供方建立權益體系，將以下幾種情況納入權益積分體系：

• 無法通過系統強制落地的關鍵SOP操作點的操作結果；
• 超越公司或客戶預期的操作結果。

每一次操作都會導致扣分或加分，而積分最終可以兌換各類權益，這樣服務方自然會盡力避免扣分行為，多做加分行為。

2. 通過權益保護積極性

對于服務方來說，常見的一個痛點就是，自己日常是一個不錯的服務方，但卻因為極端情況或不可抗力而遭受懲罰，導致服務積極性大打折扣。例如遭遇暴雪天氣導致快遞小哥沒有將包裹及時送達，恰好消費者又是個較真的人，直接把快遞小哥投訴了，造成快遞小哥扣減50元績效獎。

因此權益設置時不光要考慮各種各樣的榮譽性福利性權益，還要考慮到保護性權益，使得「日行一善」后能兌換「保障性權益」，服務方自然是有動力來保護自己的。

再次總結一下企業服務治理的三板斧：

1. 通過指標設定和拆解、線上數據看板、文檔模版、定期例會來建設可持續的服務治理體系。
2. 針對過程指標（改變行為），制定SOP，通過工具自動化度量SOP達成，各級利益相關者持續觀測SOP達成度，通過將SOP固化到系統中，持續引導服務方達成SOP。
3. 針對結果指標（改變動力），制定評價體系，構建服務使用和提供的評價閉環，制定權益體系，持續刺激服務方追求好的結果指標。