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榮耀標識如何打造讓人尖叫的產品？
做產品設計的，肯定對蘋果的設計有所了解。除了喬布斯之外，“ iPod 之父”Tony Fadell的設計理念，也值得我們學習。這篇文章，我們來跟著這位產品大牛，學習下如何打造讓人尖叫的產品。
這期我們研究一下：如何做出一款讓人尖叫的產品？
研究這個課題，我們要核心研究一個人，這個人叫Tony Fadell，他最早是蘋果公司 iPod 部門主管。
2001 年，喬布斯重掌蘋果大權， Tony 就是那個時候加入蘋果，向喬布斯提出做 iPod 的想法。
可以說， iPod 的成功徹底拯救了當時正在淪落的蘋果，從此這個人被稱為“ iPod 之父”。此后， Tony 還負責前三代 iPhone 研發工作。
再后來，這個人離開蘋果去創業，做的第一個產品叫 Nest恒溫器，這款產品可以記錄室內溫度，根據我們每個人的習慣，將室溫調整到最舒服的狀態，同時還能幫你節能省錢。2014 年，谷歌花了大約 32 億美元收購了Nest恒溫器。
2016 年，時代雜志做了一個評選，評選有史以來最具影響力的 50 款工具。Tony 做的三款產品， iPod 、 iPhone 和 Nest恒溫器都入選了。一個產品人能有一款產品入選就已經很牛了，他居然三款產品都入選了，可見這是一個產品大牛。那我們要跟這個產品大牛學點什么？
我覺得主要有四點，我們依次破解一下：
打造讓人尖叫的產品，產品本身可能并不重要
如果“顛覆”型產品有方法論，大約有三條
喬布斯是如何設計產品故事的？
一款創新產品想盈利，要跨過哪些鴻溝？
一、打造讓人尖叫的產品，一定要“化無形為有形”
Tony Fadell 有一個觀點，他說：“做好產品，一定要「化無形為有形」?！?/p>
什么意思？他覺得我們總是把注意力放到看得見、摸得著的事物上，忽略了那些看不見、摸不著的體驗的重要性。
不要覺得做出一個有形的實際產品就大功告成了，把無形的體驗融入到有形的產品里，才是一個成功的產品。這就是他所謂的化無形為有形。
無形指啥？就是客戶體驗?？蛻粼趺醋⒁獾疆a品？他會不會考慮買這款產品？產品怎么安裝？怎么使用？怎么修理？甚至到退換環節都要做出精準描述，并把整個過程可視化。當你把這一切想清楚的時候，就是化無形為有形。你才能知道產品為什么能讓人尖叫、為什么好。
iPod 成功之后，很多人開始向 Tony 推銷自己的硬件設備，他們總說 Tony 是硬件專家，一定會喜歡自己的想法。
但當他們把引以為自豪、精心打磨的產品擺到 Tony 面前時， Tony 做的第一件事情是把它放到一邊，接著問對方：“如果沒有這個產品，你要怎么解決這個問題？”
Tony 問這個問題，跟他的幾次職業經歷有關，他從通用、到飛利浦、再到蘋果，跳槽越多越意識到，很多實體產品其實根本沒必要被制造出來，軟件就可以解決問題了。
當我們做產品或創造一種新事物的時候，常常會陷入自嗨境界，會頭腦發熱，好像覺得自己造了一件獨一無二的東西。而且，當你自己做了一件好似獨一無二的東西之后，你非常容易只關注競品，從而忽略替代品。
什么叫替代品？給大家解釋一下。
比如，預制菜的替代品不只是另一個品牌的預制菜，還有餓了么、美團，樓下 711 和便利蜂，也就是原本這個產品替代型的解決方案，是跨品類存在的。
比如，愛奇藝的對手可能不是騰訊，而是抖音和小紅書。
比如，企業廣告片的競爭者可能不是競品廣告片，而是抖音里跳舞的小姐姐。
所以，當我們去創造一個新事物的時候，千萬不要說這個東西在市場上是沒有競爭者的、是獨一無二的。
你要關注的是，這個東西如果不存在，有沒有替代型解決方案？如果沒有，這件東西才是有存在意義的。如果有，它是沒有存在意義的。
Tony 經常說，不要告訴我這個產品有什么特別之處，你要告訴我客戶旅程會因為這個產品發生了什么改變。常常問自己這個問題，你才能創造真正有價值的產品。
因為你的產品不僅僅是你的產品，它還是一套完整的客戶體驗。雖然現在很多人談體驗了，但我覺得大家有一個認知誤區，總以為用戶拿到手里才算體驗，其實不是的。
所謂的客戶體驗是指整個客戶旅程，客戶看到、了解、購買、使用、售后、復購等全鏈條環節，接觸你產品的每一個關鍵觸點怎么想，怎么做。
Tony Fadell 把客戶旅程分成了 7 個大環節。第一個環節叫感知，第二個環節叫教育，第三個環節叫獲取，第四個環節叫熟悉，第五環節叫使用，第六個環節叫支持，第七個環節叫忠誠。
▲ 客戶旅程圖譜
為什么客戶旅程很重要？因為客戶不會區分這是你的產品，這是你的廣告，這是你的銷售代表，這是你的應用程序，他沒有這個意識，只要他在「客戶旅程」中有一點不滿意，他就認為是你公司的問題，客戶會覺得這都是一回事。你的客戶旅程就代表了客戶對你的印象。
我們舉個例子，Tony Fadell 一開始做 Nest恒溫器的時候，團隊天天琢磨人工智能怎么設計、使用界面怎么回事、電子機械部件顏色等等，全部都是和實體產品有關的問題
后來，他們發現自己犯了一個致命錯誤。用戶雖然買的是一個實體恒溫器，但是他們使用頻率最高的其實是APP。用戶會在回家路上打開APP，調高家中暖氣，會查看空調開了多久，會看這個月能源使用情況，如果有問題還可以進入APP，通過 APP 進入這個社區，讓客服在線解答所有疑難問題。他們統計了一下，大約 70% 的客戶體驗直接來自于使用這個APP，而不是實體恒溫器產品。
所以，當我們面對客戶旅程的時候，要在做產品之前，就把客戶體驗考慮進去，而不是我們做完產品之后再考慮客戶旅程。尤其是你不能等產品出來之后再去考慮營銷問題，因為營銷包含在客戶旅程之內，應該在設計產品時，就從客戶旅程中找到做營銷的方法。
Nest恒溫器是怎么做營銷的？
他們在客戶旅程中發現一個障礙。測試人員測試的時候發現，在一切進展順利的情況下，一個用戶安裝 Nest恒溫器平均要一個小時。如果一個客戶買了我的恒溫器，需要花一個小時時間自己安裝，體驗感會非常非常差。
他們又查了一輪發現，客戶大部分時間，尤其在前半個小時，其實不是在安裝，而是在找安裝工具，把鉗子、螺絲釘這樣的安裝工具都找來，才能開始安裝恒溫器。工具備齊之后安裝就很快了，大約 20 分鐘就能裝完。
到這一步，可能大部分公司就松了一口氣了，覺得實際安裝只需要 20 分鐘，這個問題解決了，但其實真實情況是一個客戶如果買了這個恒溫器，安裝到第 5 分鐘的時候，如果還沒安裝完，他就會翻白眼，非常惱火，非常沮喪。
所以， Tony 就給產品附加了一個新組件，一把很小型螺絲刀。
這個螺絲刀大約有手掌大小，而且配備了四個不同樣式的刀頭。更重要的是，它是一把觸手可及的螺絲刀，用戶不用再花半個小時時間去找螺絲刀了，馬上就能拿在手里去安裝這個恒溫器，他們后來發現，螺絲刀不僅是一個五星工具，還變成了一個營銷工具，它幫助很多客戶記住了這個品牌，并且幫助他們愛上了產品。
很多顧客在給孩子的玩具車換電池的時候，或者組裝家里很多東西的時候，都會拿起 Nest恒溫器的螺絲刀。
那一瞬間，其他東西變成了附著物，螺絲刀變成了主角。而且，很多記者寫了有關于螺絲刀的文章報道這個事情。這個螺絲刀出現在很多用戶五星好評里。
你看，這就是一種免費公關，一種免費口碑宣傳。在 Nest 公司前臺，他們甚至放的不是糖果，而是一碗螺絲刀。因為這個螺絲刀已經變成了整個公司用戶體驗的象征。
但是，正因為這個螺絲刀很精致，而且有 4 把不同的刀頭，每一把螺絲刀都在蠶食這個公司的利潤，所以每隔一段時間就會有一幫員工建議停止生產這個螺絲刀，因為他們覺得增加了銷售成本。
但是 Tony 說，他們不明白的是，螺絲刀不是直接的銷售成本，而是一筆營銷費用。因為這把螺絲刀省去了我們多少網絡口碑維護費用和廣告費用。所以，它是一個營銷成本，不是一個銷售成本。
我們介紹了，Nest 通過設計了一把螺絲刀，徹底優化了客戶旅程。
但馬上問題就來了，當我們想描繪客戶旅程的時候，我們怎么能精準描繪出我這個產品的客戶旅程？因為每個產品不一樣，客戶的體驗不一樣，客戶旅程也不一樣。
你想，買一罐可樂和買一輛汽車客戶旅程就是完全不一樣的，汽車要復雜很多。
Tony 給了兩個非常具體的方法，我覺得非常實用，推薦給大家。
第一個方法，當我們想描繪客戶旅程的時候，首先你要拿出一張紙、一支筆，或者打開你的電腦，寫下你想從早期用戶里那里得到的反饋是什么？你想看到什么樣的標題？你想看到什么樣的新聞？你想喚起用戶內心什么樣的感受？把這些都寫下來，你要讓這些東西可見化、實體化，從你的腦子里抽離出來，落實到可觸摸的東西上。
千萬不要等產品完成之后再干這事兒，一定要在規劃產品功能之前就設計好整個旅程，要提前干。
方法二，也是特別有意思的一個方法，叫給客戶寫人物小傳。
當我們做產品的時候，我們經常會做人物畫像，我們會說我們的產品目標人群是 25 歲到 35 歲的女性，一二線白領為主，月收入大約是 5000 到 8000 塊錢等等，但是這些數據描述都是一種機械的描述。
面對這樣的數據，你是沒法去優化和描摹客戶旅程的，因為數據給你的是一個個冰冷的準確答案，沒法告訴你客戶喜好什么，不喜好什么。但真正的客戶旅程，就是要你發現客戶的感性元素是什么。所以，你不能只收集數據。
Tony 怎么做的？Tony 在收集完所有數據之后，會根據數據給用戶創建真正的角色。比如他做 Nest 的時候，就給他的目標用戶創建了兩個不同角色，一個男人，一個女人。
他說，我這個男性用戶角色，熱衷科技，鐘愛iPhone，總是在尋找一些很酷的新鮮玩意，而女人是家里說了算的那個人，她決定家里買什么不買什么。她喜歡很漂亮的東西，但是對這種嶄新的發燒友技術產品不太感興趣。
而且，他們還給這兩個人取了名字，設計了相應的形象，根據他們的興趣、孩子、工作分別制作了一個情緒板。
在這個情緒板里，他們會描述這個男人和這個女人會喜歡什么樣的品牌，他們最在意自己房子裝修的哪一個部分，他們會把多少錢花在冬天的取暖費上。
你看，描繪得非常細致。而且，他們還設計了一些情節，他們會通過表情分析來了解，這個男人為什么會拿起這個盒子。如此他就可以判斷，他怎么去說服他的老婆同意購買這個新鮮玩意兒。
隨著時間推移，他們還拓展了客戶角色人物小傳，加了更多角色進來，包括夫妻角色、家庭朋友角色、室友角色，會設想這些角色到底會喜歡什么？會在什么樣的情節下去買這款產品？
你看， Tony 做的事情就是把所有抽象數據轉化成非常具體、有溫度、可感知的人物描摹畫像。
回顧一下，打造讓人尖叫的產品，為什么產品本身可能不重要？因為最重要的是產品體驗，很多東西都是無形的。
所以，做產品最關鍵的一點叫化無形為有形，你在產品規劃期就要把整個客戶旅程想一遍，把客戶旅程融入到早期的產品設計和產品規劃中。
二、如果“顛覆”有方法論，大約有三條
喬布斯之后，大家經常喊顛覆，但是真正顛覆世界的企業其實就那么幾個，大部分企業在我看來就是給這個商業世界撓癢癢而已。如果你是一個想做出顛覆世界產品的人，你要怎么搞？
總結下來， Tony 的方法論有三點：
1）顛覆的前提是能被理解
顛覆很好，但過度顛覆不好。顛覆的前提一定是讓消費者能夠理解你的產品。
比如谷歌眼鏡就是個失敗的例子。2012 年 4 月，谷歌就發布了這個眼鏡，它的功能幾乎跟智能手機差不多，可以通過聲音控制拍照、視頻通話、辨別方向、上網沖浪、處理文字信息，發電子文件……只不過智能眼鏡的處理方式比較智能，是通過聲音或者身體的一些動作來控制這些事情，不像手機是通過按鍵來操作的。
這款眼鏡的問題是什么？雖然它的外觀用途很多地方都是新的，但消費者搞不清楚它的核心用途。你看，它所有的功能幾乎都是手機能替代的，而且這款眼鏡有很大bug。
首先它續航時間很有問題，官方報的續航時間是 4 個小時，但如果說你看視頻，可能二三十分鐘這個眼鏡就沒電了。最夸張的是它被控訴侵犯隱私，就是戴眼鏡的時候，用戶不太知道你到底有沒有在拍我。國外很重視個人隱私，所以這款眼鏡后來就下架了。一個具備很高創新性的產品，就這樣去喪失了市場。
在我看來，谷歌眼鏡最大的問題就是消費者沒法一下子 get 到它的用途在哪。
但是你看蘋果的Vision Pro，同樣都是 VR 頭盔設備，這款產品的商業場景就非常具體。用戶拿來一戴一看就是給家庭影音場景使用的，能明確感知到它到底要干嘛。
總結下來，顛覆性產品，不管怎么顛覆，一定得讓消費者能直觀理解它的用途。記住，是直觀理解。
我們再舉個成功的例子。
iPod 第一代是沒有音樂商店的。為什么沒有音樂商店？不是因為當時喬布斯和 Tony 沒有想起來做音樂商店。在研發 iPod 的時候，他們就規劃了 iTunes 各種功能，但當時沒有時間落實這些功能。而且，他們覺得產品顛覆已經足夠多了，讓人們從 CD 轉到MP3已經是一個巨大的飛躍，如果再讓他們往前跳一步，用戶沒有平衡的時間。
因此 iPod 第一代放棄了音樂商店。當第二版本、第三個版本出來的時候，再添加一個數字音樂市場就變成一個順理成章的事情。
所以，顛覆性產品不管怎么顛覆，一定得讓消費者能直觀理解它的用途。我再強調一遍這個觀點：顛覆性產品不管怎么顛覆，一定得讓消費者能直觀理解它的用途。
2）要想做到顛覆市場，往往只顛覆一個環節不夠
我們常常覺得做出一個顛覆性產品，就足夠顛覆世界了。其實不是的，如果你想顛覆整個市場，只從產品本身上顛覆是不夠的，往往你的生產、你的銷售、你的推廣、你的服務，都需要顛覆，你才最終能贏。
我們還是舉 Nest恒溫器的例子。
Nest恒溫器最大對手叫霍尼韋爾恒溫器。當他想進入這個市場的時候，發現霍尼韋爾是不可被打敗的。當時這恒溫器這個品類不是在網上出售，消費者沒法去貨比三家，只能在五金店去購買。而且，恒溫器安裝非常復雜，沒法自己動手安裝，只能找維修人員上門幫你安裝，花好長時間才能把它裝好。
當時還有一個情況是，如果你的空調壞了，或者家里的加熱器壞了，還得花錢再買一個新的恒溫器，不管你需不需要這個恒溫器。所以當時的空調維修人員每多賣一套霍尼韋爾的恒溫器，廠家就會給他一筆提成。如果賣的恒溫器足夠多，霍尼韋爾就會送他去夏威夷度假。服務的壟斷、利益的捆綁，讓它變成一個壟斷市場的品牌。
這樣的情況下，銷售人員、維修人員是沒有動力賣Nest恒溫器的。盡管你的產品很好，但你一不提供足夠的銷售獎金，二不能送他們去度假，所以你沒法跟這個老品牌去競爭。
Nest恒溫器怎么辦？唯一能打敗對手的方法就是繞開現有渠道，去一個之前從未銷售過恒溫器的地方去做銷售。
他們開辟的第一個零售合作伙伴就是國外的百思買。百思買是全球最大的家用電器和電子零售集團。當時的恒溫器一直在五金店賣，Nest恒溫器是第一個進入線下零售渠道的。
一開始，百思買甚至都不知道把這個產品放在哪，因為沒有一個貨架賣恒溫器。
Tony 告訴百思買，我不想要一個恒溫器的過道，因為單獨一個恒溫器的過道品類太小了，沒有用。我要一個互聯網家庭通道，所有的互聯網家庭產品都可以擺在這個通道上。Nest恒溫器進入這個行業的目的不是顛覆百思買，但是因為賣恒溫器，只能和百思買一起發明了互聯網家庭過道這樣一個貨架。
從這個例子我們看出：顛覆不能只是在產品上顛覆，你必須要顛覆營銷鏈條上的一個個關鍵環節。
我們再舉個例子。
比如，特斯拉最開始做了電動汽車，這已經是對行業很大的一個顛覆和沖擊了，但是隨著全球各種的造車勢力的加入，電動汽車這個事已經沒那么高的技術含量了，所以特斯拉開始在各個非產品環節做顛覆，他們在充電網絡、自動駕駛技術、電池服務等各個環節都做了顛覆。
再重復一下第二個觀點：
顛覆不能只是在產品上顛覆，你的生產、銷售、推廣、服務都可能需要顛覆，最終才能贏得市場。
3）第一次顛覆是殺死對手，第二次顛覆是殺死自己
產品顛覆分第一次顛覆和第二次顛覆。第一次顛覆是殺死對手，第二次顛覆是殺死自己。
當年 iPod 擊敗了所有 MP3 播放器，大約占據了全球市場 85% 的份額，其他人根本沒法與 iPod 競爭。
但后來，大部分手機制造商都開始琢磨從這里分一杯羹，他們開始把手機變成 MP3 播放器，并且短信、游戲、音樂可以集合到一個設備上，用戶不再需要分別買不同的設備。
與此同時，手機快速普及，數據網絡變得速度更快、質量更高、價格更便宜?？深A見的是，過不了多久，所有人都會通過手機去聽音樂，不再需要 MP3 這樣的播放器產品，也不太需要必須把一首音樂下載下來才能聽。
所以，蘋果公司做了第二次顛覆，就是殺死自己，用 iPhone 殺死 iPod 。
總結下來，如果顛覆有方法論，大約就這三條。
第一，顛覆的前提是能被理解，不管怎么顛覆，一定得讓消費者能直觀理解它的用途。
第二，如果你想顛覆整個市場，往往只顛覆一個環節不夠，你的生產、銷售、推廣、服務可能都需要顛覆，最終才能贏得市場。
第三，第一次顛覆是殺死對手，第二次顛覆是殺死自己。我們一定要有殺死自己的勇氣。
一個合格的創業者一定要明白，打造讓人尖叫的產品，產品本身沒你想象中重要，用戶的產品體驗更加重要。而且，擁有一款讓人尖叫的產品僅僅是開始，你還要懂得塑造產品故事，并合理設計產品讓產品盈利。
*本期解讀內容來自：《創造》
專欄作家
梁將軍，公眾號：梁將軍（ID-liangjiangjunisme），人人都是產品經理專欄作家。品牌IP戰略顧問，每兩周大約思考一個營銷課題。
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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
梁將軍洞察的很精確，商業模式和技術的雙重創新才有可能帶來對于用戶來說是顛覆式的產品。我們做產品都知道，把產品做到“可感知”一點也不容易，需要眾多環節、資源的共同作用。
顛覆性才能帶來創新