打造一款SaaS產品，并做到百萬美金的營收，是怎么做到的？作者從業務背景、運營維度、產品維度、管理與用人這四個方面進行分析，希望對你有所啟發。

去年年初，我曾寫過一篇名為《一款出海SaaS產品的中場思考》的文章，當時正值業務發展一年之際，預估年營收將達到 50 萬美金。

那么現在一年多時間過去了，業務發展的如何了？

從實際的數據結果上看，去年的年營收已經遠超百萬美金。

所以我將繼續圍繞著四個方面做一些思考和記錄，分別是：業務背景、運營維度、產品維度、管理與用人。

一、業務背景

公司是從 2019 年開始做國內SAAS業務的，2022 年觀察到國內業務出現瓶頸，開始尋求第二增長曲線。

海外業務的大致發展路徑是2022 年 1 月立項，歷時三個月后產品上線。2022 年的月度復合增長率在 30% 以上，2023 年的月度復合增長在 10%～20% 之間。2024 年的年營收預估將達到 300萬美金以上。

整個業務是基于 PC 的 Web 產品，目標用戶則是“公民設計師”群體。為了避免不必要的討論，這里我不講具體的產品名稱，核心聊聊我們的整個產品和運營思路。希望給到國內出海人一些啟發和幫助。

同時，為了避免長內容的晦澀，我盡可能以“問答形式”來串聯整篇文章。

二、運營維度-投放

運營方面我們跑了三條核心路徑，分別是：投放、社媒和今年打算重點發展的 SEO。

1. 初期廣告投放的地區選擇的哪里？

“廣告投放”是我認為做海外 SAAS 的優先策略，核心的原因在于它能夠在短期內幫助我們獲取到足夠量的用戶，來檢驗產品的 PMF （產品市場契合度）是否成立。

所以在 2022 年 3 月份產品上線后，我們就啟動了廣告投放。初期投放的核心地區選擇是美國，那么，為什么是美國呢？

第一，美國用戶有著世界上最好的訂閱制付費習慣，沒有之一。

國內用戶對互聯網產品往往有著根深蒂固的免費認知，各個行業的 SAAS產品想要從 C 端用戶手里收點錢都很難，這是因為我們最初接觸的互聯網都是免費的（百度、360、QQ時代）。

然而美國人有著截然不同的經歷，美國早期的操作系統、辦公軟件、殺毒軟件等，從誕生之初就是收費的，這使得美國用戶天然愿意為好的互聯網產品進行付費（當然有錢也是主要原因之一）。

實際數據也反復驗證了這一點，至今我們的數據都顯示美國用戶的訂閱轉化率、續費周期、LTV（用戶生命周期價值）都是最佳的。

第二，美國有著全球最好的互聯網生態。

從用戶上網的設備上看，90% 的國內流量基本上都在移動端，東南亞更是接近 100%，而美國 50% 的流量在移動端、50% 的流量在 PC 端。

我前面提到我們做的是一款基于 PC 的在線設計工具，所以美國的用戶流量剛好吻合到我們的產品特性。

基于以上兩點，當時我的判斷是：我們第一站必須選擇美國，如果美國的數據跑出來，那么才有拓展其它地區的必要。如果連美國的PMF 都驗證不了，那么在其它地區花錢就是浪費。

2. 在美國的廣告測試是如何成功的？

產品剛上線的初期階段，數據非常差，每天幾百美金花出去，一周也就只能產生一兩個訂閱轉化，當時我印象很深的是每有一個付費用戶，我們都會推送一條內部消息，小伙伴們都要開心地慶祝一番。

最終美國的廣告測試能夠跑成功，主要原因是我在這期間做了三個月的“關鍵詞研究+落地頁迭代”。

“關鍵詞研究”就是把廣告上正在跑的一些詞進行反復的琢磨，我會模擬用戶搜索這個關鍵詞后的行為過程和心理預期，然后來推演他在搜索一個關鍵詞后想要看到的落地頁內容。

這期間我和投放的同事對落地頁進行了大量的AB測試和調整，探索了不同的內容承接形式，最終瘋狂測試十來個不同的版本后，找到了兩個能夠帶來穩定轉化的落地頁。

“落地頁”作為用戶進入產品后的第一步核心漏斗，值得投入相當的精力來進行研究和測試，而這一步的產品優先級是要遠高于其它方面的。

3. 非美國地區投放的策略是什么？

其它地區的投放策略是：發達國家為主、其他國家為輔。

在做這個產品之前，我就已經做過全球不同的地區和市場的產品，我的一個核心經驗認知就是：要做就做有錢人的生意。

這句話聽起來很勢利，但實際情況也是如此。

針對一個東南亞用戶，我們的產品收費是 9 美金，而一個歐美用戶我們收費是 29 美金。表面看起來是 3 倍的差異，但實際的 LTV（用戶生命周期價值） 差異是多少呢？

答案是十倍以上，怎么算的？

一個東南亞用戶的人均訂閱時長只有一個多月，你從他身上能夠獲取到的錢也就是十幾美金，而一個歐美用戶的人均付費時長可以達到 6 個月以上，為業務帶來近兩百美金的營收。

所以投放在國家和地區的選擇上是優先發達國家，等這些地區逐步增長起來后，再考慮其它國家。

4. 如何判斷要不要加大投放？

原則上只要 ROAS（廣告支出回報率） 是大于 1 的，就可以持續性地加大投放。

但我的一個核心理解是：要不要加大投放，其實不是由投放人員決定的，而是由產品本身決定的。

很多出海的業務中，產品和投放存在一定程度的割裂，這是有很大問題的。

產品和投放本身應該是一個聯動的過程，投放將用戶引到產品后，后續的層層轉化鏈路是需要產品進行持續思考和優化的，最終帶來的結果是：產品通過持續性地優化，為投放帶來更多的空間。

目前我們整個業務還處于快速的增長階段，ROAS 一直還保持在相對合理的范圍內，所以當前的判斷是還是繼續合理的加大投放。

三、運營維度-社媒

1. 社媒的核心打法策略是什么？

產品是 2022 年 3 月上線的，而我們是在 2022 年年底開始布局社媒。

我對于社媒的核心打法可以概括為：重網紅合作、輕內容創作。

當然這個打法本身是存在爭議的，但從實際的數據上看，過去一年社媒在流量和營收上的月度復合增長維持在 40% 左右，是一個非常驚人的結果，而社媒運營的人員至今也只有兩人。

我制定這個核心打法的背后邏輯是：網紅合作是可控的，而內容創作是不可控的。

“網紅合作”主要是靠商務驅動的，由于產品本身具有創新的特點，大部分本行業內的網紅是不排斥合作的。也就是說，網紅合作想要做好的三個條件——“對的商務人員+對的產品+良好的收益分層機制”，我們都是具備的。

而“內容創作”本身不確定的因素太多，想要在YouTube、Instagram、TikTok 等平臺上通過內容創作來獲取到足夠量的關注以及后續轉化，對于運營人員的網感和思維要求相當高。并且這種投入還存在著一定的不確定性。

所以我在初期階段就確定的社媒核心打法，從結果上看是正確的。但并不是說我們內容就不做了，而是同步在做，但不以此為核心。

而什么階段會在社媒內容上進行專注呢？

我的判斷是在業務進入相對成熟階段，屆時會比較適合開展精細化的內容運營。這個階段運營人員也會有相對比較穩健的心態去做。

2. 歐美網紅和國內網紅的差異是什么？

這是一個很有意思的話題，我的觀察是：

歐美網紅更看重產品本身的特性，更偏好創新、有價值和趣味的產品，歐美網紅中本身有相當的比例是基于興趣，所以不太會輕易介紹自己都不感興趣的產品給粉絲。

而國內的網紅則更看重短期利益回報，大家往往上來就會和你談錢，反而對你的產品好壞關注度沒有那么高。

而我一直在產品上有著極高的要求，這一優勢可以更好地在歐美網紅中利用到。

四、運營維度-SEO

1. SEO的發展的情況如何？

雖說現在的產品已經有 60 多萬的月活了（這個數字還在快速增長中），但 SEO（搜索引擎優化） 一直是我們忽視的一塊，導致自然搜索的流量占到全站的比例大概在 20%～30%之間，而比較理想的流量構成是搜索占比達到 60%～70%。

我在 2022 年就招聘過一名 SEO 運營，當時這個人過來后做的主要事情是：以 Rewrite（重寫和改寫他人內容） 的方式生成了大量的文章。

這個做法有沒有用呢？用一定用，但肯定不適合我們。

主要的原因在于：Rewrite 這種方式已經在近兩年被 Google 明令禁止了，而且即使行得通也難以在關鍵詞中拿到比較靠前的排名，實際上帶來的流量影響就很有限了。另外，在 Google 已經有相當數量優質 Blog 的情況下，我們自己寫的 Blog 還想勝出，對于內容創作者本身要求是極高的。

后續又換了兩個 SEO 運營，基本上也都是圍繞著 TDK 優化、網頁收錄、文案優化這些最基礎的動作來，導致 SEO 方面一直進展遲緩。

到了 23 年年底，我辭退了所有的 SEO 人員后，開始打算自己親自做。

2. SEO 下一步的策略是什么？

復盤分析下來，我認為 SEO 一直進展緩慢，主要原因在于我對于 SEO 的認知一直是缺乏的，缺少一條核心的主線思路。

當我轉念一想這個事情本身也沒什么難的，所以我在去年年底到現在花了不少業余時間開始大量的學習 SEO 知識，同時拆解了多家產品的 SEO 思路，也和一些同行進行了交流。

到現在我已經找到了一條相對清晰的針對我們業務特性的 SEO 策略。

我們都知道 SEO 要做關鍵詞的內容承接，但一想到內容，幾乎所有人的第一反應都是做 Blog。沒錯，Blog 的確能夠提升排名。

但在 Google 的官方論述里，Google 從來沒有說過SEO 就是讓大家去做 Blog。實際上 Google 更看重的是內容的價值。當然這里的內容就不止有 Blog，還可能是圖片、視頻、專題頁、集合頁、推薦頁等多種方式。

所以我今年打算開啟批量的專題頁新增和關鍵詞優化，通過“大水漫灌”的方式拿下一批搜索詞。

五、產品維度

我自己是做產品經理出身的，所以對產品的要求就格外的嚴苛，整個業務持續發展的過程，本身也就是整個產品持續創新和取得突破的過程。

我在這一點上充滿了自信和熱愛。

1. 做好海外產品核心的是什么？

我認為比較核心的有兩個點：一是全鏈路思考的能力，二是樹立正確的價值觀。

“全鏈路思考的能力”是指產品經理需要站在全局的、系統的角度來思考問題，也就是說產品經理的大腦中要有一張圖，從流量獲取、落地頁承接、產品轉化、實際付費、持續續訂多個鏈路上進行思考。

基于此，我在每個階段都會樹立一個產品的重心。

比如初期我的重點就是在落地頁的測試和優化上，這個階段把產品跑出來后，重心又轉移到了訂閱和支付的流程上，在這個上面投入了足夠的精力進行數據優化……整個漏斗的數據基本達標后，我才開始進行產品體驗層面的一些打磨。

所以整個產品迭代的過程中，都蘊含著一條核心的主線，圍繞這條核心的主線再去增加一些小的任務。

這個事情聽起來很簡單，但背后的要求是很高的，需要我作為核心的決策者能夠站在整個業務鏈路的角度對問題進行思考，讓自己能夠有足夠的眼界和判斷力。

如果自己沒有全鏈路思考的能力，就很容易被周圍的各種“人事物”的瑣事帶著走，東一棒槌、西一榔頭，淹沒在各種繁雜中，很忙、很累、但干不出結果。

所以每當我感到混亂或焦慮的時候，我都會冷靜下來，重新思考下當前業務的重心和突破點，然后毫不留情的拒絕大量外部的想法和需求，舌戰群儒……這需要極強的判斷力、定力和“攻擊力”。

“樹立正確的價值觀”這一點也是知易行難的，這一點值得我單獨講一下。

2. 什么是樹立正確的價值觀？

我時常說“產品是團隊氣質和價值觀的外化”，這一點毫不夸張。

我自己做產品久了，有時候看到一些海外的產品，甚至一眼可以看出來是中國團隊做的。

中國的產品跟美國的產品有什么差異嗎？我認為核心的點在于價值觀上，國內的產品團隊往往喜歡干一些比較“雞賊”的事情，在一些小的地方挖心思。

倒不是說這些“小心思”絕對不好，而是這些小心思的背后往往是以滿足短期數據、犧牲長期利益為代價的。我自己是非常反感這些東西的，在我看來如果一個產品團隊長期在這個上面花心思，本身代表整個團隊是無能的。

所以我經常在團隊內部講：我們的產品要讓同行覺得我們是有理念、有調性、有想法、有追求的……而不是讓人覺得你只是一家毫無品位的商業公司。

所以我們在產品上堅決不做誘騙、損害、侵犯用戶利益的事情，任何人的想法違背了這一原則，都會被我“上綱上線”的進行“批斗”。

有段時間我甚至覺得不想做任何的營銷郵件（營銷郵件是海外的主流營銷方式），在我看來郵件本身是對用戶的一種打擾，但后來我的想法也稍有改變，我現在認為吻合到用戶意圖和預期的郵件是可接受的。

“價值觀”這個事情往往是某個核心決策者說定下來的，而我作為業務的直接負責人，整個產品所流露出的，就是我的價值觀。

3. 為什么海外產品需要極簡？

我對于產品有著“極簡”的追求，崇尚“少即是多、少卻更好”。

當然這里要稍微“防杠一下”，我們的產品一上來就定位于服務“平民設計師”，而非“專業設計師”，這決定了我們的產品必須走簡單好用的路線。

而我個人也不喜歡任何繁雜、臃腫、需要費力理解和學習的產品，我認為學習是產品經理干的事情，而不是讓用戶干的事情。產品經理不能因為自己很懶惰、缺乏判斷力，就把各種配置項、選擇項、復雜的事情都丟給用戶。

所以我們的產品上是沒有任何的新手引導的，我的理由就是：我們的產品應當讓用戶在不看引導的情況下也能夠快速使用（這個觀點在內部也被很多人 diss，但沒辦法，誰讓我說了算）。

尤其是要考慮到國內的產品往往是給國內用戶使用的，而海外的產品在設計之初就需要考慮到是給全球一百多個國家使用的，在任何一個細節上都需要照顧到不同地區用戶的使用習慣，這就決定了產品需要盡可能的極簡，盡可能的降低理解和使用成本。

所以在我們內部針對任何一個細節都可能會有廣泛的辯論，這種辯論我稱之為“合作式辯論”。

大家會從各自的角度論述對于產品設計的理解，但最終往往都會回歸兩個點：一是我們到底要解決什么問題？二是傻瓜用戶是否都能夠理解？

4. 為什么產品經理需要廣泛地學習？

近兩年我對于產品的新認知已經大部分時候不來源于產品本身了，而是來源于廣泛的學習和研究。

近幾年我在業余時間廣泛的閱讀文學、歷史、藝術、政治、經濟、心理學等等方面的書籍，這些內容給了我很多新的啟發和思考，讓我在做產品時有種觸類旁通的感覺。我也時常建議周圍的產品經理必須學一點哲學，要掌握基本的辯證思維方式，時常能夠洞察自身的思維誤區。

我時常會感慨國內的產品經理很多，但充滿熱愛、有理想、有追求、有眼界、有著人文與藝術氣質的產品經理太少。

做產品的過程絕不應當是一個完成商業目標的過程，而是一個產品經理在現實的世界里追求心之所向的過程……這是一個值得終身為之熱愛的事情。

最后我花點時間重點講下“管理與用人”。

六、管理與用人

我在管理上吃過不少虧，直到近兩年才開始逐漸地形成一些自己相對系統化的管理思路。

1. 管理的目的是什么？

這在我們內部也有過很多次探討，不同的流派對此有不同的觀點，但我最終接受的是我們 CEO 的觀點“管理的核心目的在于提升人才密度”。

很多公司很喜歡搞一些績效提升計劃，或者是制定很繁雜的制度，這些都不是我偏好的方式。

我更偏好的方式是：招聘到足夠優秀的人，然后給到這個人充分的空間。

所以我時常說：管理是手段，不是目的，不要為了管理而管理?；谶@個觀點，我們在內部的各種管理措施可謂非?！昂喕?個性化”。

比如公司的考勤制度是主管不用打卡、普通員工需要打卡，但普通員工忘記打卡、偶爾遲到，也不會有任何的提醒或處罰。但針對遲到時間非常長、連續性遲到的人，我們可能會給予重罰，甚至直接辭退。

比如年底的考核，我們只評估這個人是低于預期、符合預期還是超出預期，低于預期的員工會進行“賠償+辭退”，而超出預期的員工會給予“雙倍的年終獎”，而且也不預設任何的比例。所以在去年較多員工超出預期的情況下，我們給 46% 的員工進行了漲薪。

比如我自己會寫自己的年度目標和 OKR，有的人會寫 KPI，但也有很多人是不用寫的。

我的理解是：OKR 或者 KPI，如果有利于自己提升業務就寫，如果對于提升業務沒什么幫助就不用寫，或者自己根本想不清楚的也可以先不用寫。

比如客服，你讓他寫什么 KPI 呢？我是沒想好，但客服每周的用戶問題總結和每個月的用戶問題復盤，是必須要很認真寫的，因為這會給到產品和運營不少啟發。

團隊里類似的措施還有很多，我的核心邏輯是：我不會遵循任何一套標準化的管理方法論，但我會廣泛學習國內外的科學管理思想，而具體到實踐過程中，我始終是圍繞著具體的問題，持續性地探索符合自身業務發展的管理策略。

“摸著石頭過河+讓實踐檢驗真理”，如果中間出錯，我也會第一時間做出調整。

2. 核心管理理念是什么？

我的核心管理理念可以概括為四個字“開明專制”。

所謂“開明”就是我在團隊內部非常強調“觀點平權”、“信息平權”。

大白話翻譯就是團隊里的每個人所發表的觀點都是平等的，每個人都可以為自己的觀點辯護（當然是通過數據、信息等方式，不是瞎辯護）。這樣有利于打造內部良好的產運文化，而不是形成等級文化。

而“信息平權”是指公司里面的絕大多數信息都應當公開給每一個人，包括了戰略方向、規章制度、業務數據、當前困境等等，我們在內部應該彼此坦誠以待，這樣可以最大化地降低協作和溝通成本。所以我在內部勸說大家放棄了飛書和釘釘，用起了 Slack。

“專制”是指我在面對違反團隊價值觀的事情時，會表現出激烈的態度。比如成員之間拉幫結派、背后議論是非，比如做事情推諉、缺乏積極性等等。一旦我發現與價值觀嚴重相悖時，輕則讓 HR 提醒，重則直接開除。

而我所做的這一切的出發點，都在于給到整個團隊一個正向、包容、積極的氛圍，在這個氛圍下才能夠持續性地進行產品和業務上的創新。

3. 管理風格更偏向西方還是東方？

我曾經有段時間非常癡迷《奈飛文化手冊》，試圖在團隊內打造一種極為松散、開放、自由、創新的團隊文化。

但整體試驗下來是部分失敗的，為什么呢？

我反思下來的主要原因在于內部人才密度的差異，奈飛的文化是建立在極高的人才密度上的，而我所面臨的實際情況是內部的人員素質還是相對參差的。如果在這個階段過分倡導開放、自由、自我管理，那么反而一部分人會降低自我要求。

后來我又調整為針對主管采用更偏向細化的奈飛模式，而針對普通員工會加強要求，更偏向于華為模式。所以到底是更傾向于東方管理風格，還是西方管理風格，我一直在實踐中持續地調整著。

4. 內部的基礎用人原則是什么？

我在去年年底針對普通員工和主管分別制定了四點用人原則，后來微調后構成我們內部對人判斷的核心準則，包括作為我們績效和獎金評估的基本邏輯。

針對員工：只與成年人合作——貢獻導向、真誠利他、積極主動、自我迭代；

針對主管：讓專家領導專家——專業深厚、細節狂魔、心懷團隊、志存高遠。

每一條都有詳細的內部解釋和案例作為補充，但鑒于篇幅，不再展開講了。

這次的一年一記錄，也差不多到這里了。