學習招行的人,90% 都搞錯了方向
本文指出,?在學習招商銀行的過程中,?許多人可能誤解了其成功的關鍵。?招商銀行之所以能在銀行業中脫穎而出,?不僅因為其強大的客戶基礎和零售業務優勢,?更在于其不斷創新、?勇于探索的精神。?然而,?許多學習者可能只關注其表面業務模式和產品,?而忽視了其背后的戰略定位、?企業文化和持續學習能力。?因此,?要真正學習招行,?需要深入理解其成功的內在邏輯,?而非簡單模仿其業務模式。?
做銀行業務,我有一個頓悟時刻。
從那一刻之后,我對銀行零售的經營,直接向上躍升了一個層次。
前期的那些摸索和思考,最終被這一句話點亮:“銀行之間的競爭,很大程度是隊伍狼性與專業性的競爭”。
說這句話的,是吉林銀行董事長秦季章先生,此前是招行總行業務總監、杭州分行行長。
后來,在平安銀行 2023 年業績發布會上,媒體報道提到:“只要隊伍出來了,業績是副產品?!保ㄅ炫刃侣劊?/p>
兩句話都提到了對隊伍的重視,但背景是各不相同的:前一句話是在反思杭州分行“兩小”經營模式,對隊伍競爭力副作用的時候提出的;后一句話則是在強調隊伍建設要有透明干凈的機制時,提及以上觀點。有趣的地方在于,一個“零售之王”,一個“零售新王”,在說“隊伍”時,大多數人看到的僅僅是分行一線的銷售隊伍、客戶經理。
學習他們如何制定指標、考核體系,搞排名、做督導,最后兌現為產能和業績。甚至,直接從這兩家銀行挖人——當然結果往往不是那么美好,在一次性消耗完畢帶來的客戶資源后,挖過來的所謂“能人”往往就泯然眾人矣了。
有人的解釋是,“這些人水土不服”??墒悄闳绻爿^真,問問他,兩個地方的水土有什么不同?兩家銀行的人又有什么不同?如果新來的人“不服”,那老人為什么就能“服水土”?甚至可以再進一步追問:如果老人能夠“服水土”就夠了,那你為啥還要從招行、平安挖人?
大概率,你問到這里,對方就要啞口無言了。
有時你跟思維混亂的人聊天就是這么累,往往定義都沒搞清楚,就開始迫不及待地發表觀點。你一定很好奇,如果不是“水土不服“,那到底問題出在哪里?
哎,今天我們就來聊一聊這個話題,讓我們從很小很小的一件事說起。理解了這件事,你就會明白,當他們在說“隊伍”時,真正在說什么。2現在,讓我們打開招商銀行 APP,點擊進入朝朝寶頁面。喏,就是下方這個頁面。
不知道你有沒有發現,作為一個活錢理財的“寶寶類”產品,它的頁面設計,跟其他同類產品有什么不一樣的地方?
估計你一時半會回憶不起來,放一張我老東家余額寶的圖在下面(出于滿滿的求生欲,避免有人覺得我拉踩銀行同業,就不放銀行“寶寶類”產品的截圖了):
看到這里,我想問你的第一個問題出現了:你覺得這兩個頁面最大的區別是什么?
(我知道一定有人說,最大的區別是有小動物和沒有小動物——咳咳,嚴肅點,不是?。?/p>
相信眼尖的同學一定看出來了:招行在朝朝寶的頁面上,用最顯著的位置展示了“從他行轉入”按鈕,并把“轉出”弱化成了一個文字鏈,不起眼地放在兩大按鈕的下方。
在同樣的位置,余額寶放的是“轉出”按鈕,跟“轉入”按鈕大小相同、位置齊平。
這里,我要問你第二個問題:你覺得哪種設計更好?
如果你不假思索地回答招行好,或是余額寶更好,那么恭喜你——答錯了。
它們的設計都很好,在各自的場景下,都屬于 TOP 級的設計:
先說國內寶寶類產品的始祖,余額寶。
余額寶的設計邏輯,是活錢管理賬戶。既然是賬戶,那么最核心的需求就是三個:把錢轉進來、看自己賺了多少錢、把錢轉出去。
所謂好的用戶體驗,就是識別出用戶的本質需求,然后用最高效的方式來滿足。
至于顏色、位置、面積大小之類,都是服務于這一目的的。
其他銀行學余額寶的設計,把這一套產品邏輯也照搬過去,結果卻犯了一個根本性錯誤——
客戶在銀行的活錢管理賬戶,就是已經存在多年的活期賬戶。
在銀行APP 里的各種“寶寶類”產品,本質上是賺得比活期賬戶多,同時又具備類似活期賬戶靈活性的一款理財產品。
客戶的第一目的是“多賺點活期理財”的錢,這是銀行寶寶類產品的第一需求,至于“靈活進出”,這是銀行活期賬戶的第一需求。
很多銀行的人分不清楚,但客戶心里其實是很明白的。
這也是在銀行,“寶寶類 ”產品永遠都無法完全取代活期賬戶的根本原因。
說到這里,你再看招行的朝朝寶設計,是不是就有一種豁然開朗的感覺了?
對銀行來說,做“從他行卡轉入”,起碼有兩大好處:
好處一:通過鉤子產品引入行外新資金,做大增量,避免過多消耗行內活存資金;
好處二:“寶寶類”產品可以有效拉動活存規模,改善存款結構,從而降低付息率。
對客戶來說,一來已經預留了一部分錢在活期賬戶,用于日常開支;二來朝朝寶收益體驗不錯,持有期先比較長,于是“轉出”就變成了一個低頻需求。
最終,凸顯“從他行卡”轉入,弱化“轉出”,就變成了一個非常合理的設計。
看到這里,你是不是覺得已經分析完了?
別著急,還有呢。
你注意看朝朝寶頁面底部,是不是能看見“他行卡定期轉入”的入口,一個大大的入口?
簡單操作后,就可以見到如下頁面:
客戶一次的轉入還不是真正的勝利,要的是客戶開通自動轉入,這樣客戶的行外資金就可以源源不斷地流入,這才是朝朝寶這款產品最成功的地方。
同時,客戶的體驗也非常友好:遇到了自己喜歡的活期理財,以后可以自動轉入購買,省時省事又省心。
說到這里,不知道你是不是有一點困惑:開篇不是在說銀行的隊伍嗎?怎么接下來一大篇說的全是銀行的活期理財產品設計,兩者之間根本沒有什么關系呀?
別著急,關系大著呢。
讓我們接著往下看。
讓我們再重溫一下開篇秦季章先生的那句話:“銀行之間的競爭,很大程度是隊伍狼性與專業性的競爭”。
我們來做一下翻譯:要想在銀行的競爭中勝出,提高隊伍的狼性,可以得 50 分;提高隊伍的專業性,可以得到剩下的 50 分,加起來就是 100 分。
接下來,我們再來做一下拆解:
所謂“狼性”,指的是“想不想”的問題。通過招聘篩選、過程督導到最終的獎懲激勵這一套手段,基本就可以解決“狼性”的問題了。大多數銀行都懂得怎么做,但往往也是只懂得這么做。他們在抄招行或是平安時,學的方法、挖的人,也基本是這個方向。
所謂“專業性”,解決的是“能不能”的問題。通過培訓、案例萃取和分享等方式,基本上可以讓那些“懂得怎么做、但想懂更多”的人,掌握更多技能。
如果用“懂不懂”作為橫軸,“想不想不懂”作為縱軸,這部分人就落在了上述“懂得怎么做、但想懂更多”這個象限里。
但致命的是:一線隊伍的大部分成員(我懷疑即便把范圍擴大到“銀行全員”也成立),都處于“不懂也不想不懂”的象限中。
那問題就來了:大多數銀行,在“狼性”的 50 分里,基本都可以拿到 40-50 分了,差距拉開不大。
剩下的“專業性”50 分,基本都投入到了上述的培訓和提升手段中,但由于方法不對,得分的范圍就分布在了從 0-50 分的廣袤區間當中。
實際上,銀行里一點兒都不缺專業的人,只是他們大多數不在一線隊伍,而是在中后臺部門而已。
到這里,不知道你有沒有發現一個很可笑的悖論:銀行放著大量專業人才在中后臺,做著一堆跟業績結果沒什么關系的事情。同時,卻費盡心機投入大量資源,嘗試讓不那么專業的一線隊伍,浪費寶貴的時間來學習專業知識——這些時間,本可以達成更多業績的。
聰明的做法,是讓合適的人,做合適的事:讓有狼性的人發揮狼性,讓有專業性的人發揮專業性。
這個道理是不是非常淺顯易懂。
可惜,大多數銀行做不到。
招行的朝朝寶,聰明的地方就在于,提供了兩重專業性:
第一重專業性,體現在用戶端。設計了朝朝寶這款產品,通過底層資產引入、快贖額度、全流程用戶體驗設計、營銷活動等方式,讓朝朝寶成為一款有市場競爭力的產品。
第二重專業性,體現在銀行端。通過“從他行轉入”、“定期從他行轉入”這兩個入口的強透出,再配合線下話術和指引(甚至都不需要),持續做大行外資金流入、活存占比提升,乃至非貨基金規模和中收提升。
同時,加上招行本來就比較擅長的狼性,兩者得分相加,起碼 90 分以上,自然秒殺大多數同行。
說到這里,我在標題中說的“學習招行的人,90% 都搞錯了方向”這個論斷,不知你是否贊同?
說到這里,基本算是用一個生動的案例,把秦季章先生的這句話(在我的邏輯框架下) 闡釋完整了。
但我深知,道是無用戶的深度思考的能力是很強的(為你們感到驕傲),你們一定會問,招行和其他銀行的這種差別,背后的邏輯是什么?
好,就讓我們從這個邏輯出發,繼續往下思考。
我先說結論,然后再展開說邏輯。
經營邏輯:招行是遵循的是“河流原理”,其他銀行采用的多是“水庫模式”。
先說“河流原理”。
其實也非常簡單,用一句俗話來說,就是“大河漲水小河滿”。
例如,可以開門紅全員做代發,不分條線合力做,完成全年一半以上的目標。代發的水位高了,對公的客戶留存、零售的活存規模都能被帶動提升,更進一步還能為后續的 AUM沖高和財富中收打下基礎。
這樣一來,剩下的幾個月其他業務要做的事情就變得更加簡單和聚焦:推出針對性的產品和服務,松動大河、小河之間的土壤,從代發的大河中滲出涓涓細流滋潤小河。
這還只是一個代發,其他業務也可以遵循同樣的邏輯。
設想,朝朝寶規模的水位提高后,又有多少業務的小河獲得活水“?”
再說“水庫模式”。
這個現象,我在之前的文章如果重來一次,我的銀行APP一定不會再這樣做了中,有比較詳細的說明,感興趣的可以點過去查看。
今天簡單說一下,背后的模式,其實是各個業務都是取水人,明星業務、或是線上流量因為擁有大量的客戶關注或訪問,就成為水庫。
各業務首先考慮的,不是提高整體水位,而是怎么從水庫里盡可能多地引水到自己業務上來。
什么轉化率、ROI 之類,都不在考慮范圍內。
誰的嗓門大、誰的老板硬,誰就能分得更多的“水”。
上述那篇文章中提到,各個業務都希望從 APP 中盡可能獲得更多的投放和曝光,背后的心理正是如此。
結果就是水庫的水位永遠漲不了太高,缺水的業務因為一直輸入不足,于是就更加鉚足勁地挖深、挖闊引水道,導致水庫的水位更低。
負循環由此誕生。
在這個背景下,你怎么學招行都不會有太好的效果,我這一篇小小的文章,也無法講清楚從根本上改變的方法。
上文提到的“水土不服”,根子就在這里。
但短平快的方式還是有的:充分發揮隊伍的狼性做客戶,充分發揮中后臺的專業性做產品和服務,通過考核機制做好獎懲,一個業務一個業務地建立正循環,最終迎來徹底的改變。
好消息是,大部分股份行雖然都有自己的一些問題,但也都各有各的優勢所在,從今年的中報來看,陸續有一些好的轉變開始出現。
尾聲
我身在銀行業,一路從證券、公募、三方走來,見過 6000 多點的瘋狂,也看過 2000 多點的眼淚,會看這一切,深信眼前的困難終究都會過去。
艱難的,是這個過程,以及身處轉變歷程中的我們。
同路人,一起加油。
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本文由人人都是產品經理作者【道是無】,微信公眾號:【道是無】,原創/授權 發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。
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