本文指出，?在學習招商銀行的過程中，?許多人可能誤解了其成功的關鍵。?招商銀行之所以能在銀行業中脫穎而出，?不僅因為其強大的客戶基礎和零售業務優勢，?更在于其不斷創新、?勇于探索的精神。?然而，?許多學習者可能只關注其表面業務模式和產品，?而忽視了其背后的戰略定位、?企業文化和持續學習能力。?因此，?要真正學習招行，?需要深入理解其成功的內在邏輯，?而非簡單模仿其業務模式。?

做銀行業務，我有一個頓悟時刻。

從那一刻之后，我對銀行零售的經營，直接向上躍升了一個層次。

前期的那些摸索和思考，最終被這一句話點亮：“銀行之間的競爭，很大程度是隊伍狼性與專業性的競爭”。

說這句話的，是吉林銀行董事長秦季章先生，此前是招行總行業務總監、杭州分行行長。

后來，在平安銀行 2023 年業績發布會上，媒體報道提到：“只要隊伍出來了，業績是副產品?！保ㄅ炫刃侣劊?/p>

兩句話都提到了對隊伍的重視，但背景是各不相同的：前一句話是在反思杭州分行“兩小”經營模式，對隊伍競爭力副作用的時候提出的；后一句話則是在強調隊伍建設要有透明干凈的機制時，提及以上觀點。有趣的地方在于，一個“零售之王”，一個“零售新王”，在說“隊伍”時，大多數人看到的僅僅是分行一線的銷售隊伍、客戶經理。

學習他們如何制定指標、考核體系，搞排名、做督導，最后兌現為產能和業績。甚至，直接從這兩家銀行挖人——當然結果往往不是那么美好，在一次性消耗完畢帶來的客戶資源后，挖過來的所謂“能人”往往就泯然眾人矣了。

有人的解釋是，“這些人水土不服”?？墒悄闳绻爿^真，問問他，兩個地方的水土有什么不同？兩家銀行的人又有什么不同？如果新來的人“不服”，那老人為什么就能“服水土”？甚至可以再進一步追問：如果老人能夠“服水土”就夠了，那你為啥還要從招行、平安挖人？

大概率，你問到這里，對方就要啞口無言了。

有時你跟思維混亂的人聊天就是這么累，往往定義都沒搞清楚，就開始迫不及待地發表觀點。你一定很好奇，如果不是“水土不服“，那到底問題出在哪里？

哎，今天我們就來聊一聊這個話題，讓我們從很小很小的一件事說起。理解了這件事，你就會明白，當他們在說“隊伍”時，真正在說什么。2現在，讓我們打開招商銀行 APP，點擊進入朝朝寶頁面。喏，就是下方這個頁面。

不知道你有沒有發現，作為一個活錢理財的“寶寶類”產品，它的頁面設計，跟其他同類產品有什么不一樣的地方？

估計你一時半會回憶不起來，放一張我老東家余額寶的圖在下面（出于滿滿的求生欲，避免有人覺得我拉踩銀行同業，就不放銀行“寶寶類”產品的截圖了）：

看到這里，我想問你的第一個問題出現了：你覺得這兩個頁面最大的區別是什么？

（我知道一定有人說，最大的區別是有小動物和沒有小動物——咳咳，嚴肅點，不是?。?/p>

相信眼尖的同學一定看出來了：招行在朝朝寶的頁面上，用最顯著的位置展示了“從他行轉入”按鈕，并把“轉出”弱化成了一個文字鏈，不起眼地放在兩大按鈕的下方。

在同樣的位置，余額寶放的是“轉出”按鈕，跟“轉入”按鈕大小相同、位置齊平。

這里，我要問你第二個問題：你覺得哪種設計更好？

如果你不假思索地回答招行好，或是余額寶更好，那么恭喜你——答錯了。

它們的設計都很好，在各自的場景下，都屬于 TOP 級的設計：

先說國內寶寶類產品的始祖，余額寶。

余額寶的設計邏輯，是活錢管理賬戶。既然是賬戶，那么最核心的需求就是三個：把錢轉進來、看自己賺了多少錢、把錢轉出去。

所謂好的用戶體驗，就是識別出用戶的本質需求，然后用最高效的方式來滿足。

至于顏色、位置、面積大小之類，都是服務于這一目的的。

其他銀行學余額寶的設計，把這一套產品邏輯也照搬過去，結果卻犯了一個根本性錯誤——

客戶在銀行的活錢管理賬戶，就是已經存在多年的活期賬戶。

在銀行APP 里的各種“寶寶類”產品，本質上是賺得比活期賬戶多，同時又具備類似活期賬戶靈活性的一款理財產品。

客戶的第一目的是“多賺點活期理財”的錢，這是銀行寶寶類產品的第一需求，至于“靈活進出”，這是銀行活期賬戶的第一需求。

很多銀行的人分不清楚，但客戶心里其實是很明白的。

這也是在銀行，“寶寶類 ”產品永遠都無法完全取代活期賬戶的根本原因。

說到這里，你再看招行的朝朝寶設計，是不是就有一種豁然開朗的感覺了？

對銀行來說，做“從他行卡轉入”，起碼有兩大好處：

好處一：通過鉤子產品引入行外新資金，做大增量，避免過多消耗行內活存資金；

好處二：“寶寶類”產品可以有效拉動活存規模，改善存款結構，從而降低付息率。

對客戶來說，一來已經預留了一部分錢在活期賬戶，用于日常開支；二來朝朝寶收益體驗不錯，持有期先比較長，于是“轉出”就變成了一個低頻需求。

最終，凸顯“從他行卡”轉入，弱化“轉出”，就變成了一個非常合理的設計。

看到這里，你是不是覺得已經分析完了？

別著急，還有呢。

你注意看朝朝寶頁面底部，是不是能看見“他行卡定期轉入”的入口，一個大大的入口？

簡單操作后，就可以見到如下頁面：

客戶一次的轉入還不是真正的勝利，要的是客戶開通自動轉入，這樣客戶的行外資金就可以源源不斷地流入，這才是朝朝寶這款產品最成功的地方。

同時，客戶的體驗也非常友好：遇到了自己喜歡的活期理財，以后可以自動轉入購買，省時省事又省心。

說到這里，不知道你是不是有一點困惑：開篇不是在說銀行的隊伍嗎？怎么接下來一大篇說的全是銀行的活期理財產品設計，兩者之間根本沒有什么關系呀？

別著急，關系大著呢。

讓我們接著往下看。

讓我們再重溫一下開篇秦季章先生的那句話：“銀行之間的競爭，很大程度是隊伍狼性與專業性的競爭”。

我們來做一下翻譯：要想在銀行的競爭中勝出，提高隊伍的狼性，可以得 50 分；提高隊伍的專業性，可以得到剩下的 50 分，加起來就是 100 分。

接下來，我們再來做一下拆解：

所謂“狼性”，指的是“想不想”的問題。通過招聘篩選、過程督導到最終的獎懲激勵這一套手段，基本就可以解決“狼性”的問題了。大多數銀行都懂得怎么做，但往往也是只懂得這么做。他們在抄招行或是平安時，學的方法、挖的人，也基本是這個方向。

所謂“專業性”，解決的是“能不能”的問題。通過培訓、案例萃取和分享等方式，基本上可以讓那些“懂得怎么做、但想懂更多”的人，掌握更多技能。

如果用“懂不懂”作為橫軸，“想不想不懂”作為縱軸，這部分人就落在了上述“懂得怎么做、但想懂更多”這個象限里。

但致命的是：一線隊伍的大部分成員（我懷疑即便把范圍擴大到“銀行全員”也成立），都處于“不懂也不想不懂”的象限中。

那問題就來了：大多數銀行，在“狼性”的 50 分里，基本都可以拿到 40-50 分了，差距拉開不大。

剩下的“專業性”50 分，基本都投入到了上述的培訓和提升手段中，但由于方法不對，得分的范圍就分布在了從 0-50 分的廣袤區間當中。

實際上，銀行里一點兒都不缺專業的人，只是他們大多數不在一線隊伍，而是在中后臺部門而已。

到這里，不知道你有沒有發現一個很可笑的悖論：銀行放著大量專業人才在中后臺，做著一堆跟業績結果沒什么關系的事情。同時，卻費盡心機投入大量資源，嘗試讓不那么專業的一線隊伍，浪費寶貴的時間來學習專業知識——這些時間，本可以達成更多業績的。

聰明的做法，是讓合適的人，做合適的事：讓有狼性的人發揮狼性，讓有專業性的人發揮專業性。

這個道理是不是非常淺顯易懂。

可惜，大多數銀行做不到。

招行的朝朝寶，聰明的地方就在于，提供了兩重專業性：

第一重專業性，體現在用戶端。設計了朝朝寶這款產品，通過底層資產引入、快贖額度、全流程用戶體驗設計、營銷活動等方式，讓朝朝寶成為一款有市場競爭力的產品。

第二重專業性，體現在銀行端。通過“從他行轉入”、“定期從他行轉入”這兩個入口的強透出，再配合線下話術和指引（甚至都不需要），持續做大行外資金流入、活存占比提升，乃至非貨基金規模和中收提升。

同時，加上招行本來就比較擅長的狼性，兩者得分相加，起碼 90 分以上，自然秒殺大多數同行。

說到這里，我在標題中說的“學習招行的人，90% 都搞錯了方向”這個論斷，不知你是否贊同？

說到這里，基本算是用一個生動的案例，把秦季章先生的這句話（在我的邏輯框架下） 闡釋完整了。

但我深知，道是無用戶的深度思考的能力是很強的（為你們感到驕傲），你們一定會問，招行和其他銀行的這種差別，背后的邏輯是什么？

好，就讓我們從這個邏輯出發，繼續往下思考。

我先說結論，然后再展開說邏輯。

經營邏輯：招行是遵循的是“河流原理”，其他銀行采用的多是“水庫模式”。

先說“河流原理”。

其實也非常簡單，用一句俗話來說，就是“大河漲水小河滿”。

例如，可以開門紅全員做代發，不分條線合力做，完成全年一半以上的目標。代發的水位高了，對公的客戶留存、零售的活存規模都能被帶動提升，更進一步還能為后續的 AUM沖高和財富中收打下基礎。

這樣一來，剩下的幾個月其他業務要做的事情就變得更加簡單和聚焦：推出針對性的產品和服務，松動大河、小河之間的土壤，從代發的大河中滲出涓涓細流滋潤小河。

這還只是一個代發，其他業務也可以遵循同樣的邏輯。

設想，朝朝寶規模的水位提高后，又有多少業務的小河獲得活水“？”

再說“水庫模式”。

這個現象，我在之前的文章如果重來一次，我的銀行APP一定不會再這樣做了中，有比較詳細的說明，感興趣的可以點過去查看。

今天簡單說一下，背后的模式，其實是各個業務都是取水人，明星業務、或是線上流量因為擁有大量的客戶關注或訪問，就成為水庫。

各業務首先考慮的，不是提高整體水位，而是怎么從水庫里盡可能多地引水到自己業務上來。

什么轉化率、ROI 之類，都不在考慮范圍內。

誰的嗓門大、誰的老板硬，誰就能分得更多的“水”。

上述那篇文章中提到，各個業務都希望從 APP 中盡可能獲得更多的投放和曝光，背后的心理正是如此。

結果就是水庫的水位永遠漲不了太高，缺水的業務因為一直輸入不足，于是就更加鉚足勁地挖深、挖闊引水道，導致水庫的水位更低。

負循環由此誕生。

在這個背景下，你怎么學招行都不會有太好的效果，我這一篇小小的文章，也無法講清楚從根本上改變的方法。

上文提到的“水土不服”，根子就在這里。

但短平快的方式還是有的：充分發揮隊伍的狼性做客戶，充分發揮中后臺的專業性做產品和服務，通過考核機制做好獎懲，一個業務一個業務地建立正循環，最終迎來徹底的改變。

好消息是，大部分股份行雖然都有自己的一些問題，但也都各有各的優勢所在，從今年的中報來看，陸續有一些好的轉變開始出現。

尾聲

我身在銀行業，一路從證券、公募、三方走來，見過 6000 多點的瘋狂，也看過 2000 多點的眼淚，會看這一切，深信眼前的困難終究都會過去。

艱難的，是這個過程，以及身處轉變歷程中的我們。

同路人，一起加油。

注：本文僅作為業務探討，不代表任職機構意見，亦不作為投資建議。