中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

前段時間國家醫療保障局辦公室發布《關于印發按病組和病種分值付費2.0版分組方案并深入推進相關工作的通知》(醫保辦發〔2024〕9號，簡稱DRG/DIP2.0版)，我對此寫過一篇DRG支付的相關介紹，今天根據前面DRG相關的內容，再延伸到醫務績效考核。

DRG/DIP2.0版中規定醫療機構不得將DRG/DIP病組(病種分值)支付標準作為限額對醫務人員進行考核或與績效分配指標掛鉤。

這是繼“不允許薪酬與醫療收入直接掛鉤政策后的又一新政。

制定出合理的內部考核制度、薪酬分配制度是醫療機構管理者的職責，醫院績效如何突圍，成為醫院績效管理的焦點和難點。

在介紹醫院績效內容之前，我們還是簡單了解下什么是醫?？冃Ш歪t院績效的區別？

醫院績效和醫保績效的主要區別在于它們的考核標準和目的不同。

醫院績效的考核標準和目的主要是為了提高醫療服務質量和效率，引導醫院在發展方式上由規模擴張型轉向質量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理轉向全方位的績效管理，實現效率提高和質量提升。

這包括醫療質量、運營效率、持續發展和滿意度評價四大類共計55個指標，通過績效考核推動三級公立醫院在管理模式上由粗放的行政化管理轉向全方位的績效管理，以實現效率提高和質量提升。

相比之下，醫保績效的考核標準和目的則是通過規制和激勵醫療服務提供方關注醫療衛生服務質量、成本控制和經濟可負擔性，改變單純以服務量為依據的支付方式，以期提高服務質量和醫?；鹗褂寐省?/p>

醫?？冃Ч芾韽娬{按“價值”支付，即依據醫療服務的價值支付醫保費用的激勵性支付方式，目的是通過經濟杠桿作用，引導醫療行為向更加科學和合理的方向發展。

簡而言之，醫院績效更多關注于內部管理和服務質量的提升，而醫?？冃t側重于通過經濟激勵和規制來控制醫療成本，提高醫療服務的質量和效率，確保醫?；鸬暮侠硎褂煤突颊叩慕洕摀煽?。

01 相關政策

2015年12月，國家衛生計生委、人力資源社會保障部、財政部、國家中醫藥管理局聯合印發（文號為國衛人發〔2015〕94號）《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》：該意見明確了公立醫療衛生機構績效評價的目標、原則、主體、指標體系、標準、程序以及結果應用與信息公開等內容，為醫院績效管理提供了全面的指導。2019年1月，國務院辦公廳印發（國辦發〔2019〕4號）《國務院辦公廳關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》：該文件提出了加強三級公立醫院績效考核的總體要求、指標體系、支撐體系、考核程序和組織實施等方面的指導意見，旨在推動三級公立醫院提高醫療服務質量和效率，推進分級診療制度建設。

2023年5月，國家衛生健康委印發《國家衛生健康委國家中醫藥管理局關于開展全面提升醫療質量行動（2023-2025 年）的通知》（國衛醫政發〔2023〕12 號），該通知提出了全面提升醫療質量的具體措施，包括醫療質量、醫療安全、醫療服務等方面的要求。

2023年7月，國家衛健委印發《國家衛生健康委關于推動臨床?？颇芰ㄔO的指導意見》和《關于進一步完善醫療衛生服務體系的意見》等文件，這些文件為醫院績效管理提供了宏觀政策指導和具體實施路徑。

2024年3月，國家衛健委印發（國衛辦醫政函〔2024〕87號）《國家衛生健康委辦公廳關于印發國家三級公立醫院績效考核操作手冊（2024版）的通知》，該手冊根據實際工作需要和最新政策文件要求，對2023版手冊進行了修訂，為三級公立醫院績效考核提供了具體操作指導。

02 績效考核

隨著醫療改革工作的全面開展及縱深推進，醫保支付政策的持續調整，完善醫院分配制度，推進醫院績效改革也勢在必行。建立適應醫療行業特點的公立醫院薪酬制度，以增加知識價值為導向進行分配，著力體現醫務人員技術勞務價值，優化公立醫院薪酬結構，要結合不同公立醫院的功能定位和醫、護、技、藥、管等不同崗位職責要求合理確定公立醫院薪酬結構，注重醫務人員長期激勵。

醫院在發展方式上由規模擴張型轉向質量效益型在管理模式上由粗放的行政化管理轉向全方位的績效管理，促進收入分配更科學、更公平，實現效率提高和質量提升，促進醫院綜合改革政策落地見效。

醫改以來一系列政策明確規定，嚴禁向科室和醫務人員下達創收指標，醫務人員薪酬不得與藥品、衛生材料、檢查、化驗等業務收入掛鉤。

現行的醫院績效核算方式，主要采用”項目點值(RBRVS)“或”成本核算(收支結余提成)”，與醫保按照項目付費相適應，導向是“多做項目，醫院才能多收入”，不做項目醫保無法支付，激勵導向是粗放式的增收驅動。分析現行績效核算模式就可以清晰了解其激勵的真諦。

RBRVS績效核算公式=∑醫療服務項目數量x點值-成本扣除

從公式可以看出，科室及醫生要想獲得較好的績效，就需要多做醫療服務項目，醫院可以通過調整成本扣除，激勵科室努力擴大醫療服務項目數量基數。

這種激勵導向是粗放式量的增長，一是患者增加、二是項目增加，與醫保按照項目付費相適應。需要說明的是：RBRVS包括醫療服務項目，還借用混淆RBRVS概念，醫技檢查換算為RBRVS點數。

收支結余績效核算公式=(醫療收入-成本扣除)x績效提成系數

從公式可以看出，科室及醫生要獲得較好的績效，就需要多收入，多收入的基礎依然來自于多做項目，醫院同樣通過成本扣除范圍的大小和多少，激勵引導科室努力增收彌補成本后的結余來提成作為績效，激勵導向也是粗放式量的增長，一是患者增加、二是收入增加，與醫保按照項目付費相適應。

面對DRG/DIP支付方式改革，政策令箭“高懸”，賦能醫院績效變革升級，合規成為重要考量之一，增效是醫院最為關注的。面對DRG/DIP支付方式改革，醫院績效圍繞“價值醫療”，需要實現“三大轉變”。

第一大轉變，從數量激勵向質量激勵轉變。隨著醫改新業態時代的到來，醫院績效管理面臨新的挑戰和機遇，要求從傳統的數量激勵模式向質量激勵模式轉變。質量激勵的核心目標在于提升醫療服務質量，降低醫療差錯，增強患者的就醫滿意度，這也是“價值醫療”的內涵。需要綜合考慮醫療質量、患者滿意度、工作效率、成本效益等多個維度，確保激勵機制的有效實施。從數量激勵向質量激勵的轉變是醫院績效管理發展的必然趨勢。

第二大轉變，從結果激勵向過程激勵前移轉變。傳統的績效激勵更加側重經濟結果，與醫院綜合管理計劃銜接度不高，目標導向不清晰。面對績效國考成績影響到醫院”面子”，DRG/DIP付費影響到醫院“票子”，醫院績效激勵不僅關注結果導向，還需要更加關注影響結果的前置因素，激勵向過程精準激勵前移。

第三大轉變，從收入激勵向成本效益激勵轉變。傳統的績效更加側重粗放式增收，面對DRG/DIP預付費增收遇到瓶頸，激勵增收有可能不增效，導致醫院虧損增加。因此，還應從激勵增收轉向加強成本控制，提高成本投入產出效率和效益。

按照國家衛計委發布醫院績效考核操作手冊（2024版）的要求，醫院的績效考核指標進行重新調整，按照醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價以及醫用耗材進行考核。其中：

• 醫療質量指標部分，共有二級指標4個，三級指標 24個(國家監測指標 10 個)，其中定量指標 22個，定性指標2個。
• 運營效率指標部分，共有二級指標4個，三級指標19個(國家監測指標9個)，其中定量指標17個，定性指標2個。
• 持續發展指標部分，共有二級指標4個，三級指標9個(國家監測指標4個)，其中定量指標8個，定性指標1個。
• 滿意度評價指標部分，共有二級指標2個，三級指標3個均為定量指標和國家監測指標。
• 新增指標1個：重點監控高值醫用耗材收入占比。

如圖示例：三級公立醫院績效評價指標框架

文末附最新國家衛健委發布的國家三級公立醫院績效考核操作手冊(2024 版)，有需要的可自行下載。

03 績效考核難點

目前醫院在進行績效考核方便，存在以下難點和痛點：

• 手工統計流程繁瑣：手動統計數據的過程繁瑣，需要各指標負責人與信息中心協調，逐步上報給質管辦，再由質管辦整理上報。這種流程不僅繁瑣低效，還容易出現數據不準確的情況。而且，一旦需要變更流程或指標，無法及時響應。
• 異常無法追蹤：手工統計方法缺乏詳細的指標說明和數據明細，導致當指標異常時無法準確追蹤和定位問題所在。
• 規范不統一，數據難利用：數據分散存儲導致數據利用困難，難以形成統一有效的標準數據集，甚至會造成數據重復錄入的情況。
• 缺乏合理的展示形式：當前缺乏多維度、自由組合的可視化分析模式，無法滿足各級管理人員對數據進行精細化分析的需求。
• 考核指標缺失分散：各部門獨立分析，缺乏對考核指標的集中歸集和整理，難以精確控制權限，不利于長期規劃和數據管理。

04 醫院績效管理系統介紹

今天還是以醫療信息化的角度，來淺談一下醫院績效考核信息化系統是如何實現解決醫院在績效考核存在的難點和痛點。醫院績效管理是一個更為全面、系統的管理方法，它不僅包括對員工個體的工作績效進行評估，還包括對整個醫院的績效進行評估和改進。通常包括績效計劃、績效執行、績效考核和績效反饋等多個環節，是一個持續的、動態的管理過程。

醫院績效考核系統是一種專門為醫院量身定制的信息化管理系統，旨在通過對醫院各個科室和崗位的工作量、工作質量、服務質量等方面進行全面考核，并對科室績效工資和崗位績效工資進行核算，以幫助醫院改善經營效益、提升醫療技術水平、提高患者滿意度、增強員工工作積極性和主動性。

如圖：醫院績效管理系統架構

以下是醫院績效管理系統的主要功能：

• 科室和崗位管理：建立各核算單元，并對各核算單元的屬性進行定義，包括臨床科室、醫技科室、醫輔科室、行政科室、后勤科室等，并自定義各科室的崗位、崗位系數。
• 經濟核算：對各核算單元的醫療收入、工作量收入進行數據統計、匯總、分析，包括檢查費、檢驗費、放射費、床位費、護理費、治療費、手術費等。
• 工作量統計：按照RBRVS（Relative Value Scale）的工作原理，對各診療項目進行工作量分值進行定義、數據統計、匯總、分析，以體現多勞多得與優勞優酬的原則。
• DRG/DIP統計：根據DRG/DIP的分組標準，對出院病例的DRG/DIP權重積分和控費考核結果進行數據統計、匯總、分析。
• 考核模型設計：根據科室職責設置考核指標、權重、考核標準、計算方法、扣分方法等。
• 數據接口設計：與HIS系統、EMR、PACS、LIS等業務和管理系統進行無縫鏈接，直接獲取績效考核和核算所需要的各項數據。
• 績效考核：按照各科室的考核模型，系統根據獲取的各項數據進行考核得分的計算。
• 績效工資核算：系統可實現科室績效工資一次分配核算和二次分配核算。
• 績效目標管理：幫助組織確立明確的目標，并與員工進行有效的溝通和協商，使員工理解并接受目標，以達到最佳的工作表現。
• 績效評估的執行：兼容多種績效考核方案，如KPI、BSC、360度評估等，以適應不同的目標管理場景。
• 績效溝通反饋：為參與者提供充分的雙向溝通渠道，確?？冃Э己说娜鞒添樌M行。
• 改進績效復盤：支持從組織、員工、時間等多個方面進行對比分析和智能趨勢分析，以支持績效結果的評估。

醫院績效考核根據”醫、護、技、管理和后勤不同崗位的目標要求，制定和選取相應的考核指標、權重和分值，形成考核辦法和計分規則。不同崗位采取不同的考核指標組合，以此構成針對性的績效評估和激勵。

如圖：醫院績效執行流程

績效管理是以組織戰略為導向，將績效考核建立在組織目標管理與工作分析之上，由組織目標管理出發確定不同部門與崗位的績效目標。

同時，績效管理溝通的行為將持續貫穿績效管理的過程?？冃Ч芾聿粌H要對員工的工作績效做出考核與評價，更重要的是通過管理過程促進員工能力的提高與績效的改進。

將績效指標進行整體的收集歸納總結，形成符合醫院自身特色的績效考核指標庫，并充分將各部門對績效指標的認知進行拉通，記錄數據來源，數據口徑，歸屬科室等指標詳細情況，同時支撐指標變更記錄，按指標隨業務發展及考核要求及時進行相關的調整備案。

利用數據集成工具，對接HIS、EMR等各業務系統，自動獲取數據，并進行合理的清洗和處理，將結構化、半結構化以及各不同數據庫類型的數據進行整合，將實時捕獲或者歷史抽取的異構數據同步到醫院績效數據中心。

參考醫院績效考核指標定義，根據一級、二級、三級指標分層分塊展示，構建醫院績效考核看板。一屏將績效考核指標值進行匯總預覽，指標監測一覽表是醫院績效考核指標的縮略圖，其指標完成情況一覽在目，實時監測指標狀態，及時發現異常并干預。

依據指標展示結果，可自動生成績效考核制式報告，使醫院各科室更加完善地了解當前各指標，橫向對比情況，同時進行輕量級的智能分析，使績效結果更加一目了然。同時，可以導出歸檔，使醫院工作人員更加便捷快速的向上匯報。

在績效考核系統中透過數據找到問題后，可在該平臺中按照相關報表和指標，一鍵生成整改任務，分配至對應的科室或個人，幫助醫院在績效整改中邁出實質性的一步。

系統可自動生成相關整改任務完成看板，使各級領導做到績效整改過程中的精細化管控。通過對數據進行精細治理，實現了指標定義和統計邏輯的統一，加強了業務數據的標準化和規范化管理，從而確保了考核數據的客觀真實性。

05 績效分配模式

另外我們再從DRG/DIP付費方式來說下績效考核的分配方式，面對DRG/DIP預付制改革，醫院績效如果不做出調整和改變，就會出現“多做項目、多收入、但醫保不買單”，醫院不僅不能多得，還要多支付醫生績效工資，導致醫院”多虧”的局面，加重醫院經濟風險，甚至降低醫生積極性。面對這些情況，醫院現行績效核算方式面臨較大的影響，也隨之產生多樣化的績效考核或分配模式：

第一種，簡單粗暴扣罰個人。這是一種極端的績效考核方式，把DRG/DIP醫保結算下的虧損通過直接扣除醫生個人績效來填補。這種方式不僅影響醫生接診危急重癥的積極性，還會導致矛盾外溢轉嫁患者，從而影響DRG/DIP支付方式改革的順利推行。

第二種，精準分析違規扣除。醫院認真研究和分析，扣除醫療服務行為或收費價格違規的部分績效，屬于正常醫療范圍的虧損不扣除，保護了醫務人員的積極性，但醫院承擔虧損的經濟風險較高。

第三種，扣除科室績效。虧損從科室績效中扣除，有的按照比例扣除，醫保盈余按照比例獎勵科室，相對于扣除醫生個人績效來說，充分發揮了科室自治監督的力量。

第四種，醫保盈虧成本核算。通過研究分析績效考核的優缺點，認為可將DRG/DIP醫保盈虧納入科室及病種成本核算，盈余作為收益，虧損作為成本，運營管理指標體系不直接作為績效考核或分配的依據。

06 案例介紹

1. 案例背景

A中心醫院作為該市最大的綜合性醫院，近年來隨著患者就診量的不斷增加和醫療技術的快速進步，面臨著提高醫療服務質量、加強內部管理、提升員工工作積極性等多重挑戰。

為了應對這些挑戰，醫院決定實施一項全面的績效管理改革，旨在通過科學、公正、透明的績效管理體系，促進醫院整體運營效能的提升和可持續發展。

2. 改革目標

• 明確績效標準：建立清晰、可量化的績效考核指標，確?？己藰藴逝c醫院戰略目標相一致。
• 激勵員工積極性：通過績效考核結果，合理設置獎懲機制，激發員工的工作熱情和創新能力。
• 優化資源配置：根據績效考核數據，分析科室和個人的工作效能，實現資源的優化配置。
• 提升服務質量：將患者滿意度納入績效考核體系，促進醫療服務質量的持續提升。

3. 實施步驟

1）前期準備

1. 成立績效管理改革領導小組，負責整體規劃和協調。
2. 開展全員動員大會，明確改革目的、意義及具體實施方案。
3. 組織專家團隊進行調研，收集國內外先進醫院績效管理經驗。

2）構建績效指標體系

• 針對不同科室和崗位，設計差異化的績效考核指標。
• 醫療質量指標：包括診斷準確率、手術成功率、并發癥率等。
• 服務效率指標：門診量、住院周轉率、檢查檢驗報告出具時間等。
• 患者滿意度指標：通過問卷調查、投訴處理情況等方式收集。
• 科研與教學指標（針對醫生及科研人員）：發表論文數量、科研項目參與情況、教學成果等。

3）系統開發與數據集成

• 定制開發或選擇成熟的績效管理系統，確保系統具備數據采集、分析、報告生成等功能。
• 與醫院現有信息系統（如HIS、LIS、PACS等）對接，實現數據的自動采集與整合。

4）培訓與推廣

• 對全院員工進行系統操作培訓，確保每位員工都能熟練使用績效管理系統。
• 通過內部宣傳、案例分享等方式，推廣績效管理理念，增強員工對改革的認同感和參與度。

5）試運行與調整

• 進行為期數月的試運行，收集員工反饋和考核數據。
• 根據試運行情況，對績效指標體系、考核流程等進行必要的調整和優化。

6）正式實施與持續改進

1. 績效管理系統正式上線運行，定期生成績效考核報告。
2. 根據考核結果實施獎懲措施，并通過績效反饋會議等形式，促進科室和個人持續改進。
3. 定期對績效管理體系進行評估和更新，確保其與醫院發展目標保持一致。

7）成效展示

• 醫療服務質量提升：患者滿意度顯著提高，醫療糾紛和投訴率明顯下降。
• 員工積極性增強：員工的工作熱情和創新能力得到提升，團隊凝聚力增強。
• 資源配置優化：醫院能夠根據績效考核數據精準調配資源，提高資源使用效率。
• 醫院運營效率提高：門診量、住院量穩步增長，平均住院日縮短，醫院整體運營效率提升。
• 醫院競爭力增強：醫院在醫療技術、服務質量、科研教學等方面取得顯著成績，提升了在區域內的競爭力和影響力。

4. 總結

A中心醫院通過實施醫生績效考核體系，不僅提升了醫療質量和服務效率，還促進了科研教學的發展和醫德醫風的建設。

實施新績效方案后，醫院運營效率顯著提升，門診人次增長9.66%；手術人數增長2.71%；四級手術例數增長13%；三四級手術例數增長10.70%；術前平均住院日下降0.37天；平均住院日同期下降0.78天；微創手術例數上漲12.93%；CMI值增加0.036。近年在全國三級公立醫院績效考核中，醫院國家監測指標均為A+等級。

績效考核附件文檔：http://www.nhc.gov.cn/cms-search/downFiles/6198b3446f8e4d2c9d4d2cac12e8cc67.pdf