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做市場分析時，不少同學(xué)智慧簡單套幾個模型就開始輸出結(jié)論。實際上，開始之前，我們還需要做不少工作。作者給到的這些思路和方法，是不是和你的一致呢？

產(chǎn)品經(jīng)理會遇到這樣一種尷尬的狀況，老板突然問你：“做這個產(chǎn)品能行嗎？我們應(yīng)該做什么樣的產(chǎn)品？”如果你回答得不好，老板還會補刀說，這不是你產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該回答的問題嗎？

此時大多數(shù)人心里應(yīng)該都萬馬奔騰。

沒錯，一個產(chǎn)品能不能做，應(yīng)該怎么做，是需要經(jīng)過一段時間的市場調(diào)研（包括各種宏、微、數(shù)據(jù)分析，這里不展開）、用戶研究才能有一定的思路的，沒有哪個產(chǎn)品經(jīng)理能夠張嘴就來，張嘴就來，那是扯淡。并且，就算經(jīng)過嚴謹?shù)氖袌稣{(diào)研、用戶研究，也無法給出明確答案，只是給一個相對合理的參考依據(jù)，要不然，產(chǎn)品經(jīng)理自己就出去干了，干嘛打工。那這說明這些分析是沒用的嗎？當然不是，產(chǎn)品設(shè)計的第一步，就是戰(zhàn)略層設(shè)計，而戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略層設(shè)計的依據(jù)，也是是老板想要的答案，即，這個產(chǎn)品方向是什么，什么該做，什么不該做，該怎么做。

那如果老板突然向你提這個問題，還讓你幾天就給答案該怎么辦？

雖然這個問題要做好，真的需要充足時間，但是有時候，時間確實很緊，我們需要短時時間內(nèi)有一個比較合理的答案，我們該怎么辦？

一、先理清楚我們要回答的問題明細

老板的問題是：這個產(chǎn)品能不能做？

然而，他們想知道的實際是整個戰(zhàn)略層設(shè)計的內(nèi)容。所以我們要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略層的設(shè)計需求，理清楚到底我們要回答什么樣的問題。

1. 戰(zhàn)略層內(nèi)容

既然要從戰(zhàn)略層推導(dǎo)，那就要先了解什么是產(chǎn)品的戰(zhàn)略層——即產(chǎn)品目標，它包括兩個要素：用戶需求和公司目標。

1）用戶需求

用戶需求很好理解，就是用戶的痛點是什么，產(chǎn)品給用戶解決什么問題，提供什么樣的服務(wù)。它需要有場景、有用戶、并且能閉環(huán)。這個與之前說過的產(chǎn)品的定義相呼應(yīng)，就是用戶需求是一個整體，比如打車是包括定位、叫車、上車、付款甚至是評價等等。少了哪個環(huán)節(jié)都不行。他們都被包含在打車這個需求里面。

2）公司目標

公司目標，即公司想通過提供這個產(chǎn)品或者服務(wù)獲得什么，一般來說是盈利，但是短期可能是引流、增長、品牌建立等等。它是產(chǎn)品目標不可或缺的一部分，因為一個產(chǎn)品如果無法幫助公司賺錢或者實現(xiàn)其商業(yè)目標，那么公司就沒有理由繼續(xù)支撐其迭代。

所有產(chǎn)品經(jīng)理在定產(chǎn)品目標的時候肯定會想到用戶需求，但是卻很容易忽略公司目標。其結(jié)局就是不考慮成本和迭代，只想做出一個完美的產(chǎn)品，結(jié)果把公司拖垮。這就要求我們要在不同階段設(shè)不同的目標。

而戰(zhàn)略分析的目標應(yīng)該圍繞著兩個要素展開，即我們要確定自己的目標用戶是誰，并且，我們應(yīng)該通過哪些方式為這些用戶服務(wù)，從而獲得什么樣的回報。一般來說，我們在了解清楚用戶需求以后，再去確定公司目標會更嚴謹，因為公司目標必須建立在對用戶、對市場的理解上。

2. 理清邏輯，確定問題

確定用戶需求和產(chǎn)品目標，并不這么簡單，我們需要有一個推理過程和推理依據(jù)。否則老板追問，為什么答案是這個的時候，你就又愣住了。這里小編介紹一條自己比較習(xí)慣的邏輯路線：

首先，我們要做的是什么東西？——這東是給誰用的？用來干嘛？（用戶分析）——用這東西的人多嗎？值得我們做嗎？（市場前景PEST）——既然用的人多，有多少公司在做，他們做得怎么樣？（競品分析）——那么多公司做，我們現(xiàn)在去做有沒有機會（可行性）——如果有機會，我們定位應(yīng)該是什么？（公司目標）——這個定位基礎(chǔ)上，我們通過什么樣的模式去服務(wù)？（商業(yè)模式）——最后，做這件事有風(fēng)險嗎？（風(fēng)險和建議）

從這個路徑，我們也可推導(dǎo)出我們要呈現(xiàn)給老板的戰(zhàn)略分析報告的結(jié)構(gòu)：

• 產(chǎn)品定義（回答是什么？）
• 產(chǎn)品描述
• 目標用戶和場景（回答用戶是誰）
• 產(chǎn)品價值（為什么這個東西有用？即用戶需求）
• 技術(shù)邏輯和功能服務(wù)（如果要做，需要做什么事？）
• 市場前景
• PEST分析（宏觀市場有機會嗎）
• 生命周期分析（產(chǎn)品整體生命周期還剩多少價值）
• 競品分析
• 競品數(shù)量/市場飽和度（競爭激烈嗎？有頭部嗎？）
• 主要競品（別人是怎么做的？后續(xù)可以抄的東西有哪些？）
• 可行性分析
• 技術(shù)（技術(shù)優(yōu)勢還是劣勢）
• 團隊（團隊是否有能力）
• 資源（渠道、相關(guān)產(chǎn)品、合作伙伴、政府關(guān)系等等）
• 成本（公司付出的成本；用戶如果要轉(zhuǎn)移到你們公司產(chǎn)品，需要付出多少轉(zhuǎn)移成本）
• 可能風(fēng)險（競爭風(fēng)險、法律風(fēng)險、輿論風(fēng)險等）
• 結(jié)論、建議和計劃
• 根據(jù)以上分析，做不做？
• 如果做，目標用戶細分群體應(yīng)該是哪些？為什么？
• 提供什么樣產(chǎn)品和服務(wù)給用戶？大概的規(guī)劃建議是怎么樣的？為什么？

二、開始填空——先宏觀，后微觀，使用合適的方法

理清邏輯，列明提綱以后，我們只需要按照提綱填空就好，到這個時候，基本你的效率就提上來了，不再像無頭蒼蠅。不過每個問題分析起來，可能還會遇到一些棘手的問題，這個時候就需要使用合適的方法來開展。

1. 從2-3份調(diào)研報告入手

面對這份提綱，一般我們的做法是找調(diào)研報告，完全沒錯，非專業(yè)調(diào)研公司，不可能動用大量資源去做宏觀數(shù)據(jù)收集，所以找相對可夠的調(diào)研公司的相關(guān)報告的做法肯定是首選。這里給大家列一些作者常用的報告網(wǎng)站：

艾瑞咨詢：十幾年的互聯(lián)網(wǎng)調(diào)研公司，很多調(diào)研公司都抄他們的報告，甚至照搬。

艾媒咨詢：內(nèi)容挺豐富，可供參考

發(fā)現(xiàn)報告：聚合類調(diào)研報告網(wǎng)站，就是從很多其他網(wǎng)站購買（可能）相關(guān)報告匯集起來提供服務(wù)。

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院：專業(yè)的產(chǎn)業(yè)報告服務(wù)機構(gòu)，一般要錢，也挺貴。

劍魚資訊：一個專門用來查詢政府和企業(yè)招標公告的站點，有些分析數(shù)據(jù)，可供采納考。一般做政府項目的產(chǎn)品經(jīng)理會用到。

實在不行，百度什么的也可以試試。記住幾個原則：

• 用最新的報告；
• 最好用2-3份，因為調(diào)研報告也存在作者的主觀因素
• 變換關(guān)鍵詞去找，因為你對某個詞的理解不一定就是別人的理解，如：數(shù)字人，有的人叫虛擬人，有的叫數(shù)智人，他們都代表有2D或3D形象，能夠與用戶互動問答的虛擬人物。但是認為叫數(shù)智人的，認為數(shù)字人只是一個動畫形象，沒有智能。

2. 使用合適的方法論

PEST、SWOT這些老生常談的方法這里就不贅述。這里主要建議幾種在戰(zhàn)略分析中能讓我們更好找到方向的方法論。

波特五力模型

波特五力模型雖然是一個定性的模型，但是它提到的替代原理，能讓我們考慮到即將做的產(chǎn)品有多大可能替代競品，進入市場，以及未來多大可能被替代。

4P理論

這是個很經(jīng)典的理論，但是不過時，用來做可行性分析很有用。在進行可行性分析的時候，我們需要從產(chǎn)品、價格、渠道、營銷4個方面去考慮，公司是否具備對應(yīng)的資源。

產(chǎn)品方面主要是有沒有承擔用戶轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品，比如微信有QQ幫助用戶導(dǎo)流，聚劃算有淘寶進行導(dǎo)流，價格方面考慮公司是否有定價權(quán)，渠道則要考慮公司已有的銷售渠道是否可以復(fù)用，營銷主要考慮當前營銷體系是否適合新產(chǎn)品。

流程化思維

通過流程化思維，去思考用戶的整個業(yè)務(wù)流程，記住，是業(yè)務(wù)流程，不是功能流程，就是用戶為了實現(xiàn)這樣的需求，通常會通過什么樣的順序做什么樣的事情來實現(xiàn)其目的。一般來說，新產(chǎn)品、新服務(wù)，可以使用競品的產(chǎn)品來模擬業(yè)務(wù)流程。

通過對業(yè)務(wù)流程的推到，產(chǎn)品經(jīng)理可以將自己當做用戶，去走一遍用戶體驗地圖，對于推到出用戶的真正需求很有幫助。很多時候，不以身入局，無法了解局中人的目標。在我們不能直接去體驗產(chǎn)品的情形下，更要推到業(yè)務(wù)流程。

需要注意的是，這里說的是業(yè)務(wù)流程，不是功能流程。

3. 扮演用戶，切身去體驗競品

產(chǎn)品經(jīng)理首先一定要理解用戶，所以如果可以，要作為用戶去使用產(chǎn)品。也許你無法全身心角色代入，但是，你體驗了競品的產(chǎn)品以后，會有兩個收獲：1.用戶可能需要什么？產(chǎn)品應(yīng)該做成什么樣？2.競品的優(yōu)缺點是什么？

如果是B、G內(nèi)部使用的產(chǎn)品，可能沒辦法直接體驗，則盡量想辦法找使用過的用戶做做訪談（電話、微信聊聊）。

4. 做好生命周期分析

這里我們要理解一件事：只有處于萌芽期和發(fā)展期的產(chǎn)品，去介入才比較有價值。

成熟期的產(chǎn)品，一般一片紅海，并且競品領(lǐng)先太多，除非有大量資金和資源（如某多）或者打細分市場，成功率較低。

衰退期產(chǎn)品則不用說，剩余價值不多。

另外，對于產(chǎn)品小白，可能會把生命周期理解成自家公司的產(chǎn)品生命周期，我們這里說的生命周期是只某類產(chǎn)品的生命周期，如按鍵手機的生命周期現(xiàn)處于衰退期。要理解，即使自家剛開始做某個產(chǎn)品，感覺像是萌芽期，但是在整個行業(yè)內(nèi)，這個產(chǎn)品可能已經(jīng)很成熟，甚至出現(xiàn)替代品。

那如何判斷一個產(chǎn)品處于生命周期的哪個階段呢？

是否已經(jīng)形成壟斷或者地位無法撼動的頭部企業(yè)？

如果已經(jīng)形成，那么產(chǎn)品在成熟期或者衰退期的可能性較大，因為進入成本很高或者產(chǎn)品生命周期剩余價值不高，導(dǎo)致新競爭對手不愿意進入。（自由市場的情況下）

市場增長率是否停滯？

在沒有大范圍宏觀因素影響下，市場停滯，則也是進入成熟或者衰退期的標志。

微觀標志：不同競品開始依靠表層用戶體驗競爭

如果競爭企業(yè)開始在UI設(shè)計、交互設(shè)計上進行競爭，而不是在關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)模式或者提供新的功能和服務(wù)上較勁，說明產(chǎn)品生命周期已經(jīng)進入成熟期，無法再產(chǎn)生顛覆設(shè)計，更別說產(chǎn)生顛覆者。

5. 跨部門/跨團隊協(xié)作

分析工作雖然是產(chǎn)品經(jīng)理的工作，但是參考依據(jù)卻來自各部門。不要閉門造車，技術(shù)可行性要跟研發(fā)部門溝通確定，商業(yè)模式可行性要找運營部、市場部、售后服務(wù)部門溝通，法律風(fēng)險要咨詢法務(wù)部。生態(tài)合作可行性要咨詢生態(tài)合作伙伴等等。

這樣做不僅讓你的分析更依據(jù)，且，這是老板必問的問題：你有沒有問過技術(shù)部，這樣做能行嗎？你有沒有問過……

三、小結(jié)

如果能找到合適的調(diào)研報告，然后按照上述方法，一周內(nèi)完成這樣一份分析應(yīng)該不難。因為很多內(nèi)容可以從分析報告中找到線索，如，一般調(diào)研報告都會有用戶分析、競品分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析及未來建議。雖然我們可能無法直接拿來用，但是卻可以根據(jù)報告內(nèi)容，去搜索相應(yīng)的資料，去對應(yīng)競品官網(wǎng)查看等。

關(guān)鍵還是要理解我們這份分析的邏輯路線：

• 首先，我們要做的是什么東西？
• 這東是給誰用的？（用戶分析）
• 用這東西的人多嗎？值得我們做嗎？（市場前景PEST）
• 既然用的人多，有多少公司在做，他們做得怎么樣？（競品分析）
• 那么多公司做，我們現(xiàn)在去做有沒有機會？（可行性）
• 如果有機會，我們定位應(yīng)該是什么？（公司目標）
• 這個定位基礎(chǔ)上，我們通過什么樣的模式去服務(wù)？（商業(yè)模式）
• 最后，做這件事有風(fēng)險嗎？（風(fēng)險和建議）

這是一個刨根問底的過程，它的核心是圍繞，戰(zhàn)略層兩個方面“用戶需求和公司目標”展開的。

如果是企業(yè)的戰(zhàn)略分析，還需要包含很多其他內(nèi)容，還應(yīng)該組織用戶訪談?wù){(diào)研、客戶拜訪，競品暗訪等。但是時間緊急的情況下，這方法已經(jīng)夠用了。

好了，這次的分享到這里，如果老板突然問你“某產(chǎn)品能不能做”，希望這能幫你解決問題。