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在SaaS業(yè)務的激烈競爭中，銷售業(yè)務模塊的設計至關重要。本文將深入探討SaaS銷售模塊設計中的常見問題和解決策略，為你揭示如何構建一個高效、穩(wěn)定且可持續(xù)的銷售體系。

在SaaS的銷售模塊設計上，我們經(jīng)常碰到的另一個問題，就是團隊規(guī)模預估與增長目標達成上出現(xiàn)偏差，導致團隊擴張的節(jié)奏總是不能合理的匹配增長目標和業(yè)務策略，這個矛盾產(chǎn)生的原因是因為“潛在市場的無限性與有效銷售及客戶資源的稀缺性”之間的評估失靈，就是“看到、想到、做到”之間深深的鴻溝。

一、看到：潛在市場的無限性

從經(jīng)濟學的基本邏輯來看，市場的大小源自交易的需求與規(guī)模，而交易的需求與規(guī)模受到三個因素的影響：人口數(shù)、生產(chǎn)率、通訊與交通技術。

1. 人口數(shù)決定了交易需求的基本面

• 中國常說的人口紅利，是由于農(nóng)村人口進城務工導致的城鎮(zhèn)人口數(shù)量增長，進而帶來的城市交易需求擴張。在農(nóng)村的交易場景中，糧食及基本的生存用品基本處于無交易狀態(tài)，趕大集則是用來滿足生活所需的必要增長，農(nóng)村人口數(shù)的增長，并沒有對外部的交易需求產(chǎn)生帶動作用。而農(nóng)民工進城、廣東的廠妹+廠弟、西部城市待業(yè)人群下廣深，都打破了原來農(nóng)村場景下交易的穩(wěn)定性，讓相對發(fā)達的城鎮(zhèn)人口產(chǎn)生了暴增，擴大了交易需求；
• 從數(shù)學邏輯上，人口代表著最基本的需求單位，每增加一個人口，就會增加新的、基于吃穿住用的基本需求，中國脫貧、全民小康、開放二胎等政策，其背后的數(shù)學邏輯本質上就是希望中國能夠產(chǎn)生有效需求的人口持續(xù)增長；
• 中國大量的人口以及持續(xù)的城鎮(zhèn)化，基本決定了交易的基本面是近乎無限的；

2. 生產(chǎn)率決定了交易規(guī)模的基本面

• 生產(chǎn)率決定了交易規(guī)模，比如珍妮紡織機的出現(xiàn)、蒸汽機的出現(xiàn)、內燃機的出現(xiàn)以及電氣技術的出現(xiàn)，技術革新直接推動了生產(chǎn)率的提升，而生產(chǎn)率讓每一個單位個體在單位時間內的產(chǎn)出有了巨大的增長，它直接讓社會生產(chǎn)的總量增加了；
• 總量增加同時成本下降，讓廣泛人口產(chǎn)生改善型需求的愿望得到了實現(xiàn)，舉個最簡單的例子，手機從最早的大哥大到模擬機，從直板機到翻蓋機，從按鍵機到全屏機，從工具手機到智能手機，手機的功能發(fā)生了翻天覆地的變化，但是從手機的價格上來看，我們現(xiàn)在使用的手機價格相較于過去，并沒有很大的漲幅，甚至考慮到通貨膨脹的影響，部分手機的價格還要遠低于過去功能并不齊全的手機。這就是生產(chǎn)率的持續(xù)提升，以及手機相關產(chǎn)業(yè)鏈的升級帶來的；
• 中國持續(xù)升級的產(chǎn)業(yè)能力，會形成生產(chǎn)率的幾何數(shù)級提升，并通過產(chǎn)出的總量增長，激發(fā)更大的交易規(guī)模；

3. 通訊與交通技術決定了交易增長的速度；

• 通訊以交通技術帶來的改變，在于交易的增長速度，它核心解決的是信息更快速的傳遞，以及物品之間的流通變得越發(fā)便捷；
• 信息代表著機會，擁有更快速的信息傳遞技術，意味著資金、物品和人員可以進行更準確的決策和資源的調配，比如，如果明朝的中國絲綢商家知道法蘭西帝國以絲綢為極致的奢侈品，他們就可以更篤定的加大絲綢生產(chǎn)換取白銀，如果拿破侖在滑鐵盧之戰(zhàn)中除了傳令兵還有一臺無線電的話，可能歐洲大陸的歷史就要改寫了；
• 交通技術影響著商業(yè)流通的效率，在步行時代，長安想吃到嶺南的荔枝只能依靠皇帝的政令和無數(shù)人馬的死亡，在馬車時代，新鮮瓜果的流程基本是不可能的野望，在火車時代，鐵路線因為其運力極限對生產(chǎn)資料的調配起到了極大的推動作用，但是在人民生活上并沒有起到什么改變，在當今的時代，我們可以通過冷鏈享受到各種時令生鮮；
• 電商對整個社會交易場景的改變，以及對民眾交易需求的釋放和增加，基本上都是受到了通訊與交通技術的影響；

以上因素的迭代，進化和增長，會讓我們在判斷潛在市場的時候經(jīng)常會陷入“市場無限”的樂觀判斷。

客觀地說，的確從人口、生產(chǎn)率和通訊與交通技術上來看，中國的市場是趨近于無限的，但是這種基于目標和未來的樂觀判斷并不足以讓我們當下做出正確的銷售模型設計。

我們需要評估以上三個的變化趨勢做出評估，比如當下，人口減少、消費降級、供給過剩需求不足、物流運輸能力基本拉滿的情況下，銷售整體模型設計需要關注以下幾個原則：減員、提效、控成本、加激勵，讓團隊在這個時間周期內形成沉淀，保證核心團隊的留存和穩(wěn)定，并為周期過后的增長奠定可以擴編的基礎。

二、想到：有效客戶的稀缺性

因為潛在市場的無限性，在潛在市場中提供產(chǎn)品和服務的企業(yè)、組織、機構，從一個較長的時間周期來看，因為存在“生老病死”的不同狀態(tài)，其存在數(shù)量基本上是無限的，比如我們看到倒閉了20萬家中小企業(yè)的同時，也同時應該看到新增了10萬家中小企業(yè)以及茫茫多的個體工商戶。

但是，看到這個龐大的市場，不意味著就是你的，你需要有一個相對可行的計劃，并評估茫茫多的客戶與我有緣的到底有多少。

1. 潛在市場是無限的，但觸達潛在客戶是有成本的，每增加一個客戶，都會帶來更高的成本增速

• 潛在客戶是無限的，但是你想接觸到這些客戶是需要成本的，每個人一生可以有效接觸到的總人數(shù)也就是千余人的樣子，靠通過人與人的接觸行為完成客戶觸達，就是一個不可能的任務；
• 通過互聯(lián)網(wǎng)進行客戶觸達，這是一個好主意，原則上它是最簡單和低成本的方式，遺憾的是，在互聯(lián)網(wǎng)上，你想吸引潛在客戶最重要的就是“新奇的內容”，而內容的創(chuàng)造是一個下行函數(shù)，隨著數(shù)量的增長創(chuàng)造難度持續(xù)增加，我們需要投入的不僅僅是時間，還包括資源、資本以及更多的人；
• 所以，隨著觸達潛在客戶的增加，你的接觸成本是在持續(xù)增長的，我們可以通過SEMSEO個人IP等一系列的方式去降低邊際成本，但是仍舊無法解決總成本持續(xù)增長的壓力；

2. 匹配產(chǎn)品需求、有付費意愿、有付費能力的客戶是有限的

• 人的意識形態(tài)和判斷依據(jù)是千差萬別的，而由人組成的組織，對事物的判斷存在著更加多樣的狀態(tài)，換句話說，當一群人湊在一起商量什么的時候，達成共識的難度是要遠超過自己決定買華為還是蘋果的，除了人的主觀意識需要達成共識以外，我們還需要考慮到當下的實際業(yè)務情況，比如當下是否有支付意愿、是否有支付能力、是否產(chǎn)品需求和業(yè)務需求剛好符合預期，這些條件和要素全部在一個特定時間符合需求的客戶數(shù)量會有多少呢？
• 比如在2月或者4月，這個時間段的30天內，我們能夠觸達和匹配上的客戶是不是數(shù)量就更少了呢？

3. 由于收益貢獻受到企業(yè)生存時間的直接影響，而企業(yè)生存時間受到競爭、行業(yè)、周期的影響，能夠持續(xù)存活的企業(yè)數(shù)量是有限的

• 就算我們觸達到了足夠多的客戶，并且有幸與足夠多的客戶締結了交易，但是這就是結束么，并不是，因為客戶本身存在“生老病死”的狀態(tài)啊。競爭環(huán)境加劇，行業(yè)產(chǎn)生了頭部效應，大量中尾部企業(yè)因為經(jīng)營結果不達預期產(chǎn)生了倒閉與重組，與我們保持交易關系的企業(yè)數(shù)量持續(xù)減少；
• 中小企業(yè)的生存周期在中國也就是3-5年，還要考慮到衰亡期對于成本的精簡，我們可能的、一個中小企業(yè)的合作周期也就是3年，3年后，這個客戶就會停止與我們的商業(yè)合作，那么，抽象到極致的描述，是不是意味著我們的客戶3年必須換一波呢？
• 基于之前我們聊到的全生命周期概念，每一家SaaS公司都希望能夠獲取到足夠的長生命周期客戶，并以此類客戶為核心用戶群體；

首先建立有效客戶是稀缺的這樣一個原則，并以此，形成公司整個銷售體系對客戶的精細化管理意識，從組織設定上，也需要從信息系統(tǒng)、激勵機制和作業(yè)流程三個維度對客戶精細化管理進行設定，包括：

1. 成立CRM運營崗位，一方面對CRM系統(tǒng)優(yōu)化負責，另一方面制定客戶檔案、客戶留存、客戶激活、客戶喚回、客戶流轉等一系列規(guī)則并督導執(zhí)行；
2. 設立基于客戶長生命周期的激勵，包括物質激勵和榮譽激勵，但是榮譽為主，物質為輔，讓銷售能夠習慣以及接受與客戶之間的更多維護性付出；
3. 設立客戶流轉的作業(yè)流程，務必確保客戶能夠在公司至少有2個以上的對接人，以防止出現(xiàn)客戶需求無法得到響應的情況；

三、做到：有效銷售的復制性

從宏觀層面我們看到市場的變動趨勢，從客戶層面我們選擇了對客戶的深耕，那么從銷售層面，我們應該選擇什么樣的銷售團隊規(guī)模和組織形式呢？

針對這個問題，我們需要關注的核心是：有效銷售的復制性，動作的核心是設計整個銷售的運營和管理極致，讓銷售人效始終大于銷售成本，并且在不同的時間段對不同的銷售影響因素投入資源，來實現(xiàn)銷售的復制能力。

我認為銷售本身是一門科學，而不是一門藝術，只是作業(yè)手法和動作相對藝術。

有效銷售，就是銷售人效≥銷售成本，這個不用過多解釋，但是我們需要關注的，并不是平均人效和平均成本，而是未能實現(xiàn)人效超過成本的銷售占比，以及他們帶來的成本損失。

1. 為什么不看平均？當整個市場增長的情況下，我們看平均是為了降低管理難度，并且因為市場的增長趨勢，任何人進入到這個環(huán)境，只要通過面試，符合畫像，基本都能夠帶來相對穩(wěn)定的邊際收益，所以這個場景下，我們不用過分的追求精細化管理，只需要盯住平均值，盡可能的擴張團隊就好?？梢坏┻M入衰退期或競爭狀態(tài)，看平均就會掩蓋系統(tǒng)的風險，舉個例子：公司100個人，其中20個優(yōu)秀銷售產(chǎn)生的收入填平了末尾50個銷售的成本，這意味著整個銷售系統(tǒng)的不穩(wěn)定性；
2. 為什么必須為正？瑞·達利歐在原則2中描述的一個觀點我個人非常認同，一個現(xiàn)金流為正、經(jīng)營規(guī)模較小的公司，會比一個現(xiàn)金流為負、經(jīng)營規(guī)模大的公司擁有更長的生存時間，這意味著它的抗風險能力和穿越周期的能力要遠超其它公司；

銷售成本：固定成本+薪酬成本+邊際成本；

1. 銷售成本并不是人越多越高，也不是人越少越低，作為一個動態(tài)均衡的數(shù)學結果，他需要更精細化的運營及數(shù)據(jù)管理；
2. 銷售固定成本，源于公司所有成本在每個銷售人員身上的分攤，包括研發(fā)成本、資金成本以及公司運營成本等等，人越多他們扛的固定成本越低；
3. 銷售薪酬成本，源于公司的績效制度和管理制度，但是薪酬成本中固定薪酬部分，是隨著人員增加按照“加法邏輯”固定增長的，而變動薪酬部分，包括獎金、提成等，是隨著銷售個人貢獻變動的，原則上貢獻越多的銷售應該可以分享更多的變動薪酬；
4. 銷售邊際成本，是增加一個銷售后，除了固定成本和薪酬成本外產(chǎn)生的額外成本，比如管理成本、系統(tǒng)成本、團隊沖突成本等，舉個簡單的例子：當我們在9人團隊上增加一個銷售，有可能就需要拆分成兩個小組，并且新增一個TL，以及需要新增一個管理賬號，并且需要將團隊內部的一些資源分攤給新銷售，且關聯(lián)產(chǎn)生了M2L的線索需求，增加了市場投入等等；

銷售人效：銷售收入-營銷成本；

1. 銷售收入，并不等于銷售直接貢獻的客戶業(yè)績收入，原則上，我們評估一個合理的銷售人效，需要考慮銷售簽約的客戶當期收入與遠期收入兩個組成部分；
2. 銷售當期收入：客戶簽約后，首筆支付的采購費用；
3. 銷售遠期收入：客戶在續(xù)約、增購、升級等場景下，增加的采購費用；
4. 營銷成本，我們需要扣除各項營銷成本，包括優(yōu)惠券、返現(xiàn)、贈送的禮品或其它現(xiàn)金等價物，這些都屬于我們在銷售中支出的成本，并且都屬于非常明確的可計量成本，因此，需要從銷售收入中扣除；
5. 銷售收入扣除營銷成本，才是一個銷售相對準確的銷售人效；

有效銷售的擴張，原則上不受任何經(jīng)濟周期的影響，不管在任何時間，有效銷售的數(shù)量都是多多益善的，每一個人都能夠帶來正的收益以及增長，何樂而不為呢。

重點在于，這樣的銷售應該如何復制并批量性產(chǎn)生，從增長的角度來看，這是一個大課題需要單獨聊，從組織設計的角度來看，有如下可做的事情：

1. 銷售需要精算，所以銷售運營團隊中一定要有一個在BI以及數(shù)據(jù)分析建模上優(yōu)秀的人，能夠用更準確、客觀以及精準的數(shù)據(jù)描述一個有效銷售需要達到的業(yè)績；
2. 銷售需要控制營銷成本，在很多時候，營銷成本的濫用已經(jīng)成為了眾所周知的秘密，不管做任何管控行為，都因為無法針對實際客戶情況進行評估而會產(chǎn)生成本濫用，更有效的方案，原則上應該是從銷售收入中扣除，達到某個水平線之后，再由公司承擔成本，以確保銷售能夠真正的有效利用資源；
3. 銷售成本的計算是個難題，原則上銷售運營需要持續(xù)的輸出一個未達標銷售名單及其變動情況，我們無法通過銷售成本的測算來確認可招聘銷售人員的最大數(shù)量，但是我們可以明確哪些銷售應該被快速而準確的汰換；