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一文搞懂SaaS業(yè)務架構：價值流、業(yè)務能力、業(yè)務流程、業(yè)務對象、組織架構

架構師湯師爺

2024-10-19

0 評論 3110 瀏覽 25 收藏

37 分鐘

在當今數字化時代，SaaS模式已成為軟件服務交付的主流方式。對于那些投身其中的互聯(lián)網人來說，深入理解SaaS業(yè)務架構的各個方面變得尤為重要。

本文將帶你一文搞懂SaaS業(yè)務架構，幫助你全面理解SaaS業(yè)務的核心要素。

01 目標與步驟

SaaS業(yè)務架構需要區(qū)分兩種視角：SaaS企業(yè)自身的業(yè)務架構、SaaS服務客戶的業(yè)務架構。

前者聚焦于SaaS公司自身如何研發(fā)、銷售、交付其軟件服務，涵蓋產品研發(fā)、獲客、產品交付和技術支持等業(yè)務活動。

后者關注客戶如何利用SaaS產品支持和改進自身業(yè)務，需要分析客戶的價值流、業(yè)務流程、業(yè)務能力和組織架構等內容。理解這兩種視角的區(qū)別對SaaS企業(yè)至關重要。SaaS企業(yè)不僅要確保自身高效運營，還需為客戶提供有價值的、靈活的且可擴展的解決方案。

本章主要聚焦第二種視角，即SaaS服務客戶的業(yè)務架構。如果讀者想了解SaaS企業(yè)自身的業(yè)務架構如何設計，可以參考吳昊老師的《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》。

在這個階段，我們的核心目標是深入剖析客戶群體的業(yè)務模式，全面理解他們的業(yè)務架構。要實現這一目標，需要系統(tǒng)性地梳理業(yè)務架構的各個核心要素。

市面上有許多業(yè)務架構分析體系，各有各的側重點。有些體系包含過多晦澀難懂的概念、術語。

對于業(yè)務架構分析方法，核心目標有兩點：一是將復雜業(yè)務解構為一系列清晰、合理的抽象模型，使SaaS企業(yè)各部門能快速理解并落實業(yè)務目標；二是確保這些抽象模型具有強大的復用性和靈活的擴展性。

本章主要參考BIZBOK的業(yè)務架構體系，主要因為它概念清晰、邏輯簡潔，易于理解和應用。業(yè)務架構的核心要素包括：價值流、業(yè)務能力、業(yè)務流程、業(yè)務對象、組織架構。

我們將通過以下步驟展開業(yè)務架構的分析：

價值流分析：識別為客戶創(chuàng)造價值的關鍵流程和環(huán)節(jié)
業(yè)務能力分析：評估和確定組織需要具備的關鍵能力
業(yè)務流程分析：細化業(yè)務能力的具體工作流程
業(yè)務對象分析：明確并管理業(yè)務流程中的關鍵業(yè)務實體和關系
組織架構分析：確定支持業(yè)務能力所需的組織單元和關系

02 價值流分析

價值流在業(yè)務架構中扮演著關鍵角色，它是企業(yè)戰(zhàn)略和日常運營之間的紐帶。

通過價值流分析，企業(yè)能夠清晰地了解如何持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。這種分析不僅有助于企業(yè)實現其價值主張，還為后續(xù)的業(yè)務能力評估、流程改進和組織結構優(yōu)化提供了堅實基礎。

2.1 從價值主張到價值流

在商業(yè)模式中，價值主張占據了核心地位。

每個企業(yè)基本都會強調以“客戶為中心”，企業(yè)在決定投入某個產品或服務前，首先需明確三個關鍵問題：它服務于哪個“客戶群體”？提供什么價值？目標“客群”能否接受其價格？

價值主張，簡單來說，就是客戶或其他利益相關者的“愿望清單”，企業(yè)需要通過產品或服務來滿足這些愿望。

利益相關者們不關心你有多強，他們只在乎你能不能解決他們的實際問題。

那么，如何實現這些”愿望”？答案是通過企業(yè)的價值流。價值流概念的引入對企業(yè)聚焦”以客戶為中心”的理念至關重要。

如果沒有梳理清楚價值流，企業(yè)可能會面臨以下問題：

資源分配不當：無法準確識別哪些活動真正為客戶創(chuàng)造價值，導致資源浪費在非關鍵環(huán)節(jié)上。
客戶需求滿足不足：缺乏對客戶價值的清晰認識，可能導致產品或服務無法有效滿足客戶需求。
內部協(xié)作效率低下：各部門之間缺乏共同目標和清晰的價值創(chuàng)造路徑，造成溝通障礙和效率損失。
創(chuàng)新方向偏離：無法準確把握市場需求和價值創(chuàng)造機會，可能導致創(chuàng)新方向與實際需求脫節(jié)。

2.2 價值流的概念

在 BIZBOK 中，價值流是核心業(yè)務架構要素之一，主要用于描繪企業(yè)如何為其客戶和其他利益相關者創(chuàng)造和交付價值。

價值流是為客戶創(chuàng)造價值的端到端活動集合，涵蓋從客戶需求到最終價值交付的所有環(huán)節(jié)。這里的客戶可能是最終消費者，也可能是企業(yè)內部用戶。價值流有兩個關鍵特點：

1、針對特定利益相關者的需求設計。

這意味著每條價值流都有其服務的目標群體，我們需要時刻關注這些群體，滿足他們的具體需求。

2、針對這些特定需求，實現閉環(huán)價值交付。

價值流會進一步細化為價值流階段、具體的業(yè)務流程、解決方案、產品或服務。我們需要確保這些要素能夠有效地串聯(lián)起來，使最終交付的價值真正滿足利益相關者的需求。

這樣可以避免出現”各自為戰(zhàn)”的情況，即每個人都在辛苦工作，但最終卻沒有交付實際價值。

那么，利益相關者有哪些？對零售企業(yè)而言，利益相關者可大致分為兩大類：

1、終端消費者。

他們是企業(yè)產品和服務的直接消費者，其需求、偏好和體驗直接決定了企業(yè)的市場地位和長期發(fā)展。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略決策和日常運營中，必須將終端消費者的需求置于核心位置。這是驅動業(yè)務增長的關鍵。

2、其他利益相關者。

包括供應商、員工、股東、合作伙伴等，他們雖然不是直接的消費者，但在企業(yè)的運營和發(fā)展中扮演著至關重要的角色。

2.2 價值流如何識別？

在零售行業(yè)中，價值流涵蓋了從產品開發(fā)到客戶服務的方方面面，反映了零售商家如何在競爭激烈的市場中脫穎而出。

零售企業(yè)的價值流，通常有兩類：運營型價值流、支撐和管理型價值流。

1、運營型價值流

這類價值流是企業(yè)創(chuàng)造和傳遞價值給客戶的主要途徑，直接關系到企業(yè)的核心業(yè)務運作，包括產品研發(fā)、銷售、客戶服務等方面，對企業(yè)的日常運營和收入產生直接影響。這類型的核心價值流包括：

產品管理價值流（從創(chuàng)意到產品）：將一個想法轉化為實際產品的全過程。包括市場調研、產品設計、研發(fā)、生產和上市等步驟。
市場營銷價值流（從機會到潛在客戶）：利用市場機會，通過營銷手段吸引潛在客戶的過程，目的是讓更多人了解并感興趣。
交易價值流（從潛在客戶到訂單交付）：將感興趣的潛在客戶轉化為實際購買者，并完成商品交付的過程。涉及銷售、訂單處理、物流配送等環(huán)節(jié)。
客戶服務價值流（從成交客戶到忠誠客戶）：通過優(yōu)質的售后服務、客戶關懷、客戶權益，將一次性購買的客戶培養(yǎng)成長期支持的忠誠客戶的過程。

2、支撐和管理型價值流

這類價值流雖不直接面向客戶，卻滿足其他利益相關者的需求，對企業(yè)的整體運作起著至關重要的作用。例如，人力資源管理、財務管理、IT支持、法律合規(guī)、供應鏈管理等方面。

這些價值流為核心業(yè)務提供必要的支持和保障，確保企業(yè)能夠高效、合規(guī)地運營。

以下以一家蛋糕商家為例，展示了幾條常見的價值流，并闡明了利益相關者、價值主張和價值流之間的關系。

2.3 價值流階段如何識別？

價值流通常會包含多個價值流階段，每個階段都具有其特定的價值增量，共同確保為客戶交付完整價值。

如何劃分價值流階段？價值流的階段應盡可能與客戶旅程的階段相匹配，建立清晰的對應關系。梳理客戶旅程是提升客戶體驗的關鍵步驟。通過對客戶旅程進行端到端的分析，確保涵蓋所有重要階段。

以一家蛋糕企業(yè)為例，對于一個蛋糕產品的消費者來說，他的客戶旅程可劃分為以下幾個階段：

想買蛋糕：客戶意識到自己想要買蛋糕，可能是為特殊場合（如生日、婚禮或慶典）準備，或單純想品嘗甜點。
尋找店鋪并對比：客戶開始尋找并對比不同的蛋糕品牌或店鋪，尋找能滿足其特定需求（如款式、口味、預算、定制服務）的選項。
決定到哪買：客戶決定在哪家蛋糕店購買，并確定所需的蛋糕種類、口味、裝飾以及交付方式。
正式購買：客戶正式下單并支付費用，確認交付時間和方式（如店內自提或配送服務）。
收貨：客戶接收蛋糕，體驗商家的交付服務。

基于客戶旅程的關鍵活動，我們識別出各個價值流階段，每個階段都有相應價值。理論上，如果某階段無法增加或滿足客戶所需價值，可以考慮舍棄。

我們以市場營銷價值流為例，可以劃分為4個價值流階段：

客戶洞察：通過市場調研和客戶數據分析，了解客戶需求、痛點和行為模式。這有助于企業(yè)深入理解客戶，讓品牌更容易觸達目標客戶，并設計出有針對性的營銷方案。
品牌推廣：向客戶展示產品或服務的獨特賣點，幫助客戶在考慮階段更加關注你的品牌。
場景營銷：此時客戶已篩選出幾個可能的品牌，正在做出最終購買決定。通過針對特定客戶場景（如生日、婚禮、周年紀念等）的個性化營銷，增加產品吸引力并促使客戶做出購買決策。
觸達轉化：在客戶購買前，通過流量渠道、企業(yè)微信、短信等渠道發(fā)放福利、多次提醒，激勵客戶最終完成交易。

03 業(yè)務流程

3.1 業(yè)務流程的概念

業(yè)務流程是企業(yè)為實現目標而制定的一套系統(tǒng)化的工作方法。它由一系列有序的業(yè)務活動組成，按照既定規(guī)則將資源（輸入）轉化為有價值的結果（輸出）。

在業(yè)務架構分析階段，業(yè)務流程發(fā)揮著關鍵作用：

明確業(yè)務運作的方式：業(yè)務流程詳細描述了企業(yè)的各項業(yè)務活動及其順序和關聯(lián)，幫助深入理解企業(yè)如何將資源轉化為產品或服務。
識別改進機會：通過分析現有的業(yè)務流程，可以發(fā)現流程中的瓶頸、重復和低效環(huán)節(jié)，為流程優(yōu)化和業(yè)務改進提供依據。
支持戰(zhàn)略對齊：業(yè)務流程分析確保業(yè)務運營與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，促進戰(zhàn)略的有效實施和落地。
支持系統(tǒng)架構設計：業(yè)務流程為信息系統(tǒng)的設計和開發(fā)提供了清晰的業(yè)務需求，確保技術解決方案與業(yè)務需求緊密匹配。

業(yè)務流程通常有2大核心視角：

端到端流程：強調跨部門的協(xié)作與整體效率，貫穿整個業(yè)務鏈條，從客戶需求的起點到最終滿足的終點。
職能流程：聚焦于各個部門內部的專業(yè)化分工，確保每個職能領域的高效運作。

這兩種流程相輔相成，共同構建了企業(yè)的完整業(yè)務體系。

3.2 端到端流程

1、端到端流程的定義

簡單來說，端到端流程就是從客戶需求發(fā)起，到最終客戶需求被滿足的整個過程。

“價值流”與”端到端流程”常被拿來比較。那么，這兩者之間有何區(qū)別？

“價值流”是企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略藍圖，提供宏觀視角，概括了整體價值創(chuàng)造過程。而”端到端流程”則是這個藍圖的具體實施方案，詳細描繪了每個環(huán)節(jié)的操作細節(jié)。

前文中講到，通過梳理價值流，我們可以聚焦客戶需求，發(fā)現哪些環(huán)節(jié)為客戶創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)存在浪費。然后，基于這些環(huán)節(jié)，形成高效的端到端流程。

它們之間的關系如圖所示。

從價值流到端到端流程，就是把企業(yè)價值創(chuàng)造的過程進行細化。端到端流程的作用包括：

全面了解業(yè)務：通過梳理從需求發(fā)起到滿足的完整過程，展示各環(huán)節(jié)如何銜接以及潛在問題。這就像一張清晰的路線圖，為企業(yè)指明工作方向。
聚焦核心目標：端到端流程始于客戶的真實需求。通過確保流程中的各個團隊和部門都圍繞這些需求展開工作，我們能夠為客戶交付真正的價值，同時避免資源浪費。
增強企業(yè)響應能力：面對瞬息萬變的市場和客戶需求，清晰的流程讓企業(yè)能夠迅速調整策略。當新需求出現時，企業(yè)可以快速組合現有的流程模塊，及時響應市場機會。

2、端到端流程的顆粒度

端到端流程的顆粒度與終端客戶的典型需求密切相關。因此，劃分端到端流程的核心在于準確定位終端客戶及其典型需求。

以一家蛋糕商家為例，其端到端流程可能包括：

線上預訂，配送到家流程：客戶在線上預訂蛋糕，選好配送時間，商家按約定時間配送到家。
客戶到店，門店服務流程：針對親臨實體店的客戶，門店銷售和服務的全過程。

3.3 職能流程

1、職能流程的定義

職能流程是企業(yè)各部門為完成特定任務而制定的工作規(guī)范。

通過梳理和完善職能流程，各部門的工作流程變得清晰明確。這為構建端到端流程提供了可靠的基礎模塊。職能流程的核心作用包括：

審視企業(yè)管理的完整性：由于企業(yè)組織架構通?；诼毮芊止?，梳理各職能流程就像對企業(yè)進行全面體檢，找出需要改進的方面。
構建端到端流程：有了職能流程，就能像搭積木一樣構建出端到端流程。缺乏職能流程架構，端到端流程就需要反復梳理，導致大量資源浪費。

2、職能流程的顆粒度

職能流程如何切分？一種較為直觀的方式是根據企業(yè)的組織架構進行劃分。例如，一個蛋糕商家有研發(fā)部、生產部、品牌部、直營店部、配送部等部門，就相應設計研發(fā)流程、生產流程、品牌推廣流程等職能流程。

然而，這種方式直接將組織架構與職能流程綁定。如果組織架構設計不合理，職能流程也將隨之不合理。更重要的是，這種方法無法通過職能流程發(fā)現組織的問題，從而難以打破組織壁壘。

切分職能流程的關鍵在于以”業(yè)務對象”為核心進行劃分。

業(yè)務對象指在業(yè)務運營中核心關注的人、事、物。例如客戶、產品、訂單、合同、供應商等。

以業(yè)務對象管理閉環(huán)為核心來切分職能流程，可確保：

劃分標準清晰：企業(yè)能統(tǒng)一職能流程的顆粒度，避免過度拆分或界定模糊。
避免重復建設：職能流程涵蓋業(yè)務對象相關的完整事項和信息。如果兩個職能流程圍繞同一個或同類業(yè)務對象進行操作，很可能可以合并。

以蛋糕加工作業(yè)流程為例，從提交加工單開始，經過領料、配料、制作、裱花，直到加工完成。整個流程圍繞”加工單”這一核心業(yè)務對象展開。不應將領料、配料等環(huán)節(jié)拆分成獨立流程，這可能導致流程不閉環(huán)，徒增管理復雜性。

3.4 示例：零售企業(yè)的業(yè)務流程

下圖展示了一個典型的線上預訂蛋糕并配送到家的端到端流程，其中包含了多個部門的職能流程。例如，客服部門負責接收、確認蛋糕細節(jié)、派單。中央廚房負責蛋糕的制作，物流部門則負責配送。

這些部門各自的工作流程體現了職能流程的具體實施。每個部門的泳道內的活動序列，準確地反映了該部門在整個業(yè)務流程中的職責和具體操作步驟。

從整體來看，我們可以清晰地觀察到各個職能部門如何協(xié)同工作，共同完成從接收訂單到最終交付的全過程。

04 業(yè)務能力

4.1 業(yè)務能力的概念

簡單來說，業(yè)務能力是企業(yè)“做某事的能力”。

業(yè)務能力描述了企業(yè)當前和未來應對挑戰(zhàn)的能力，即企業(yè)能做什么或需要做什么。業(yè)務能力建模的關鍵在于定義了企業(yè)做什么，而不是如何做（由業(yè)務流程描述）。

以人才招聘為例，大多數公司都需要”招聘人才”這項業(yè)務能力。”招聘人才”明確了要做什么，但并未詳述如何執(zhí)行。這可能是招聘HR通過招聘網站吸引候選人，也可能是將任務外包給獵頭公司。

準確定義的業(yè)務能力通常具有高度穩(wěn)定性。過去幾十年中，盡管招聘流程、技術和模式經歷了翻天覆地的變化，”招聘人才”這項核心業(yè)務能力依然保持不變。

正是由于業(yè)務能力的這些特征，它對構建IT系統(tǒng)架構提供了至關重要的幫助。圍繞業(yè)務能力構建的IT系統(tǒng)不僅具有更穩(wěn)定的結構，還更容易擴展。

當需要推出新產品或服務時，合理復用現有能力是最高效的方案。

4.2 業(yè)務能力的構成

業(yè)務能力獨立于組織的人員、流程、信息、資源。準確地說，這些業(yè)務要素是支撐業(yè)務能力而存在的。同樣以“招聘人才”為例，“招聘人才”包括的業(yè)務要素可能有：

人員：人力資源團隊。
業(yè)務流程：吸引、篩選、面試、雇用。
信息：職位描述、招聘需求、應聘者簡歷、面試評估表、入職文件等。
資源：招聘系統(tǒng)、人事系統(tǒng)。

4.3 業(yè)務流程與業(yè)務能力的區(qū)別

?業(yè)務能力：關注企業(yè)核心業(yè)務的能力和結果，不涉及具體的流程分解。
?業(yè)務流程：專注于流程本身，面向特定場景，通過活動組合解決具體問題，是企業(yè)日常運作的關鍵動作。

業(yè)務流程的不同環(huán)節(jié)，需要對應的業(yè)務能力來支持，業(yè)務能力可以被多個業(yè)務流程復用。業(yè)務能力被復用的次數越多，企業(yè)在業(yè)務能力建設上的收益就越大。

如圖所示，以訂單派單的業(yè)務流程為例，接收訂單、派單環(huán)節(jié)依賴訂單履約能力，確認蛋糕訂單細節(jié)環(huán)節(jié)依賴客戶服務能力。

4.4 業(yè)務能力如何識別？

企業(yè)可以采用多種方法來有效識別業(yè)務能力。每種方法都有其特點，企業(yè)應根據自身實際情況和需求靈活選擇。下面我們將介紹幾種常見且行之有效的識別方法。

1、圍繞業(yè)務對象進行識別。

這種方法是業(yè)務能力識別中最基礎且推薦的梳理方式。業(yè)務對象作為企業(yè)運營的基本要素，不僅能有效幫助企業(yè)識別關鍵業(yè)務能力，還能確保這些能力的全面性和穩(wěn)定性。

舉例來說，通過深入分析”客戶”、”商品”、”庫存”、”渠道”等核心業(yè)務對象，企業(yè)可以相應地識別出”客戶服務”、”商品銷售管理”、”庫存管理”、”渠道運營”等關鍵業(yè)務能力。

2、基于職能流程來識別業(yè)務能力

對于已經建立良好流程基礎的企業(yè)，通過分析各個職能部門的業(yè)務流程，企業(yè)可以迅速識別出對應的業(yè)務能力。這確保業(yè)務能力與企業(yè)實際運營的緊密聯(lián)系，同時也有助于發(fā)現可能被忽視的關鍵能力。

3、參考業(yè)界成熟模型

成熟的行業(yè)模型可以幫助企業(yè)識別和定義自己的業(yè)務能力。這些模型提供了很好的起點。不過，企業(yè)需根據自己的實際情況來調整和定制這些模型。

以下是一些常用的行業(yè)模型：

APQC流程分類框架：提供了各個行業(yè)的標準化業(yè)務流程和能力分類。
IBM Industry Models：針對特定行業(yè)提供詳細的業(yè)務能力模型，涵蓋零售、銀行、保險、電信等多個領域。
SAP Retail Business Capability Framework：專門針對零售行業(yè)的業(yè)務能力框架，涵蓋了從采購到銷售的各個環(huán)節(jié)。

4、參考成熟的B端軟件來識別

在識別業(yè)務能力時，成熟的B端軟件可以作為一個重要的參考來源。這些軟件通常是基于行業(yè)最佳實踐和廣泛的市場需求開發(fā)的，因此能夠反映出特定領域中普遍需要的業(yè)務能力。

例如，ERP系統(tǒng)通常包含了財務管理、供應鏈管理、人力資源管理等模塊，這些模塊可以直接對應到相關的業(yè)務能力。

同樣，CRM（客戶關系管理）系統(tǒng)中的銷售管理、客戶服務、市場營銷等功能，也能幫助企業(yè)識別出這些領域的關鍵業(yè)務能力。

通過分析這些軟件的功能模塊和特點，企業(yè)可以全面了解行業(yè)標準和最佳實踐，從而更準確地定義和完善自身的業(yè)務能力體系。

4.5 示例：零售企業(yè)的業(yè)務能力

如圖所示，我們詳細展示了一個典型零售企業(yè)的業(yè)務能力體系，涵蓋了L1和L2兩個層級。

核心運營能力直接面向終端客戶，包括采購管理、供應鏈管理和商品銷售管理等。這些能力直接影響企業(yè)的市場表現和客戶滿意度，是企業(yè)競爭力的核心體現。

其次是企業(yè)運營支持能力。這部分能力雖然不直接面向客戶，但為企業(yè)的日常運營提供了重要支撐。包括財務管理、IT部署和管理以及員工管理等。這些能力確保了企業(yè)內部運作的效率和穩(wěn)定性。

05 業(yè)務對象

5.1 業(yè)務對象的概念

業(yè)務對象指企業(yè)在業(yè)務運營中核心關注的人、事、物，承載了業(yè)務運作和管理決策涉及的重要信息。例如客戶、產品、訂單、合同、供應商等。

5.2 如何識別業(yè)務對象？

1、物理可感知的實體

一種是物理可感知的實體，如客戶、商品、人員、設備等，它們在特定的時間和空間中真實存在，大部分能看得見摸得著。

2、管理記錄

另一種是”管理記錄”，即企業(yè)業(yè)務活動的可追溯憑證。這些信息載體通常以文檔、表格等形式存在，記錄了業(yè)務流程中的關鍵數據和狀態(tài)信息，也就是所謂的”表證單書”。

“表證單書”在企業(yè)信息管理和流程控制中扮演著不可或缺的角色。它們不僅幫助企業(yè)規(guī)范化和標準化信息傳遞，還確保了業(yè)務流程的透明度和可追溯性。

我們以在線預訂蛋糕，配送到家的流程為例：

一位消費者在線上預訂了次日的蛋糕，滿懷期待地等待著。然而，約定的時間悄然過去，蛋糕卻遲遲未送達。一場滿懷期待的生日就被毀了，消費者的期待轉為憤怒的投訴。

管理者接到投訴后，首先查看訂單狀態(tài)，發(fā)現訂單處于”待發(fā)貨”狀態(tài)。由此判斷，訂單已流轉至中央廚房，訂單流轉環(huán)節(jié)無誤。

接著檢查相應的加工單狀態(tài)，發(fā)現加工單已完成。這表明加工環(huán)節(jié)也未出問題。

最后查看配送單狀態(tài)，發(fā)現配送單仍處于”待配送”狀態(tài)。進一步了解，原來是分配的配送員因個人緊急原因，無法完成配送。

通過這一追溯過程，管理者確定問題出在配送環(huán)節(jié)。這一發(fā)現為后續(xù)改進流程、防止類似情況再次發(fā)生提供了依據。

如果缺乏這些清晰準確的管理記錄，管理者可能一頭霧水，無法確定責任歸屬。

5.3 業(yè)務對象的屬性

業(yè)務對象包含多個細節(jié)信息，這些信息被稱為屬性。屬性是描述業(yè)務對象特征和狀態(tài)的具體數據項，它們共同構成了業(yè)務對象的完整定義。

每個屬性都代表了業(yè)務對象的一個特定維度，如名稱、日期、數量或狀態(tài)等。

通過這些屬性，我們能夠全面地描述和理解業(yè)務對象，從而有效地管理和利用這些信息來支持業(yè)務運營和決策制定。

我們以零售商家的客戶訂單為例，至少需要包含以下屬性：

商店在某段時間內銷售了哪些零售商品？
零售商品在什么時候售出？
商品在商店的什么位置售出？
誰賣出了這些零售商品？
商品售價是多少？
交易中賺取了哪些費用？
對商品應用了哪些特殊折扣、價格調整、降價等方式？
為結算這筆交易，收取多少現金？
使用哪種支付方式支付的？

06 組織架構

組織架構是按照企業(yè)戰(zhàn)略來設定和安排部門和崗位，形成穩(wěn)定且科學的管理體系。這個體系保證企業(yè)能適應業(yè)務需求并支持企業(yè)發(fā)展。

組織架構對業(yè)務架構至關重要。在梳理業(yè)務流程時，要根據流程的運作規(guī)律和處理邏輯，在各個節(jié)點安排合適的人員，這樣才能確保組織得靈活性和責任明確。

同時，業(yè)務架構也需要考慮組織的業(yè)務發(fā)展和需求，對部門的崗位設置、人員配置、角色定義、權限職責以及考核機制進行清晰規(guī)劃，確保業(yè)務流程中每個環(huán)節(jié)能順利運作。

6.1 組織架構的核心內容

層級結構：明確企業(yè)內部的上下級關系，即誰對誰負責，誰向誰匯報。通常分為高層管理、中層管理和基層員工。
部門劃分：根據職能、產品、地區(qū)或客戶等因素劃分不同部門，各部門負責特定的業(yè)務活動。例如，常見的職能部門包括市場部、財務部和生產部等。
職責和權限：明確每個職位的具體職責和權限范圍，確保各崗位員工了解自己的工作內容和權限。這有助于避免職責重疊或權責不清，從而提高工作效率。
溝通協(xié)作：制定不同層級和部門之間的溝通方式和渠道，確保信息流動順暢。有效的溝通和協(xié)調機制能促進問題解決、決策制定和工作推進。
指揮鏈：建立從最高領導到基層員工的清晰指揮鏈，確保決策和指令能夠有效傳達和執(zhí)行。指揮鏈通常呈縱向結構，有助于維持組織的統(tǒng)一性和協(xié)調性。