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在企業(yè)的發(fā)展過程中，銷售團隊的目標管理是推動業(yè)績增長和確保組織健康運作的關(guān)鍵。有效的目標設(shè)定不僅能夠激勵團隊成員，還能幫助企業(yè)實現(xiàn)長期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。本文深入探討了銷售團隊目標管理的多個維度，并分析了如何將這些目標在不同層級間進行有效分解和實施，供大家參考學習。

銷售團隊的目標管理，對一個銷售組織來說是非常重要且關(guān)鍵的，一套制定目標的流程+一個相對合理的目標+一套圍繞目標設(shè)定的銷售策略和達成路徑，決定了一個業(yè)務(wù)體系的成長高度和速度，完整地描述目標以及路徑設(shè)計，用一本書也不為過，在此我想分享一下這兩天想到的幾個問題，后續(xù)再完整描述。

一、銷售團隊的目標只有業(yè)績數(shù)字嗎？

——答案是否定的！

(1)銷售團隊的目標是分模塊的，包括過程類、業(yè)績類、組織類、經(jīng)營類；

一個有效運轉(zhuǎn)的銷售組織及團隊，其必然是均衡發(fā)展的，因此，整個銷售團隊的目標一定是分模塊的，之所以叫做分模塊，而不是分目標，其核心不在于下了幾個目標以及下給誰，而在于實現(xiàn)目標的策略和達成路徑以及匹配的資源是完全不同的。盡管這些目標相互之間相互影響和干涉，但是他們差異之大，需要我們分開進行管理。

①過程類，銷售漏斗中各種過程目標的設(shè)定和要求，包括電話量、拜訪量、意向客戶數(shù)等；

②業(yè)績類，銷售結(jié)果的目標設(shè)定，包括業(yè)績額、客戶數(shù)等需要在一個考核周期內(nèi)完成的客觀數(shù)據(jù)指標；

③組織類，銷售團隊的組織目標包括了在職人數(shù)目標、不同人效銷售數(shù)量目標以及銷售分層人數(shù)要求等等；

④經(jīng)營類，銷售利潤率、銷售費效比等經(jīng)營指標結(jié)果；

(2)銷售團隊的目標是分層的，包括整體目標、團隊目標、個人目標；

銷售是公司組織中“科層制”最為明顯的組織，因此，在一個層級體系中，目標的設(shè)定一定是逐級分解、逐級細化的，銷售團隊將整體目標按照人頭平均下發(fā)，順便在不同管理層級上加一個績效考核制度來進行要求的方法，是一種“懶政”的銷售管理陋習。

①整體目標的承擔者，是公司主管銷售的中高級管理團隊，包括SVP、銷售總經(jīng)理、銷售團隊負責人、銷管負責人，他們需要在接到整體目標后，制定目標達成策略、實施計劃、執(zhí)行路徑、關(guān)鍵動作，并以此為基礎(chǔ)向下級團隊派發(fā)目標，同時，協(xié)調(diào)資源來指導和支持下級團隊達成目標；

②團隊目標的承擔者，一般是銷售團隊的中基層管理干部，他們按照所轄團隊人數(shù)、區(qū)域來承接上級分配的目標及資源，并基于實際的團隊情況與上級進行達成路徑的修訂和完善，微調(diào)資源的使用及分配；

③個人目標，分為銷售個人目標以及管理者個人目標，其中銷售個人目標主要是過程目標以及業(yè)績類目標，這是每一個銷售都需要通過個人努力去完成的部分，管理者的目標則還包括了組織目標以及部分業(yè)績類目標，其核心是賦能、督導、支持、協(xié)助銷售完成個人目標的同時，完成自己作為管理者需要承擔的招聘、培訓、團隊優(yōu)化等責任；

二、銷售目標在不同層級之間的一致性是必須的嗎？

——答案是否定的！

如何解決底層目標達成，但是上層目標或總目標未達成的問題，以及業(yè)績目標達成但經(jīng)營目標未達成的問題呢？難道，必須要求所有的人都承擔同樣的責任，或者從SVP到一線銷售每個人都要承擔目標未完成的后果嗎？這明顯是有問題的。

(1)我們要正視“階層性”和“目標性”之間的沖突，一個階層越多的組織，其上下同欲的難度就越大；

正如我們所知道的，銷售組織是“科層制”極為明顯的，簡單數(shù)一下，實習銷售、轉(zhuǎn)正銷售、資深銷售、組長、部長、總監(jiān)、大區(qū)總、銷售總、SVP，如此多的層級，以及每個層級的能力、職責、激勵的差異性，都會帶來不同階層對于目標理解的差異，甚至出現(xiàn)背離的情況。這是無可厚非的，不管是從人性還是從管理效率的角度上，這種差異性都是必然存在的。因此，與其忽視這種差異性而強行要求一致性，不如考慮一下有什么更好的方法或者途徑，可以讓銷售目標的分層制定更加合理以及資源配置更加有效。

(2)驅(qū)動人員行為最重要的是“動機”，銷售不同階層之間缺少向上兼容“目標理解”的動機；

科層制的現(xiàn)實就是，所有目標達成和支持行為都是由上至下的，因為目標是上面制定的，資源是上面分配的，考評是上面確認的，我有什么動機要去承擔上面的責任呢？但對于上面來說，他們則面臨著績效考核+管理考核的雙重壓力，因此更有動機去協(xié)助下面完不成目標的同事去完成目標。

所以，我們經(jīng)常會看到不管你怎么苦口婆心的向下級去描述應該做什么以及一些與他績效低相關(guān)性的目標，他們總會表現(xiàn)的毫無興趣，而一旦你將本應在你的科層承擔的目標向下分解，他們又會出現(xiàn)抗拒擺爛的情況了。

(3)放棄“上下同欲”以及“向下承壓”的想法，專注銷售路徑以及資源調(diào)配，實現(xiàn)的“各司其職”；

這里，展開來說的話，將是一篇新的文章，在正式的內(nèi)容中會再詳細描述，僅抽取兩個部分做簡單的描述，來說明我們應該做的事情。

①管理動作，通過CRM系統(tǒng)、過程管理指標、銷售考試、線索分配、陪訪要求、老帶新等管理要求，將目標達成所需要的“動作”拆解下去，形成可監(jiān)督、可做功的管理動作，通過TL執(zhí)行管理動作，推動目標的達成；

②銷售費用，銷售費用包括對外的銷售費用和對內(nèi)的銷售費用，對外的銷售費用，需要用于高毛利客戶，并且只能用于高毛利客戶，對內(nèi)的銷售費用，則可以用于以下三個方面：

1)銷售培訓，通過對符合要求、達到要求的人員進行銷售培訓，或者延展更多賦能行為，讓他們變得更優(yōu)秀。同時，對于后期重點的業(yè)務(wù)選擇，比如高毛利產(chǎn)品、銷售管理等，進行多輪次的“半脫產(chǎn)培訓”，潛移默化地提升一線銷售團隊及基層管理者在我們需要的能力上的儲備和積累；

2)激勵激勵，激勵我們想鼓勵的，而不是激勵他們想獲得的。要知道，激勵不是獎金的補充，更不是提成的冗余，激勵就是我們希望有余力的人可以在我們需要的部分做的更好，更多所設(shè)計的，通過持續(xù)的短期激勵，重點是發(fā)掘標桿，并形成習慣；

3)銷售標桿，標桿豎起來，就是一面旗幟，當然標桿背后肯定會有經(jīng)濟利益，包括但不限于漲薪、升職、榮譽等等實際行為。標桿最重要的價值，是讓一線銷售團隊看到我們鼓勵什么，想要什么，以及給他們一條可以達成并且有明確預期的路徑——照這個人的做法做就好了；

三、銷售團隊目標一經(jīng)制定不可變更嗎？

——答案是否定的！

(1)如果目標預算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)了嚴重偏差，怎么辦？

大原則：目標定了就不要改來改去。

兩種情況的確需要調(diào)整，一種是尚未到一個完整的目標周期時，任務(wù)完成率超過了150%，且這不是因為市場環(huán)境突變，或整體業(yè)務(wù)變化，而是因為出現(xiàn)了某一個或者兩個不可復制的特定因素，比如一個超大客戶突然簽約導致團隊其他同學可以在不努力的情況下，團隊目標達成。

另一種則是因為特殊的外部原因，導致在目標周期快結(jié)束的時候，任務(wù)達成情況低于60%，而這是因為明確的客觀原因?qū)е?，比如系統(tǒng)崩了、嚴重的危機公關(guān)事件、突然疫情之類的，如果不調(diào)整目標會導致所有的人，特別是管理團隊，會因為目標達成無望而直接躺平放棄，特別是當這個周期的完成情況會影響下個周期的目標制定時。

(2)調(diào)還是不調(diào)，標尺在哪？

①什么能夠作為客觀標尺，所有銷售不可抗力導致的問題，都屬于客觀標尺，而客觀標尺帶來的影響需要有明確的數(shù)據(jù)評估機制，這需要引入用研或者數(shù)據(jù)團隊進行評估；

②什么能夠作為主觀標尺，明確影響銷售團隊基礎(chǔ)作業(yè)要求的行為，都可以通過銷售管理行為進行調(diào)整或改變，比如渠道某區(qū)因為一個渠道經(jīng)理的一個大客戶帶來其他渠道經(jīng)理可以躺平的情況，比如某個銷售大客戶超出預期的采購額導致團隊整體目標超額完成且其他銷售可以躺平的情況。銷售管理的主觀標尺，就是用來進行這樣的調(diào)節(jié)以及優(yōu)化使用的。

TO BE CONTINUED~