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在企業(yè)管理中，銷售團隊的目標設定和實施是推動業(yè)績增長的關鍵環(huán)節(jié)。然而，如何科學地設計這些目標，并確保它們能夠有效地被執(zhí)行和達成，是許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。本文深入探討了銷售目標管理的核心原則和實踐步驟，給大家提供了一套系統(tǒng)的框架和實用工具。

在我過去的職業(yè)生涯中，參與制定過十余次年度銷售目標以及數(shù)百次月度銷售目標，基于當時所處的職位以及參與的深度，多數(shù)銷售目標都是以銷售額、客戶數(shù)形式制定并下發(fā)的，一線銷售團隊對于銷售目標這件事情的討論也主要集中在“數(shù)字高了還是低了”“和上個月相比缺口是多少”等等，但是對于目標本身的討論和理解是相當不充分的，就好像目標天生就是給我一個數(shù)字，我去完成就好。

與此同時，作為銷售管理團隊的一員，我們在銷售年度規(guī)劃、銷售戰(zhàn)略、業(yè)務策略、執(zhí)行計劃等等涉及銷售管理的設計和實施上，對于銷售目標環(huán)節(jié)的討論和分析也近乎零，它出現(xiàn)在管理團隊的時候，就已經(jīng)成了一個數(shù)字指標，并且不容我們置疑。

我并不清楚各位是否也和我一樣遇到了同樣的狀況，我的經(jīng)歷告訴我，理想的豐滿和現(xiàn)實的骨干之間總還有差距，但是這并不妨礙我去追求理想的豐滿，因為那是正確的事情，而正確總會成為我們走向成功最重要的積淀。

在銷售目標管理上，正確的陳述應該是：

銷售目標，是整個銷售業(yè)務單元的核心驅動要素，它應該包括數(shù)字、路徑、獎懲、資源，以及與之對應的分層解讀。其基礎認知包括：

認知一：銷售目標源自公司的業(yè)務目標，并服從公司在不同時間點上的戰(zhàn)略預期，如果在目標描述上這三者都無法形成連貫的邏輯，銷售目標必然是不合理的；

認知二：銷售目標不能只是數(shù)字，它應該是經(jīng)過一套完整的目標設計流程后得到的一個可以對團隊清晰描述的“一頁紙文檔”；

認知三：銷售目標是公司唯一一個能夠拉通所有業(yè)務單元和職能部門的、最為顯性，客觀的考核指標，他需要能夠對所有業(yè)務單元和職能部門負責人明確、清晰的說明；

一、什么是一個好的銷售目標

如何制定銷售目標，在我所看過的銷售管理類書籍以及在公司的實際業(yè)務操作中，都沒有針對的解讀和說明，甚至很多公司會將銷售目標的制定歸于財務部門，似乎經(jīng)過了財務精算的目標就是合理的，更有甚者，制定銷售目標的時候，總是會提及華為、阿里早期在目標制定如何通過將士用命和力出一孔達到了看似不可能的目標增長，并以此來證明自己制定目標的合理性。在一個野蠻生長的時代，這似乎是沒問題的，但是在我們當下以及未來即將進入的存量競爭時代，這簡直就是盲人騎瞎馬、夜路懸崖側的驚心之舉。

在我們理解什么是一個好的銷售目標之前，先回答一個問題：

可達成、穩(wěn)定增長、有挑戰(zhàn)性、清晰明確的銷售目標就是一個好目標嗎？

大部分公司能夠制定這樣的銷售目標，其實就已經(jīng)是很大的成功了，但是，這并不是一個好的銷售目標，這只是基于現(xiàn)狀和經(jīng)驗，以及建立在對團隊的體感上，制定了一個結果數(shù)字而已。好的銷售目標，至少要有以下四個方面的要求：

1. 好目標，要能匹配公司戰(zhàn)略

這是很多公司欠缺的部分，我見過很多公司的年度戰(zhàn)略和銷售目標，經(jīng)常會出現(xiàn)的問題是這樣的：

?戰(zhàn)略側重是客戶升級，“重點開發(fā)TOP商家和行業(yè)頭部客戶，并形成不同細分領域的縱深經(jīng)營……”，銷售目標是“新客戶以去年為基準上浮10%，客戶流失率下降5%，總業(yè)績額上浮15%”；

?戰(zhàn)略側重是“覆蓋重點區(qū)域的新增商家，確?？蛻粼谄髽I(yè)注冊后的公有云業(yè)務需求會首先選擇我們，持續(xù)增加市場占有率……”，銷售目標則是“客單價提升15%以上，控制銷售成本同比下降，并增加高價值大客戶的銷售資源投入”；

我并不能說所有，但是我參與或者見過的公司中，絕大多數(shù)都可以看到銷售目標和公司戰(zhàn)略之間的偏差，而對于此事的解讀則更多地源于“既要……又要……”以及“業(yè)績和戰(zhàn)略割裂”的現(xiàn)狀。

2.?好目標，要能匹配資源稟賦

好目標，是需要匹配公司的資源稟賦的，這種匹配不是建立在“我們現(xiàn)有的資源”，也不是建立在“我們即將有的資源”，而是在未來一個明確的周期內，我們大概率可以獲得的資源。

比如，銷售目標要增加大客戶的數(shù)量，但是我們當下不但缺乏大客戶銷售，而且甚至連大客戶管理機制、公司服務體系、產(chǎn)品及解決方案能力都沒有，而且我們缺少直接引入此類代理商的業(yè)務規(guī)則和運營經(jīng)驗，如果這種情況下，還需要實現(xiàn)大客戶的增長，這種目標除了過程努力，年底不會有任何結果。

比如，我們目標是2B業(yè)績增長，客單價提升受到跨領域替代品競爭壓力以及客戶支付意愿壓力，提升客戶數(shù)是重要的路徑，因此客戶數(shù)增長20%的目標就是必須完成的，但是，我們缺少相應的培訓資源，缺少足夠的一線管理，缺少快速擴張分公司的運營能力，也沒有儲備渠道人員，這樣的目標除了每個月完不成以及補償大量的促銷資源外，也就剩口號和堅持了。

不要避談資源稟賦問題，更不要在商業(yè)競爭中大喊“沒有困難創(chuàng)造困難也要上”，商業(yè)經(jīng)營有他的固有規(guī)律和基本規(guī)則，數(shù)十萬家公司經(jīng)營中聊聊幾家勝利的案例和事跡，就如同“幸存者偏差”和“過度自信陷阱”，會成為引導我們走向失敗的幽靈。

3. 好目標，要能提供達成路徑

“什么事情都問我，要你們干什么吃的？”

“完成任務需要找理由嗎？給我辦法，不是理由！”

“弱者才找借口，你不要問我怎么辦，要找我要資源！”

我相信銷售管理者們，應該也會經(jīng)常說或者聽到這樣的話語，因為我也經(jīng)常用這樣的話術去PUA別人，但是反過來問一句就是，如果我們在接到目標以后都能解決，甚至還能夠協(xié)調資源，要你們干嗎？

一個好的銷售目標，在下發(fā)的時候，就應該匹配達成路徑，這個路徑可以不夠清晰，可以不夠準確，可以相對寬泛和理論，但是必須有并且能夠匹配當下和大概率可以獲得的資源稟賦。

就如同軍隊中的參謀部，任何紙面計劃和圖上作業(yè)本就是絕對不可能在軍事行動的過程中確保一帆風順的，各種臨機決斷和一線決策是必需的，也是必然的，可你見過只告訴某支部隊必須在三日后于某地集結的指令嗎？哪次命令不是連帶著一連串的作戰(zhàn)指令、沿途狀況、行動路徑、補給建議，而在行動過程中實際面對的問題自然是一線指揮人員負責。【別看電視劇，建議可以看看簡氏防務周刊、二戰(zhàn)德軍實戰(zhàn)指南以及美國數(shù)字陸軍這類真正的軍事書籍】

所以，一個好的目標，不要只給我一個數(shù)字，作為制定戰(zhàn)略、參與決策、掌握以及調配資源的管理團隊而言，請務必將目標和路徑一起下發(fā)。

4.?好目標，要能形成組織共識

“渠道目標憑什么超過了40%，直銷才上調了15%，這兄弟們怎么接受啊?！?/p>

“這款高客單價產(chǎn)品我們安排的上線時間是三季度，如果要提前需要擠壓其他產(chǎn)品線資源，你們自己和大客戶銷售團隊商量看怎么辦?！?/p>

“市場部提供的線索數(shù)最多上浮5%，我們資源不夠，你們要提升轉化率啊，不能老指望線索增加?！?/p>

這些，不知道各位有沒有聽過，反正我聽過。當然，我在職場中的時候碰到這種事情一般也是轉交給我的老板或者現(xiàn)場打打太極，反正戰(zhàn)略共識、資源稟賦、路徑設計這種事情我是做不了的，如果這方面說太多我會被共識。

但是，盡管現(xiàn)實可能是這樣，但也不應該阻止我們知道什么是正確的事情，正因為經(jīng)歷過，所以我知道他一定是錯誤的，正是因為這樣的行為和現(xiàn)狀，才會出現(xiàn)那么多經(jīng)營以及管理的失敗案例，才會出現(xiàn)當我們試圖找到一個好的標桿時發(fā)現(xiàn)原來也就只有耳熟能詳?shù)哪菐讉€。

從我的經(jīng)驗以及從其他成功解決過此類問題的管理者處取經(jīng)來看，從管理和經(jīng)營邏輯本身，一個形成組織共識的銷售目標并不難，他需要三個前提：

?滿足上面提到的戰(zhàn)略匹配、資源稟賦、達成路徑；【這個部分是有點難度的，但也不是不能實現(xiàn)】

?有一個全程參與，有溝通能力，并且說得清“人話”的銷售負責人；【這個相對容易】

?一個讓大家能夠坐在一起討論以及找出問題的場域；【這是一個組織文化的體現(xiàn)，以及如何開好會的運營問題】

二、銷售目標的制定流程

之前我們聊到過關于銷售目標的基礎認知，“銷售目標源自公司的業(yè)務目標，并服從公司在不同時間點上的戰(zhàn)略預期，如果在目標描述上這三者都無法形成連貫的經(jīng)營邏輯，銷售目標必然是不合理的。”基于這個基礎認知，銷售目標的制定，其實是從公司戰(zhàn)略目標開始，拆解相互關聯(lián)及影響的業(yè)務層面目標，并最終形成銷售目標的過程。

1. 形成銷售戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略的設定，我們不在此處贅述，推薦可以閱讀《好戰(zhàn)略·壞戰(zhàn)略》，他已經(jīng)出了兩本了。作為銷售管理團隊的一員，或者立志于加入這個體系的你來說，首先需要具備戰(zhàn)略目標解讀的能力。換句話說，你需要能夠從那些宏偉的目標、抱負、愿景以及價值觀中，找到幾個重要的信息：

• 管理層或者公司當下面對的最大的沖突或者挑戰(zhàn)是什么；
• 為了應對沖突以及挑戰(zhàn)，他們決定采取哪些具有差異性的動作或者設定了新的方向；
• 為了實現(xiàn)上面描述的內容，戰(zhàn)略中提出了哪些理念、方針或者行動計劃；

這些信息，很少會直接出現(xiàn)在一個公司的戰(zhàn)略描述中，具體原因大家都懂得，所以需要我們去理解和探尋，并且不斷從這三個方向去反復求證，以確保能夠得到相對準確的信息。

2.?形成銷售業(yè)務目標

在確認了戰(zhàn)略目標之后，各業(yè)務單元和職能部門需要完成自己的業(yè)務目標設定，其中包括了產(chǎn)品、研發(fā)、市場、營銷、服務、銷售、財務、人力、行政、IT信息化等多個部門，每個部門都有自己當下的資源、能力現(xiàn)狀，都需要解決新的戰(zhàn)略目標下，如何進行資源投入、能力優(yōu)化、效能提升的動作，而各部門基于自己的“部門墻”，一定會在戰(zhàn)略目標達成的時間、節(jié)奏、咬合度上產(chǎn)生很多不匹配，這種不匹配就需要平衡和協(xié)調。

銷售目標的制定是銷售管理團隊的首要責任，因此，在充分了解戰(zhàn)略目標的前提下，銷售管理團隊需要基于戰(zhàn)略目標來制定銷售目標，重點是數(shù)字和路徑，并以此為基礎，來拉動和協(xié)調其他部門與銷售目標之間的關系。

3.?形成管理考核目標

在銷售管理團隊完成銷售目標的初版制定后，一般都會有一個各部門目標和進度的拉齊會，字面意思，就是把所有制定本部門年度目標的管理層聚攏在一起，由管理層進行本部門目標的匯報，并在所有人匯報完畢后，公司管理團隊基于公司整體的進度要求對所有團隊的目標進行微調。一般這個時候，銷售業(yè)務目標中的數(shù)字和路徑，會按照不同的拆分方式，比如區(qū)域拆分、團隊拆分、產(chǎn)品拆分、組織拆分等，細化至不同的銷售團隊，形成團隊的管理考核目標。

管理考核目標在數(shù)字和路徑的基礎上，會增加獎懲、資源、需求，以及細化過程管理指標和主要責任人。經(jīng)過以上三個環(huán)節(jié)，公司整體的銷售目標應該已經(jīng)與協(xié)同部門和職能體系之間完成了雙向互動，并擁有了相對清晰的時間節(jié)奏和指標結果。

4.?形成團隊執(zhí)行目標

在完成了管理考核指標的確認后，我們需要下發(fā)執(zhí)行目標至最小顆粒度的銷售作業(yè)單元，拆分方式如下：

1）銷售業(yè)務線目標

a)銷售業(yè)務線分類：

• 事業(yè)部：公司銷售組織的一級部門是事業(yè)部或產(chǎn)品線，并且各事業(yè)部和產(chǎn)品線擁有獨立的營銷單元，且銷售團隊之間互不隸屬，各自獨立。
• 銷售作業(yè)單元：公司銷售組織的一級部門是根據(jù)銷售作業(yè)方式進行劃分，比如直銷團隊、電銷團隊、渠道團隊、地推團隊、網(wǎng)銷團隊、CC中心等。
• 營銷單元：公司銷售組織根據(jù)整個營銷鏈路進行拆分，包括市場、BD、銷售、網(wǎng)銷等多個聯(lián)動或協(xié)同職能，這樣的組織結構一般出現(xiàn)在消費品生產(chǎn)企業(yè)或消費品銷售中間商，各職能團隊因為各自的客群以及銷售渠道差異，會分別承擔不同的銷售任務。

b)銷售業(yè)務線執(zhí)行目標的構成

• 核心指標：業(yè)績相關指標，包括總營收、總利潤、成本率、特殊戰(zhàn)略要求；
• 管理指標：為了達到以上業(yè)績相關指標所需要前置實現(xiàn)的管理指標，主要圍繞過程管理、團隊管理、成本管理、協(xié)同支持等板塊設計；

2）銷售團隊指標

c)銷售團隊是銷售業(yè)務線之下承載銷售任務的直接團隊，在銷售業(yè)務線之下，銷售作業(yè)團隊的組織方式一般有以下三類：【公司規(guī)模越大，組織方式可能產(chǎn)生重疊】

1. 按照銷售作業(yè)行為設計：銷售作業(yè)行為與上文描述的銷售作業(yè)單元完全相同，差異在于如果上級是事業(yè)部，則該事業(yè)部下一般會按照銷售作業(yè)模式進行銷售單元的劃分，如果上級已經(jīng)按照銷售作業(yè)模式進行了組織劃分，則自然不需要進行再次分類。
2. 按照地理區(qū)域劃分設計組織：按照地理區(qū)域進行劃分是大多數(shù)公司的選擇，不管其一級部門是事業(yè)部還是銷售作業(yè)單元，我們經(jīng)常都會看到華東大區(qū)、華南大區(qū)、上海分公司這樣的銷售組織方式。
3. 按照客戶群體劃分設計組織：按照客戶群體劃分在早期主要是針對KA或者非KA客戶所需報價、采購流程、服務場景的差異性，在同一個事業(yè)部或者區(qū)域設置了兩個不同的銷售團隊，來應對不同的客戶。而在當下，則出現(xiàn)了電商、私域、視頻直播等不同的依照客戶群體劃分的銷售團隊。

d)銷售團隊執(zhí)行目標的拆分

• 銷售作業(yè)團隊，采取“人效增量+人數(shù)增量”為基準進行業(yè)績指標的分配和管理指標的設定；
• 地理區(qū)域劃分，采取“歷史數(shù)據(jù)+用研預估”為基準進行業(yè)績指標的分配和管理指標的設定；
• 目標客群劃分，采取“增量預估+客單價預估”為基準進行業(yè)績指標的分配和管理指標的設定；
• 目標包括內容：新簽營收、新簽客戶數(shù)、續(xù)存營收、續(xù)存客戶數(shù)、不同區(qū)域/客群的以上目標、不同時間【季度/月度】的以上目標、不同司齡人效目標等；

3）產(chǎn)品/客戶指標

e)產(chǎn)品/客戶指標是基于產(chǎn)品或客群要求產(chǎn)生的業(yè)務指標，一般情況下是業(yè)績目標最小顆粒度的拆分，用于實現(xiàn)公司的特定戰(zhàn)略目標，包括市場導向、客戶導向、競爭導向以及利潤導向等；

f)產(chǎn)品/客戶指標拆解，屬于動作拆解，而不是策略拆解，其指標拆分原則如下：

• 動作及利益引導優(yōu)于績效及處罰管理；
• 非考核指標，以激勵、培訓、賦能、市場等策略為主；
• 通過標桿案例和個人，實現(xiàn)對銷售團隊的牽引；

5.?銷售目標下發(fā)路徑

銷售目標的下發(fā)必須形成一個閉環(huán)，杜絕在一些公司形成的“發(fā)而不傳，傳而不講，講而不透”的懶政現(xiàn)狀，以及將目標定義為任務，甚至套上“文化”和“態(tài)度”的牢籠來PUA下級的行為。

合理的銷售目標下發(fā)路徑，我們掌握其中的幾個要點即可：

• 逐層傳遞，不要圖省事通發(fā)全員。我們也知道銷售目標本身就是分層的，對于銷售管理層，是要講清楚業(yè)務線目標以及需要達到的考核指標的，并且要說清楚戰(zhàn)略層的要求。對于銷售團隊中層的宣導，要說明團隊指標是如何支持業(yè)務目標以及戰(zhàn)略結果的，同時要說明達成的路徑和方向。對基層員工，只需要明確三個核心事件：做什么、怎么做、獎什么。每層都不一樣，需要解決的問題、調整的心態(tài)和紓解的難點也各有不同。
• 提供一攬子解決方案，不要只說任務。逐層傳遞的時候，不要只說任務，說數(shù)字，說達成，還要加上一攬子的解決方案，包括達成路徑，政策工具箱、主要的作業(yè)動作、行為數(shù)據(jù)反饋的卡點和提升計劃、銷售促進資源等內容，從公司內部市場化的角度出發(fā)，我們支付給銷售管理團隊的薪酬，所采買的“服務”應該是上文所述的樣子，而不僅僅是從數(shù)學維度給我拆解一個任務數(shù)字。
• 理性地看待困難和問題，不要講感情說態(tài)度。由于受到“講故事陷阱”等認知偏差的影響，我們總是聽到很多成功的公司或者團隊在傳遞一種“人有多大膽地有多大產(chǎn)”的思維，特別是華為成為中國標桿企業(yè)之后，總在用華為成立之初銷售團隊“任務目標就翻番了，我們一努力，就完成了”這樣具有傾向性的話語來說明“意愿和信念”的重要性，這是完全錯誤的。策略和環(huán)境是強相關的，彼之蜜糖我之砒霜，無腦的仿效最后就成了可笑的東施效顰。商業(yè)是科學，銷售的底層也是科學，如果在目標下發(fā)的過程中，不能夠理性地看待困難和問題，聚焦核心挑戰(zhàn)，解決問題，而采取“兄弟往前沖”或者完全一邊倒站在一線的角度去和管理層抱怨，這個工作似乎也太好做了一些。
• 獎懲說到前面，不要中途變更。前三條說的都是如何更好地下發(fā)銷售目標，而明晰獎懲則是配合銷售目標不可或缺的部分，我們是理性人，公司是經(jīng)濟組織，而銷售團隊則是一支極度注重經(jīng)濟利益的團隊，如果你的銷售告訴你，我不是因為錢，而是因為熱愛啥的，大概率是騙你的，對經(jīng)濟利益的追求，是一個優(yōu)秀銷售最重要的底層需求之一。因此，獎懲是一定要說到前面的，胡蘿卜和大棒的重要性不用贅述。同時提醒一下，最好不要在任務未拿到結果的時候，對胡蘿卜和大棒進行調整，這種行為是在嚴重地消耗管理層的信任度，而且屬于不可再生的資源。

三、銷售目標的達成路徑

銷售目標管理的基礎認知中我們提到，銷售目標，是整個銷售業(yè)務單元的核心驅動要素，它應該包括數(shù)字、路徑、獎懲、資源，以及與之對應的分層解讀。其中，路徑的部分我們要單獨提出來聊聊。這是因為銷售目標的路徑與銷售管理或者銷售運營實際執(zhí)行過程中的業(yè)務策略、銷售策略是存在差異的。我們可以理解為，銷售目標的路徑是“星星之火可以燎原”這樣的宏觀方向，而在銷售管理及運營中的業(yè)務策略則是“深挖洞、廣積糧”或者“三大紀律、八項注意”這樣的微觀執(zhí)行。在銷售目標制定和下發(fā)過程中所需要包括的達成路徑，有兩個組成部分：差距彌補+工具支持。

1.?尋找差距、直面挑戰(zhàn)

在銷售目標制定和下發(fā)中，最重要的不是給出具體的執(zhí)行動作，而是尋找業(yè)務現(xiàn)狀與目標達成之間的核心卡點在哪里，以及在這個卡點上現(xiàn)狀與預期之間的差距到底有多大。這個能力背后的支持，是基于客戶數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)以及經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的底層能力，這個部分不在此處贅述。明確了目標差距，我們就可以基于差距找到我們需要解決目標達成的核心挑戰(zhàn)，而對于挑戰(zhàn)的說明，就會向所有人呈現(xiàn)路徑方向。

1）結果差距：客戶數(shù)+客單價

客戶數(shù)和客單價，都是銷售完成的結果指標，我們在制定目標時，完全可以基于歷史上的銷售結果數(shù)據(jù)與我們預估的銷售結果數(shù)據(jù)進行比較，尋找差距。

? 客戶數(shù)差距

客戶數(shù)是銷售結果中非常重要的指標之一，同時也是歷史數(shù)據(jù)和目標要求中最容易被明確比對的因素，其差距確認用以下方式即可：本月目標/上月平均客單價=本月預估客戶數(shù)，本月預估客戶數(shù)-上月實際達成客戶數(shù)=客戶數(shù)差距。

客戶數(shù)差距需要考慮的幾個影響因素：

• 如果上月出現(xiàn)異?？蛻魯?shù)影響，比如出現(xiàn)高客單客戶，則應該去除該客戶影響來計算平均客單價；
• 如果公司有著明確的客群劃分邏輯，包括不同定價、不同行業(yè)、不同來源等，需要拆分來計算后加總，以確?？蛻魯?shù)數(shù)據(jù)的有效性；
• 如果公司是以大客戶為主，則客戶數(shù)不應該作為主要的銷售目標差距；

客戶數(shù)差距的解決路徑有三個方向：

1. 從資源端增加供給
2. 提升高意向客戶的成交概率
3. 提升低產(chǎn)能銷售的人效產(chǎn)出；

? 客單價差距

客單價是銷售結果中的計算數(shù)據(jù)，他是通過中位數(shù)或者平均數(shù)的方式計算出的每一個客戶平均的業(yè)績貢獻，通過客單價尋找差距，核心假設是建立在“客戶數(shù)不變的前提下，如何通過增加客戶產(chǎn)品銷售數(shù)量或提升產(chǎn)品規(guī)格獲得收入增長”；

客單價差距需要考慮的幾個影響因素：

• 客單價是一個計算值，所以并不能直接作用于銷售動作，而是通過不同團隊/個人的客單價之間的比較來分析或者尋找影響銷售增長的洼地，并做出對應調整策略；
• 客單價的計算需要去除的影響因素就是高客單【對2C/SMB業(yè)務而言，大客戶業(yè)務不在此列】，因為他會給計算值帶來不穩(wěn)定性，影響比較和判斷；
• 客單價的變動，要注意促銷、折扣的影響，他們會導致整體客單價下降并對“比較”造成負面影響；

客單價差距的解決路徑有三個方向：

1. 控制促銷和價格折扣的權限
2. 針對行業(yè)客戶設置差異化產(chǎn)品增加解決方案的附加值
3. 用多年/多量/捆綁銷售等方式增加客戶采購的客單價；

2）管理差距：過程量+人效

銷售管理不是對一線銷售人員的要求，而是對基層銷售管理團隊的要求，通過一個合格銷售的標桿參考，來要求和推動銷售管理者們去達成過程量和人效目標。

? 過程量差距

過程量是銷售管理的行為原點，也是一個相對客觀的評價指標，在銷售信息化系統(tǒng)完善的前提下，過程量基本上可以計算出最終的客戶數(shù)產(chǎn)出；

過程量是一個結果數(shù)據(jù)指標，其可管理的環(huán)節(jié)和動作包括三個部分：

1. 銷售獲取客戶線索的數(shù)量，是可以通過銷售技巧、銷售努力改善的部分；
2. 銷售觸達客戶線索的數(shù)量，是可以通過銷售技巧、銷售努力和TL協(xié)助改善的部分；
3. 銷售待簽約客戶數(shù)，是可以通過解決方案賦能、TL協(xié)助改善的部分；

過程量和銷售結果之間，一般會圍繞一個穩(wěn)定的轉化率上下波動，我們在尋找差距的過程，就是要去發(fā)現(xiàn)超出波動率的部分。比如正常情況下轉化率是15%，波動在3%左右，正常轉化率是12%—18%之間波動，如果次月目標我們在銷售人數(shù)、產(chǎn)品定價、營銷環(huán)境都無差別的情況下，需要將轉化率提升至22%才能達成目標，這就意味著在過程量上提出了超額指標，而超額指標就需要在我們上面提到的三個部分進行動作，以提升數(shù)量或者提升轉化率。

? 人效差距

人效和客單價一樣，是結果數(shù)據(jù)指標，一般情況是用來進行不同司齡段、不同區(qū)域、不同職級之間銷售人員的效能比照，目的是通過尋找“銷售洼地”以及“銷售標桿”；

人效差距的尋找通過對比上月實際人效和本月預估人效即可，一般情況下，當出現(xiàn)人效差距的時候，我們常用的解決路徑方向就是提升“長尾銷售”的人效，包括0人效銷售和低人效銷售，方法包括：老帶新、陪訪、分階段突破，以及汰換，特別是汰換，這是一個非常重要的方式，銷售管理上不應該受到“合作文化”或者“平等文化”的影響，在人效問題上進行妥協(xié)，這是對整個業(yè)務效率的破壞。但我們同樣要分清，人員培養(yǎng)周期和銷售汰換之間的邊界，這也是很多銷售團隊一擴張就效率降低的最重要原因。

3）市場差距：線索量+市場覆蓋空白

市場差距是站在整個銷售業(yè)務層面去制定目標時需要考慮的問題，換句話說，對于一線業(yè)務團隊而言，市場差距的解決路徑，是銷售管理及運營團隊需要考慮并提供的。

? 線索量差距

銷售業(yè)務系統(tǒng)的入口來自兩條管道，一個管道是以銷售為核心的拓客管道，一個是以市場行為【SEM、展會、自媒體】為核心的拓客管道。銷售拓客管道的主要影響因素是銷售人數(shù)、銷售司齡以及“高滿意度客戶”的數(shù)量【這個是我們常說的轉介紹或者老客戶】，市場拓客管道的主要影響因素則是覆蓋用戶數(shù)和覆蓋客戶數(shù)。（銷售拓客管道我們不在此處贅述，它與銷售管理、團隊管理和漏斗管理是息息相關的）

線上行為帶來的“覆蓋用戶數(shù)”，以需求覆蓋為主的市場策略，通過SEM、線上活動、自媒體、流媒體、知識傳播等策略，推動以C為核心的用戶數(shù)的持續(xù)增長，并通過“公域轉私域”的策略，將覆蓋用戶數(shù)逐步培育為需求用戶數(shù)。我們提升線索量，就需要在覆蓋用戶數(shù)的入口，或者“公域轉私域”的效率上做功。其中覆蓋用戶數(shù)的入口從當下的受眾媒體接觸渠道上，細分領域的KOL以及以短視頻和知識主播為主的渠道，可以更好地完成覆蓋用戶數(shù)的增長。而公轉私則需要基于“從廣泛的用戶中篩選具有B端屬性的客戶線索”制定整套轉化鏈路并持續(xù)優(yōu)化，在公轉私的運營中，群運營、公眾號運營和線上培訓/課程運營是重點突破口。

線下行為帶來的“覆蓋客戶數(shù)”，以精準觸達為主要市場策略，通過展會、會銷、商務合作等方式，推動以B為核心的客戶數(shù)精準觸達，以獲取有效線索為主要策略，通過銷售觸達、留資轉化等方式，用最短的轉化鏈路完成客戶的快速轉化。線下線索獲取行為有且只有一個目的，就是獲取更多的線索，以及進行轉化，如果不以該目的為核心的運營，不屬于銷售端而屬于品牌端的策略部分。

? 市場覆蓋空白

市場覆蓋空白是指在中長期的銷售策略中，我們如何拓展尚未被觸達或覆蓋的市場區(qū)域，包括地理位置、行業(yè)區(qū)隔、戰(zhàn)略合作三個大的方向。

地理位置所產(chǎn)生的市場空白判斷標準：同類型城市中已成交客戶數(shù)低于平均值的城市，針對這類城市的解決方案包括成立直營分公司、成立兼職銷售團隊、尋找代理商或渠道合作伙伴、進行精準的線上覆蓋；

行業(yè)區(qū)隔所產(chǎn)生的市場空白判斷標準：基于國家標準行業(yè)分類與企業(yè)自身的PMF進行比對后，存在潛在銷售可能但是并無成交客戶的行業(yè)，屬于空白行業(yè)，可以通過行業(yè)協(xié)會拓展、行業(yè)展會及專有渠道滲透、尋找渠道合作伙伴、精準客戶線索突破等方式進行覆蓋；

戰(zhàn)略合作是基于對合作伙伴的了解，在明確了兩者的客群有較大的差異，但是其客戶存在明顯對本產(chǎn)品的需求時，則需要通過戰(zhàn)略合作的方式快速地與合作伙伴形成互動，并建立穩(wěn)定的客群利益綁定，用更短的時間切入空白市場；

4）運營差距：同層銷售之間+同層區(qū)域之間

? 同層銷售之間的差異

銷售整體的產(chǎn)能受到銷售個體產(chǎn)能的影響，但是當我們想提升銷售個體產(chǎn)能的時候，卻總會碰到一些困難，包括到底是因為尾部銷售過多，還是頭部銷售產(chǎn)能不夠高，如果要解決是提升銷售整體能力，還是拉伸頭部銷售產(chǎn)能，抑或是讓低產(chǎn)能銷售先開一單？這些看似簡單，但是由于牽扯到銷售管理人員的精力分配情況，以及銷售資源的分配，并不容易決定；

我們提供一個路徑方向：扣除異常銷售的產(chǎn)能，我們來比較一下人效平均線以上銷售的絕對值和平均線以下銷售的絕對值，以此來決定我們的銷售運營或管理路徑。

• 如果平均線以上的銷售人數(shù)明顯大于平均線以下的銷售人數(shù)，大方向就是汰換尾部銷售；
• 如果平均線以上的銷售人數(shù)與平均線以下的銷售人數(shù)近似相等，大方向就是拉伸平均值附近銷售的產(chǎn)能，同時汰換尾部銷售；
• 如果平均線以上的銷售人數(shù)明顯小于平均線以下的銷售人數(shù)，大方向就是增加培訓、賦能、考試、老帶新等等策略，來提升尾部銷售的產(chǎn)能；

? 同層區(qū)域之間的差異

同層區(qū)域之間，是目標差距路徑選擇中常用的策略，比如直轄市之間的銷售產(chǎn)能進行比對、一線城市之間的比對、三四線城市之間的比對等等，其背后的主要邏輯是假設同等體量城市之間的潛在客戶數(shù)、市場容量基本類似【總公司所在城市一般特殊單列】，如果出現(xiàn)了同類型城市銷售結果的巨大差異性，則其明確的路徑就是提升尾部城市的銷售產(chǎn)出。

明確了同城區(qū)域的產(chǎn)能差異并指出明確的路徑方向后，一般解決城市體量增長的策略包括以下可選動作：

• 增加區(qū)域銷售力，包括招聘直營銷售、簽約代理商、尋找城市兼職、拉動客戶主動裂變；
• 增加區(qū)域市場聲量，包括針對區(qū)域的廣告投放、尋找區(qū)域KOL進行聯(lián)合活動、尋找區(qū)域線下相關市場活動進行小范圍試水；
• 快速轉化區(qū)域客戶，通過直接購買區(qū)域線索資源，或SDR清洗模式，以公開數(shù)據(jù)或戰(zhàn)略合作為基礎，在最短時間內對空白區(qū)域的市場客戶進行觸達，并以客戶培養(yǎng)為主要目的，獲取潛在客戶信息建立城市私域池，分階段進行客戶轉化；

2.?作業(yè)工具箱

在指出達成路徑的同時，我們也需要為銷售作業(yè)團隊準備作業(yè)工具箱，并通過銷售管理、銷售運營兩個團隊持續(xù)地對工具箱中的工具進行迭代和優(yōu)化，為銷售一線作業(yè)提供足夠有效的支持。

1）管理工具

? 漏斗管理工具

銷售漏斗管理展開說又是一篇大文章，我們摘取重點，漏斗管理工具有兩種基礎工具是我們必須提前準備好的：

• 銷售標準漏斗數(shù)據(jù)模型，用來建立對標基準，就是讓所有銷售一線管理團隊可以有一個銷售人員進行評估的標準，低于標準的銷售需要進行專門的1V1管理動作；
• 銷售漏斗的記錄工具，不管是EXCEL還是銷售自動作業(yè)系統(tǒng)，都需要有一個漏斗管理的記錄，至少不能讓大家每天用自己的小本子記，然后晚上匯報；【飛書或釘釘?shù)墓蚕肀砀衿鋵嵤且粋€好用且成本低廉的管理工具】

? 過程管理工具

是用來對銷售每天的作業(yè)動作進行標記和管理的，根據(jù)不同的銷售模式和銷售形態(tài)，分為電話外呼管理、銷售線上溝通管理及銷售行動管理兩類。

• 電話外呼管理用于記錄銷售每天的外呼電話數(shù)量、通話時長、通話內容等信息，并以此來明確銷售的日常作業(yè)努力；
• 銷售線上溝通管理以企業(yè)微信或其他溝通工具為核心，主要用于對銷售的IM溝通行為進行約束和支持，比如通發(fā)銷售物料、促銷信息，提醒針對不同分組的銷售進行銷售推進等動作；
• 銷售行為管理主要針對外勤銷售，通過地點打卡、拜訪記錄等工具，確認每天的工作內容和有效性；

2）培訓課程

銷售管理及運營團隊要持續(xù)更新和優(yōu)化培訓課程，并將課程線上化和講師的組織化，這樣有利于各銷售團隊基于自身的團隊/人員現(xiàn)狀，以及不同區(qū)域的業(yè)務目標，進行差異化的培訓課程選擇。一般情況下，整個培訓體系分為：產(chǎn)品知識培訓、銷售技能培訓、銷售管理培訓、人員賦能培訓四大類。

前三類，各個業(yè)務體系和團隊都相對熟悉和了解，我們簡單描述一下人員賦能培訓板塊。

人員賦能培訓，是針對銷售、銷售基層管理、銷售中層管理為主的，以個人成長及社會基礎環(huán)境變動為主要內容的培訓課程，這類課程設定的原因不僅僅是為了增加人員對組織的忠誠度和信任、提升人員黏性，降低流失率和管理成本，更重要的是為了適應現(xiàn)階段復雜的銷售場景，讓銷售人員具有更優(yōu)秀的基礎素質以提升與客戶交流和溝通的有效性和成功率。

基于不同的公司和組織，會有不同類型的人員賦能培訓，包括宏觀環(huán)境、行業(yè)趨勢、行為管理、團隊溝通、匯報寫作等等，這些賦能對于建立一支具有公司獨立文化屬性和團隊凝聚力的團隊是非常必要的。

3）激勵工具

激勵就是在銷售薪酬體系之外，針對公司需要在不同時間或業(yè)務節(jié)點上獲得超出正常狀態(tài)的結果所支出的銷售費用，而這些銷售費用的支出都需要有相對明確的管理工具作為支撐。

• 行為激勵，針對銷售過程量和每日作業(yè)行為進行的激勵，一般用于對明顯需要超出常規(guī)作業(yè)動作，但又不是強制業(yè)務要求的場景，多數(shù)用于新市場突破、特定行業(yè)突破、沖刺月或年底月之前的客戶儲備要求等場景；
• 標桿激勵，針對我們需要引導的標桿銷售行為或結果設定的激勵，銷售薪酬已經(jīng)覆蓋了基于業(yè)績結果的行為，但是當我們需要引導銷售團隊關注高凈值客戶、名單客戶、行業(yè)客戶但又不希望影響銷售現(xiàn)有精力分配的情況下，就需要通過標桿激勵的方式讓有能力的銷售完成我們期待的轉型，同時為其他銷售做出樣板；
• 結果激勵，針對我們需要在短期內實現(xiàn)業(yè)績突破的場景，比如月末沖單或者當月業(yè)績缺口較大還需要產(chǎn)生新增業(yè)績的狀況下，則需要通過結果激勵的方式讓，以結果為導向，強行拉動部分銷售，甚至透支下個月的業(yè)績?yōu)榇鷥r完成當前目標。結果激勵一般都有較大的后遺癥，但是他又是公司必然面對的情況，因此需要慎用。
• 業(yè)績激勵，針對整體業(yè)績完成情況，特別是超出業(yè)績目標或持續(xù)超出業(yè)績目標完成的團隊或個人給予的激勵【目標設定無誤的基本前提下】，這是銷售團隊基于結果的、最明確和無異議的獎勵性激勵，其核心目的就是為了創(chuàng)造競爭和可控沖突，讓銷售團隊之間產(chǎn)生對激勵的爭奪。

4）作業(yè)工具

作業(yè)工具是基于銷售業(yè)務的基本模型【2C、2B、2G、SMB、大客戶、競標、供應鏈、戰(zhàn)略合作……】由銷售管理團隊和銷售運營團隊為整個銷售組織準備的銷售作業(yè)管理工具。銷售作業(yè)工具需要基于銷售團隊和業(yè)務屬性的變化持續(xù)更新、持續(xù)迭代，并具有一定的前瞻性，在經(jīng)過持續(xù)的培訓和交互，讓作業(yè)工具成為銷售作業(yè)過程中的有效助力。

銷售作業(yè)工具一般按照銷售作業(yè)的先后順序，分為線索管理及流轉工具、銷售作業(yè)過程管理工具、訂單及提單管理工具、客戶關系管理工具四個大的模塊，只是在一些公司，會將這些系統(tǒng)統(tǒng)稱為CRM系統(tǒng)，這種理解是有問題的，它導致的結果，一方面是讓CRM系統(tǒng)變得過于沉重，加入了太多銷售行為和銷售管理的動作，而背離了客戶管理的核心，另一方面則讓整個系統(tǒng)的靈活性備受打擊，變成了牽一發(fā)而動全身的狀態(tài)，隨著需求變化系統(tǒng)越改越亂、越改越難，最終被銷售棄用。

這類工具的有效性，最終還是要靠整個行業(yè)的SaaS軟件的生態(tài)建立，或者銷售管理理念的持續(xù)完善形成相對專業(yè)和標準的流程機制才會得以完全解決。