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對于做了一段時間的產(chǎn)品來說，不止是要處理需求寫文檔，還需要做好產(chǎn)品規(guī)劃，考慮商業(yè)模式等等問題，同時也是升級必備的技能。產(chǎn)品如何規(guī)劃？我們來看看作者怎么說。

我過去做過很多次的產(chǎn)品規(guī)劃，有的是年度規(guī)劃，有的是半年規(guī)劃，有的是季度規(guī)劃，也有比較短周期的月度規(guī)劃，更短周期的談不上產(chǎn)品規(guī)劃了，就是日常的需求排優(yōu)先級。

首先我們來看下，為什么需要做產(chǎn)品規(guī)劃？其實在公司里都需要做工作規(guī)劃，有的是列KPI或者OKR，但這個顆粒度一般都還是比較大，可能只會列到一個時間周期內(nèi)，要達到什么樣的目標，而工作規(guī)劃呢，除了列目標之外，最重要的是要列出實現(xiàn)目標的策略和具體邏輯，也就是具體做哪些事情，為什么做這些事情而不是別的事情。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。每家公司都需要做規(guī)劃，越是正規(guī)的，越是規(guī)模大的公司花在做規(guī)劃上的時間越長，一方面需要時間去草擬規(guī)劃，另外一方面需要時間去達成共識，上下協(xié)同。

公司的規(guī)劃拆解下來就會分為產(chǎn)品規(guī)劃、運營規(guī)劃、市場規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃等等。對于偏內(nèi)容型的公司，產(chǎn)品規(guī)劃可能就是內(nèi)容規(guī)劃，包括要生產(chǎn)什么樣的內(nèi)容，數(shù)量大概是多少，不同分類的配比等等。

說回到產(chǎn)品規(guī)劃，首先我們從時間的維度說下不同產(chǎn)品規(guī)劃的區(qū)別。

先說年度規(guī)劃。年度規(guī)劃需要復(fù)盤上一年取得的成果和經(jīng)驗教訓(xùn)，然后列出下一年的重要的幾件事情，一般來說，不超過3件事情，如果超過3件事情，可能說明沒有想得很清楚，或者想要的太多，資源無法滿足。

注意年度規(guī)劃，可能并不是1個自然年，有可能按照財年的角度進行，比如阿里巴巴的財年是每年的4月1日到次年的3月31日，圍繞這個經(jīng)營節(jié)奏做規(guī)劃，不同的公司年度規(guī)劃的時間周期可能不一樣，但不影響年度規(guī)劃的內(nèi)容和形式。

年度規(guī)劃一般來說，是偏方向性的，做比較大的動作，比如一個內(nèi)容平臺產(chǎn)品做年度規(guī)劃，以前可能都是自營原創(chuàng)的內(nèi)容，今年打算做UGC的內(nèi)容，那么這是個大的方向性的嘗試，可能無法在1-2個月完成，就適合放在年度規(guī)劃中，意思就是可能需要半年甚至1年的時間周期來做嘗試，做得好和不好，要不要繼續(xù)做，一般是要等到下一個年度規(guī)劃的時候再進行整體復(fù)盤和確定的。

當然也不乏中間因為資源投入，人員調(diào)整或者就是大老板拍腦袋認為這個事情不做了，就緊急掉頭這種情況。不過一般高質(zhì)量的年度規(guī)劃需要規(guī)避這個情況，如果做兩下沒成果馬上放棄，可能就說明當時做規(guī)劃的時候沒有想得很清楚，投機性比較強。一般來說，這種的大的方向型的規(guī)劃不宜調(diào)整，但也不是說一成不變，可以頻繁調(diào)整的是大方向下的細分策略，比如是要做視頻的形式還是音頻的形式，是需要更多偏商業(yè)類的內(nèi)容，還是更多偏職場類，或者更多偏科技類的內(nèi)容，諸如此類的，是可以在打的過程中及時地進行總結(jié)和調(diào)整的。

年度規(guī)劃除了是要寫清楚大的框架之外，還要寫清楚節(jié)奏和資源，節(jié)奏就是Q1重點是啥，Q2重點是啥，需要哪些資源，比如需要研發(fā)資源的支持，大概是多少人力，換算成資金需要多少投入，需要內(nèi)容方面的支持，需要引入多少內(nèi)容，換算成資金需要多少投入，如果要成立特別的小組來做這個事情，那么哪些人去負責(zé)，當然關(guān)于人員安排屬于排兵布陣，可以在做規(guī)劃的時候列出，也可以等規(guī)劃也就是做什么事情確定之后，再來根據(jù)事情結(jié)合團隊成員情況進行安排。

年度規(guī)劃拆解下來是季度規(guī)劃，季度規(guī)劃跟年度規(guī)劃的區(qū)別，一個是時間范圍的不同，一個是顆粒度的不同。時間范圍的不同很容易理解，什么叫做顆粒度的不同？顆粒度的不同就是對一件事情計劃的詳細有所區(qū)別，年度規(guī)劃太仔細的事情意義不大，列出框架即可，比如做UGC功能，而季度規(guī)劃，就需要列清楚功能的主要特性有哪些，功能清單的優(yōu)先級是怎么樣的等等。

年度產(chǎn)品規(guī)劃一般是要和經(jīng)營的目標做緊耦合，每個事項能貢獻多少增量價值，更重視目標導(dǎo)向。季度產(chǎn)品規(guī)劃一般不和經(jīng)營的目標做緊耦合，更重視過程導(dǎo)向，做正確的事情，這些正確的事情會整體和一個目標掛鉤，但是你說非得每一個動作和目標掛鉤，這樣的話就缺少靈活性了，具體做事情的其實是一線的同學(xué)，還是需要給到大家一定的靈活性和試錯的空間。

原則是假如這個季度做3件事，3件事里面只要有1件成功了取得好的結(jié)果，也算是不錯的了，另外2件可以允許失敗。還是拿之前的做UGC產(chǎn)品功能來舉例，年度規(guī)劃就是產(chǎn)品的UGC化，提升活躍用戶規(guī)模達到XX萬，拆解到每個季度，Q1季度先做圖文功能的支持，提升活躍用戶規(guī)模達到X萬，Q2季度再做視頻功能的支持，提升活躍用戶規(guī)模達到Y(jié)萬，Q3季度再做音頻功能的支持，提升用戶規(guī)模達到Z萬。

細化到季度規(guī)劃可能就是Q1季度詳細規(guī)劃： 1月：上線基礎(chǔ)的圖文發(fā)布功能及用戶閱讀能力 2月：用戶訂閱能力，上線創(chuàng)作者數(shù)據(jù)分析能力 3月：上線用戶互動能力，評論、收藏。

當然，有的公司或團隊可能每個月都掛鉤業(yè)務(wù)目標，但這樣我個人認為可能對市場銷售團隊比較合適，對于產(chǎn)品研發(fā)團隊不是很好，因為每一個動作發(fā)揮效果是需要時間的，不是今天功能剛上線，明天就馬上訂單或者用戶發(fā)布內(nèi)容數(shù)量夸夸漲，一方面用戶需要熟悉、接受，另一方面產(chǎn)品交互、流程等可能需要優(yōu)化。產(chǎn)品經(jīng)理很需要從0到1的能力，但除了從0到1之外，也需要在產(chǎn)品迭代上線之后對數(shù)據(jù)進行跟進，結(jié)合用戶實際使用的反饋去做優(yōu)化。不管是誰，做事情都是在摸索中前進的，實踐是檢驗真理的唯一標準。牛叉的產(chǎn)品經(jīng)理如馬化騰、張小龍，做QQ、Foxmail和微信，也是一點一點優(yōu)化調(diào)整，增加功能，優(yōu)化體驗，最終達到比較穩(wěn)定的模式。

年度的產(chǎn)品規(guī)劃一般需要跟公司的最高管理層評審討論，達成共識。更重要的是業(yè)務(wù)邏輯，講清楚為什么要做這個事情，能產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價值是啥。

季度的產(chǎn)品規(guī)劃主要跟產(chǎn)品團隊、項目團隊評審討論，達成共識。除了也要講為什么做這個事情，能產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價值之外，還需要補充為什么拆分下來的這幾個動作，優(yōu)先級需要先做這個，后做這個。比如拿上面的Q1季度的產(chǎn)品規(guī)劃來說，創(chuàng)作者能發(fā)布，用戶能閱讀，這肯定是最重要，這個也是所謂的功能的最小閉環(huán)，即MVP模型，做到功能基本可用，缺少了功能就不完整了，這就沒辦法再減少了，所以這個最重要。有了第一步的發(fā)布能力及閱讀能力呢，接下來就是用戶訂閱的功能和數(shù)據(jù)分析的功能最重要了。

作為發(fā)布者把內(nèi)容發(fā)到你這個平臺上來，當然是希望積累用戶讀者，擴大影響力，在無法獲得直接的商業(yè)價值的情況下，積累用戶規(guī)模，為未來的商業(yè)化變現(xiàn)做準備也是很重要的，那么就希望特定受眾的用戶能夠訂閱這個欄目。創(chuàng)作的時候，如果沒有數(shù)據(jù)反饋，不知道有多少讀者，用戶的完讀率有多少，就無法優(yōu)化創(chuàng)作的選題和表達風(fēng)格等，最后會影響到內(nèi)容質(zhì)量和與平臺受眾的匹配程度，所以這個排第二優(yōu)先級。而用戶互動能力，例如評論、收藏等等這些是錦上添花的，有更好，沒有這個系統(tǒng)也能運轉(zhuǎn)，所以排第三優(yōu)先級。

注意，上面這個邏輯是一般產(chǎn)品的邏輯，還需要根據(jù)產(chǎn)品的定位以及獨特的優(yōu)勢、策略進行評估，比如對于短視頻平臺產(chǎn)品，以點贊作為核心指標，根據(jù)點贊量的多少來決定流量池的分配，那么點贊功能顯然就應(yīng)該放到第一優(yōu)先級，因為沒有這個功能，這套產(chǎn)品模型就根本無法運轉(zhuǎn)，也就達不到MVP的條件。再比如，這家公司馬上就活不下去了，那么可能就會優(yōu)先上線商業(yè)化的能力，而不是用戶互動的能力。這篇只是拆解產(chǎn)品規(guī)劃的大致邏輯，請讀者辯證看待。

大體上產(chǎn)品規(guī)劃按照上面這個邏輯來，這是事的層面，在考慮事的層面時也得把人的因素考慮進來，即團隊有多大，能做多少事情，是H5的人多還是客戶端的人多等等，在規(guī)劃的時候就要確保團隊的資源能夠支撐把這些事情做下來，否則就得在資源需求中列清楚，現(xiàn)有團隊人手無法，需要增加人手。一個靠譜的操盤手，除了要向上畫餅之外，還得有能力把這個餅給圓下來，否則就是給自己挖坑了。

甚至在做規(guī)劃的時候，就得把誰做哪件事情，提前想清楚。每個人的優(yōu)缺點，長短板不同，一個擅長用戶細節(jié)體驗的產(chǎn)品經(jīng)理就應(yīng)該更多被安排和用戶交互等相關(guān)的事情，一個擅長系統(tǒng)性思考，抽象化能力比較強的產(chǎn)品經(jīng)理，可能會更適合去做后臺系統(tǒng)或者用戶分角色的流程設(shè)計等等。