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在商業(yè)智能和數(shù)據(jù)分析的世界里，為高層決策者設(shè)計的數(shù)據(jù)看板是一項至關(guān)重要的任務(wù)。這不僅僅是關(guān)于數(shù)據(jù)的展示，更是關(guān)于如何通過數(shù)據(jù)驅(qū)動決策和行動。

B端產(chǎn)品除了提供支持業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的功能外，往往還需要提供描述業(yè)務(wù)和系統(tǒng)價值的“數(shù)據(jù)功能”。

對于基礎(chǔ)的一線使用者和一線管理者，往往只需要提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)表單、數(shù)據(jù)看板功能，以滿足他們“匯總個人價值/業(yè)務(wù)價值/系統(tǒng)價值”的需求。

然而對于整個團隊的高層決策者而言，他們并不需要詳細描述業(yè)務(wù)情況的數(shù)據(jù)報表，他們需要在他們有限的時間內(nèi)，快速掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，然后得出結(jié)論并付諸行動。

這類數(shù)據(jù)報表往往又有一個稱呼——數(shù)據(jù)大屏。數(shù)據(jù)大屏往往具有信息量大、多數(shù)據(jù)源整合、實時性、直觀易懂等特點，以滿足輔助“高層決策者快速感知、決策、行動”的需求。

最近剛好有一項業(yè)務(wù)需要設(shè)計面向高層決策者的看板，因此特地回溯下之前的一些經(jīng)驗和思考，總結(jié)一二。

一、前置調(diào)研：了解用戶與業(yè)務(wù)

個人理解的數(shù)據(jù)大屏核心解決的是“信息傳遞”的問題，也就是如何把業(yè)務(wù)的情況傳遞給高層決策者，這里需要我們從繁瑣的信息中拆解出“有用的信息”，然后選擇合適的方式傳遞給高層決策者。

那怎么選擇有用的信息呢？首先我們先了解用戶與業(yè)務(wù)，從中提煉需要呈現(xiàn)的“信息”。

1. 了解你的用戶

無論做什么需求，首先第一步需要了解你的用戶。就算他是你的領(lǐng)導(dǎo)，在這個功能上也是你的用戶。

B端的產(chǎn)品相比起C端產(chǎn)品來說，更容易接觸到你的用戶，因此可以直接與用戶發(fā)起“一對一”的訪談交流，通過交流的過程中挖掘到用戶的需求和使用習慣。

但是高層決策者往往是比我們高級的存在，甚至是我們的直系領(lǐng)導(dǎo)，一般情況下很難接觸到，也不會配合我們。有的同學可能運氣比較好，會遇到愿意交流和溝通的上級，但是并非所有人都有這種運氣的，他們的管理位置決定了他們的待人態(tài)度是“高效”且“理性”的，也就是缺乏人性的。高層決策者往往不懂產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)的內(nèi)容，不太容易表述清楚他們的需求，有時候他們直接描述的需求，并不代表著他們的“真需求”。有些高層決策者會提出一些大而全的數(shù)據(jù)指標看板，但是實際做出來又會覺得信息太多了、信息不對，得不出有效的結(jié)論。而且，他們往往不愿意花太多時間交流，因為他們負責的業(yè)務(wù)非常多，時間有限。

但這并不意味著我們可以不去了解我們的用戶，否則最終產(chǎn)品的效果不行，會被歸咎于我們的能力問題。

所以，了解我們的高層決策者用戶，是一件“難”但“不得不做”的事情。

那怎么做到了解高層決策者用戶呢？小的能想到的主要有三個方向：

1）通過有限的接觸中了解

雖然前面說了很多高層決策者不好接觸的話，但是我們也還是能接觸到他們的，只不過機會比較珍貴。比如需求對接時的接觸、業(yè)務(wù)匯報時候的接觸、例會時候的接觸、群聊上的溝通等等。這是我們難得的直接對話的機會，所以要提前做好準備，把一系列想要探究的問題凝練成短短幾個，以便找機會進行咨詢。而且問題的設(shè)置不能太“弱智”，不能顯得我們的專業(yè)性不夠，所以通過這種途徑進行用戶了解，是一件有一定風險的事情。

2）通過側(cè)面的觀察與了解

我們能夠從公開會議時他人的匯報情況、群聊上他人的交流情況、小道消息中觀察與了解到相關(guān)的信息。這里非?？简炍覀兊娜嗣}關(guān)系網(wǎng)的建設(shè)能力，往往一些可靠性較高的小道消息，能成為救命的關(guān)鍵。比如，領(lǐng)導(dǎo)剛剛懟了隔壁部門的小A，小A的匯報由于呈現(xiàn)了XX數(shù)據(jù)被高層決策者否定了，領(lǐng)導(dǎo)并不認可XX數(shù)據(jù)這種方案。得知此消息的我們，可以比較在數(shù)據(jù)看板上呈現(xiàn)XX指標，以逃避血光之災(zāi)。

3）通過其他系統(tǒng)操作行為觀察

如果我們有其他被高層決策者使用的系統(tǒng)，我們可以通過系統(tǒng)上的埋點觀察他們的使用習慣和偏好，看看他們平時更關(guān)注什么指標，看看他們是否只看大盤指標 還是 會下鉆深挖，看看他們看系統(tǒng)的頻次，看看他們看系統(tǒng)的時間點（定時數(shù)據(jù)任務(wù)的時間點最好避開用戶高頻操作的時間點）。

通過這些有限的機會，我們需要挖掘到以下內(nèi)容：

1）用戶畫像

我們需要了解高層決策者是個怎么樣的人？他平時做事的風格是怎么樣的？是否只關(guān)注“好看的”數(shù)據(jù)，還是喜歡看到“真實的”問題。是否喜歡先鉆到各種維度進行數(shù)據(jù)分析和挖掘，還是只喜歡擺到臉上的直觀數(shù)據(jù)。

這些特質(zhì)決定了我們功能設(shè)置時候的方向，如果領(lǐng)導(dǎo)喜歡“好看的”數(shù)據(jù)，我們則要呈現(xiàn)正向指標，反之要多挖掘和涉及反向的指標。如果領(lǐng)導(dǎo)喜歡進行功能下鉆分析，我們則要提供多維度的數(shù)據(jù)展示或者切換功能，以滿足領(lǐng)導(dǎo)的需求。

2）對數(shù)據(jù)的需求

高層決策者往往也會提出一定的指標需求，指出他們想要觀察到什么樣的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)情況。這里的指標是我們設(shè)計功能時候的關(guān)鍵，意味著他們對某一模塊的重點關(guān)注，這也往往代表著業(yè)務(wù)的重點。所以我們要圍繞這些指標進行拓展，挖掘其中的關(guān)聯(lián)指標、多維度拓展相關(guān)的看板，以更好滿足高層決策者的需求。

3）使用習慣

使用習慣決定著用戶會在什么場景下怎么樣操作系統(tǒng)，這也一定程度影響了我們的功能設(shè)計傾向。比如系統(tǒng)是否需要提供足夠多的下鉆內(nèi)容支持，以滿足高層決策者的需求。比如他們的常用設(shè)備是怎么樣的，這影響了我們的界面布局和前端兼容性能力支持，有的高層決策者會習慣使用手機看數(shù)據(jù) 或者 使用低分辨率的筆記本，這就意味著系統(tǒng)可視化的布局不能夠太滿，需要能夠在他們的設(shè)備上較好地呈現(xiàn)數(shù)據(jù)指標。

這些挖掘到的內(nèi)容對于我們設(shè)計數(shù)據(jù)看板往往是很關(guān)鍵的，這決定了我們的最終成品能否滿足到用戶需求。這非常考驗我們的向上管理能力的過程，也比較吃我們在職場中人脈關(guān)系信息網(wǎng)絡(luò)。

好笑的是，我原本以為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個能脫離人情世故的行業(yè)，大家都可以專注于業(yè)務(wù)之上。但是做中臺產(chǎn)品越久，反而越覺得這是一件靠人情世故的工作內(nèi)容。我們需要向上管理和同事人脈來了解用戶、挖掘需求，做不好還會被質(zhì)疑專業(yè)能力。

哈哈，難頂……

2. 了解你的業(yè)務(wù)

了解用戶是完成高層決策者數(shù)據(jù)看板設(shè)計的第一步，下一步就是了解業(yè)務(wù)了。

了解用戶往往只能知道“怎么樣呈現(xiàn)數(shù)據(jù)信息”相關(guān)的信息，所以我們需要通過了解業(yè)務(wù)的過程，挖掘到我們要“呈現(xiàn)什么信息”。

很多情況下，高層決策者并不一定知道業(yè)務(wù)的具體細節(jié)的，他們往往只能給到一些他們對大方向 或者 戰(zhàn)略層面的關(guān)注點，但是對于業(yè)務(wù)執(zhí)行相關(guān)的一些細節(jié)和指標，他們是一概不知的。因此，我們需要從業(yè)務(wù)中挖掘到有價值的指標，并融入到我們的看板中，最后呈現(xiàn)給高層決策者。

這個過程其實等同于我們?nèi)ミM行業(yè)務(wù)匯報，因此對我們的業(yè)務(wù)了解有一定要求。

如何了解業(yè)務(wù)這個可以不多贅述。因為我們面對的是B端用戶，可以直接開啟“一對一”式訪談，可以進行業(yè)務(wù)調(diào)研，可以進行業(yè)務(wù)輪崗，可以通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)觀察?？傊疅o所不用其極，我們需要通過這些方式挖掘到：

1）業(yè)務(wù)對于公司的定位與價值

這項業(yè)務(wù)在公司的核心業(yè)務(wù)流程中屬于哪一模塊，主要提供什么樣的幫助，是提供支撐性質(zhì)的服務(wù)？還是提供盈利上的支持？

我們需要了解到業(yè)務(wù)團隊如何與公司進行價值交換？也就是他們憑什么讓老板給他們發(fā)工資。這也是高層決策者往往最關(guān)注的內(nèi)容。

就比如就好像客服業(yè)務(wù)的定位是“用戶服務(wù)部門”、“不賺錢的成本部門”，對公司來說，他們的價值是“在一定人力的前提下，保證能消化掉客訴量，且用戶滿意度在一定水平”。簡而言之，核心價值是“低成本”和“不出事”。

2）業(yè)務(wù)當前的階段和發(fā)展

不同階段的業(yè)務(wù)往往側(cè)重點也會有所不同，這會影響我們的指標的設(shè)計。

一般MVP階段（用最小代價能把核心問題閉環(huán)跑通）、PMF階段（驗證具有商業(yè)價值&合理的收入模型）的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)更想從指標中驗證“可行性”，探索“未來是否有可能對公司有效”。

而到了GTM階段（追求規(guī)?；?amp;邊際成本遞減），往往更關(guān)注實際產(chǎn)出的價值與貢獻。不能在這個階段產(chǎn)生價值的業(yè)務(wù)，有可能面臨“降本增效”的命運。

3）業(yè)務(wù)關(guān)注的核心指標

了解業(yè)務(wù)的過程中，我們需要重點了解業(yè)務(wù)關(guān)注的核心指標，這很大程度影響了我們的看板設(shè)計。業(yè)務(wù)關(guān)注的核心指標代表著業(yè)務(wù)當前關(guān)注的重點方向，代表著他們?yōu)榱诉_到目標的策略與方案。

此外，我們還需要了解這些指標的下鉆維度，比如業(yè)務(wù)重點關(guān)心營收，但是營收是會有漲跌的，如果發(fā)現(xiàn)漲了或者跌了的時候，業(yè)務(wù)是按什么去下鉆分析的，比如按渠道分析、按銷售分析、按地區(qū)分析，這代表著這項業(yè)務(wù)需要什么樣的維度進行輔助說明。

4）業(yè)務(wù)的匯報情況

業(yè)務(wù)成員一定是會定期進行向上的業(yè)務(wù)匯報的，這個過程就是業(yè)務(wù)梳理出的“核心指標”與高層決策者交互的過程。如果我們有機會，一定要參與其中。

我們從中能夠觀察到：高層決策者對業(yè)務(wù)這邊呈報的指標是否滿意？高層決策者是否對當前業(yè)務(wù)滿意？高層決策者還關(guān)注什么？……

這些信息能夠輔助我們更正確地設(shè)計看板的指標，而不是一昧地聽信任何一方直接提出的需求，往往在實際的對接過程中，我們才能關(guān)注到“他們自己也沒意識到的真需求”。

如果我們沒有資格參與，則要通過向業(yè)務(wù)方詢問相關(guān)的匯報情況。不過這非?？简炍覀兒蜆I(yè)務(wù)的關(guān)系了，因為有些匯報結(jié)果不體面，他們是不愿意透露細節(jié)的。

二、指標提煉：拆解看板內(nèi)容

基于前面對于用戶和業(yè)務(wù)的調(diào)研，我們就可以開始設(shè)計我們數(shù)據(jù)看板的指標了。

但是我們不能完全相信某一方的片面之詞。他們所描述的指標，不一定是用戶（高層決策者）真實需要的指標。

僅從業(yè)務(wù)中調(diào)研，業(yè)務(wù)可能出于“自保”，只給一些好看但無用的指標。

僅從用戶（高層決策者）中調(diào)研，用戶可能由于負責的事情比較多，不一定對業(yè)務(wù)很了解，給不到能夠基于業(yè)務(wù)的指標需求，只會給到基于公司收益的指標需求。比如有些處于MVP驗證階段的業(yè)務(wù)，高層不清楚其現(xiàn)狀，要求業(yè)務(wù)給到公司提供收益。那么如果我們直接呈報相關(guān)數(shù)據(jù)，高層一看收益為“0”，業(yè)務(wù)可能就會被當場砍掉了。

我們需要基于對用戶需求的了解和業(yè)務(wù)的了解，挖掘出真實有效的指標體系，從而拆解出我們看板的內(nèi)容。

主要步驟分為：

1. 當前階段的北極星指標確立

所謂北極星指標，也就是為業(yè)務(wù)指明方向的指標，是當前階段戰(zhàn)略層的指標，這個指標有且只有一個。我們要基于對業(yè)務(wù)和用戶的調(diào)研和了解，從中提煉出能代表著業(yè)務(wù)當前目標和價值的“北極星指標”。

比如客服團隊的核心指標就可以設(shè)置為“服務(wù)質(zhì)量”，可以是一個由客服平均評分、評價率、投訴案例數(shù)、投訴損失綜合計算而得的分值。

2. 北極星輔助指標確立

北極星指標有且只有一個，但是北極星輔助指標可以有多個。為此，我們需要基于業(yè)務(wù)的北極星指標，拆解出北極星輔助指標，方便對業(yè)務(wù)進行補充描述，或者是描述業(yè)務(wù)的衍生目標。

比如銷售團隊的北極星指標是“銷售收入”，但是也需要考慮對用戶的服務(wù)質(zhì)量，因為其北極星衍生指標可以包含“服務(wù)質(zhì)量”。

3. 指標拆解

數(shù)據(jù)看板除了呈現(xiàn)“數(shù)值”外，還要輔助決策者進行“感知、決策、行動”。因此需要對指標進行“對比、“下鉆維度”的拆解。

1）對比

指標的是需要通過對比才能感知好壞的，比如我告訴你本月收入是1000w時，你能知道團隊做得好還是不好嗎？有的人會說1000w那么多，肯定很好呀。這是因為你下意識和自己擁有的財物進行了對比，而對高層決策者來說，需要使用這個1000w與團隊歷史、團隊目標、競爭團隊、行業(yè)標桿對比，這時候才能知道數(shù)據(jù)的好壞，基于數(shù)據(jù)的好壞才能進行下一步的“原因分析”和“應(yīng)對策略構(gòu)思”。

所以，我們需要了解“某個指標”是需要和什么進行對比以辨別好壞的。一般對比的對象可以是“歷史數(shù)據(jù)”（例如環(huán)比/同比）、“目標”、“其他團隊”、“行業(yè)數(shù)據(jù)”。

2）下鉆維度

當我們感知到數(shù)據(jù)的變好或變壞時，就需要分析數(shù)據(jù)為何好，或為何壞。這時候需要我們拆解數(shù)據(jù)的“下鉆維度”，從而下鉆到顆粒度更細的維度進行分析，挖掘到數(shù)據(jù)波動的原因。

一般分析的維度是“指標的構(gòu)成元素屬性”。比如“收入”這個指標，其下鉆維度可以是“付費渠道”、“付費用戶性別”、“付費用戶地區(qū)”，從而對收入進行補充說明。當“收入”上漲或者下降時，我們可以通過下鉆維度進行了解，看看到底是哪個性別/地區(qū)/渠道的收入下降了，從而定位出問題的所在。

因此，我們要結(jié)合業(yè)務(wù)上的復(fù)盤經(jīng)驗，從“指標的構(gòu)成元素屬性”拆解出業(yè)務(wù)常用的下鉆維度，以用于看板的設(shè)計，讓用戶更容易一下子發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的問題。

三、MVP驗證：方案與用戶的磨合

通過前面的“用戶調(diào)研”和“業(yè)務(wù)調(diào)研”，我們能很快得出我們高層決策者數(shù)據(jù)看板的“核心指標”。但是這時我們可以先不急著進行后續(xù)步驟的推進，因為后續(xù)步驟中的原型設(shè)計、數(shù)據(jù)加工處理、UI設(shè)計、前端開發(fā)、QA測試等環(huán)節(jié)是一個周期很長、成本很大的過程。

對于這些高成本的內(nèi)容，我們可以先進行MVP驗證。所謂的MVP驗證，其實就是我們可以嘗試基于我們拆解出來的看板內(nèi)容，填充進業(yè)務(wù)上的真實數(shù)據(jù)，并對高層決策者進行一次匯報。

因為我所理解的數(shù)據(jù)看板，本質(zhì)上就是一個可交互的PPT。所以我們可以在PPT上基于已經(jīng)拆解出來的“北極星指標”、“北極星輔助指標”，填充進真實的數(shù)據(jù)，并補充上“對比、“下鉆維度”的數(shù)據(jù)。這時，這份PPT已經(jīng)構(gòu)成了數(shù)據(jù)看板的“最小可行性版本。只不過這個MVP版本的交互沒那么好，用戶看起來可能有點費勁。我們可以嘗試以原型的形式進行數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，更真實地模擬功能的上線狀態(tài)。

在這個匯報的過程中，我們能夠發(fā)現(xiàn)我們最終提煉的出來的“看板內(nèi)容”是否符合用戶的需求，并且收集到用戶的反饋和修改意見，從而輔助我們打磨我們的方案。

不過這個MVP驗證方式存在弊端，因為高層管理者不好約，他們可能不會配合我們進行MVP驗證，他們可能會說“先做出來看看啊~”。這時候我們也可以退而求其次，用以下方法：

1.讓技術(shù)做一個簡化版本的功能。不過這個方法可能會被懟，因為他們會以為這是成品，從而覺得我們能力不行。

2.改成模擬向業(yè)務(wù)一線管理者報告，從而讓其嘗試進行報告，然后收集匯報反饋。這個方案缺陷在于“信息經(jīng)過了多層中間商”，可能存在信息失真的風險。

這些次要方案效果都不會很好，所以我們看板能否做得比較好，也有一部分運氣的成分。

四、方案執(zhí)行：把功能做出來

基于前面的步驟，我們就可以推動數(shù)據(jù)看板系統(tǒng)的建設(shè)了，這里步驟主要分為以下幾步。

1. 原型方案設(shè)計

在指標提煉環(huán)節(jié)，基于梳理的“北極星指標”、“北極星輔助指標”、“對比、“下鉆維度”，我們就能夠在腦海中有一個大概的原型了。在通過了MVP驗證之后，我們就可以出具具體的原型方案了。

原型方案的設(shè)計需要能滿足輔助“高層決策者快速感知、決策、行動”的需求。所以需要做到以下幾點：

1）圍繞煉指標設(shè)計原型：這一點不贅述，因為前面的流失中我們找到了能夠輔助用戶決策的關(guān)鍵指標。

2）先總體后細節(jié)：因為整體數(shù)據(jù)看板承載的數(shù)據(jù)量是非常大的，為了避免給用戶過多無效信息，我們需要分清主次，優(yōu)先展示重點指標，其次才是各指標的對比數(shù)據(jù)、維度數(shù)據(jù)，最后是數(shù)據(jù)的詳細明細顯示。優(yōu)先展示整體數(shù)據(jù)，有助于幫助用戶先了解事情的全貌，帶著這個認知去看下鉆的數(shù)據(jù)分析，這樣他們才能從“一堆數(shù)據(jù)”中感知到有效信息，然后進行決策、行動。

3）數(shù)據(jù)需要能傳達有效信息：如果用戶無法從數(shù)據(jù)中獲取到“有效信息”，那么看了數(shù)據(jù)看板等于沒看。因此我們需要通過對核心指標的“對比”或“下鉆維度”中提煉出“當前業(yè)務(wù)的問題”。比如，我們可以給一些指標設(shè)置目標值，在業(yè)務(wù)不滿足業(yè)務(wù)目標的時候，對用戶標紅警告出來。當用戶看到這個警告的時候，就會得出“XXX做得不好”的決策，并推動“需要讓業(yè)務(wù)整改”的行動。

2. 數(shù)據(jù)加工處理

這一步需要交由技術(shù)進行處理，產(chǎn)品需要提供每個指標和看板所引用數(shù)據(jù)的計算公式，并確認好數(shù)據(jù)源。如果數(shù)據(jù)來自于上游/下游系統(tǒng)，則需要提前與相關(guān)的部門進行溝通，提前規(guī)劃好數(shù)據(jù)的獲取形式，并安排相關(guān)的排期，以保證業(yè)務(wù)的順利推進和上線。

3. UI與圖表可視化設(shè)計

很大程度上，B端系統(tǒng)好看 等于 好用。因為好看的系統(tǒng)能遮蓋一定的使用上的不良體驗，而且能夠更好地傳達數(shù)據(jù)信息，輔助用戶感知、決策、行動。

關(guān)于UI設(shè)計和圖表可視化的原則，此處就不展開了。UI設(shè)計相關(guān)的要點有“布局分布”、“區(qū)域分配”、“用色技巧”、“圖標應(yīng)用”等。而圖表的使用，則需要根據(jù)數(shù)據(jù)“對比、“下鉆維度”的需要，采用以下的圖表之一。

1）隨時間變化的圖形：折線圖、柱狀圖、堆積柱狀圖、面積圖、蠟燭圖（K線圖）、瀑布圖；

2）類別對比圖形：柱狀圖、分組柱狀、氣泡圖、平行坐標圖、多條折現(xiàn)圖、子彈圖；

3）排名圖形：有序條形圖、有序柱狀圖、平行坐標圖；

4）占比圖形：餅圖、環(huán)形圖、堆積面積圖、矩形樹圖、旭日圖、

5）關(guān)聯(lián)圖形：散點圖、氣泡圖、柱狀圖+折線圖、熱力圖；

6）分布圖形：直方圖（一般表示數(shù)據(jù)的頻次和分布情況）、箱形圖、小提琴圖；

7）關(guān)系圖形：?；鶊D、和弦圖、韋恩圖；

4. 開發(fā)驗收上線

原型和UI確定后，就可以推動開發(fā)了。這個過程重要的是做好排期管理，因為我們的用戶是能一定程度決定我們職場生死的高層。所以我們一方面我們要緊跟項目開發(fā)進度，另一方面要做好用戶的預(yù)期管理，要周知好開發(fā)的周期和節(jié)點，酌情申請額外的開發(fā)資源。

當系統(tǒng)提測后，我們要和業(yè)務(wù)方一塊進行數(shù)據(jù)準確性的驗證，避免呈報錯誤的數(shù)據(jù)，否則，數(shù)據(jù)錯誤導(dǎo)致的決策錯誤時，我們可是會背P0級別的黑鍋。小結(jié)

以上便是我最近關(guān)于高層決策者看板的一些思考與總結(jié)了，歡迎各位大佬指點~