中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

在當今快速變化的商業環境中，產品經理的角色變得越來越重要。他們不僅要理解技術，還要能夠洞察市場，解決實際問題，并推動產品從概念到市場的全過程。這篇文章通過兩個生動的案例，深入探討了產品經理如何從不同視角出發，以解決問題為優先，實現產品的成功。

前幾天，我發表一篇關于AI人物建模的文章，因為里面涉及了一些比較成人的內容，所以搭配了部分實際的輸出圖。發布后，當天就有了大量的數據增長，但第二天就被禁了。不得已，我重新改了一篇《學會 AIGC 的第一單生意：某寶情趣用品》，把內容做了降低，才重新保留了下來。

為什么要寫這樣的文章呢，1是因為正好自己在學AI，所以就做一些內容輸出用于鍛煉；2是正好有這么一個巧合，賺包煙錢而已。在這里我和其他專門搞技術的那些人有一些不同，我不懂技術，也沒有專門的付費去學習和上一些物理裝備，我就是依靠自己的興趣為前提，然后以產品經理的角色來做了這么一個定義：當前有一個問題，我需要解決它。

我就是一個產品經理，那么我做事就是要以解決問題為優先。但生活和工作中，相關的事情有很多，對應的要怎么解決呢？

今天，我就和大家一起來分享一下，我理解的產品經理解決問題的兩則案例。

一、花每一筆錢，都需要理由

在1990年，杰里斯特寧被國際兒童慈善組織派往越南去解決當地兒童營養不良的問題，時間只有6個月。他到當地后發現根本沒錢、沒人、沒資源。但如果是你，這個時候會怎么辦？我想大多數人會選擇寫個報告，說明要先發展經濟，再發展教育，提高父母的素質，問題自然就解決了。這個報告是正確的，然而并沒有什么用。

斯特寧沒有這樣做，他拿著一把尺子就下鄉了。

在鄉里，他就拿著尺子去量那些孩子們，然后選除了家里又窮身體又健康的孩子們，然后去調研。他發現這些孩子家里都是四頓飯，他們的媽媽會去稻田抓小魚干、小蝦給孩子吃，還會番薯葉的汁淋到飯上一起蒸。于是斯特寧就在村里呆著母親們一起做飯，就用這幾招，6個月后。當地65%的兒童營養問題得到改善。斯特寧把這個做法推廣到了越南其他地方，這個方法持續影響了越南兒童20年。

這種解決問題的方法叫“尋找亮點”，在《瞬變》這本書里有詳細的介紹。

它不要求先解決導致問題納溪看似根源性的問題，而是找出當前這這種限制條件下的成功的異類（亮點），然后找出規律，加以學習和推廣。

其核心思想是通過找到成功的特質或經驗，并將其作為改變的突破口，從而驅動更大的改變。這種方法強調從他人或自己身上找到值得效法的成功做法，通過放大這些亮點來推動改變。

產品的視角：

問題：解決兒童營養不良的問題。

場景：外在條件有限，無法借助外部資源立刻改變，短時間內無法產出有效的價值。

用戶：受教育程度低，家庭收入低。

條件：沒錢、沒人、沒資源。

產品：在壞的里面挑選中等的，讓中等的不繼續下沉，然后讓壞的逐步跟上中等的腳步。

結果：100分是好，80分是優秀，60分是及格，30分是劣。把30分都消滅掉，就以60分為結果，去達成。

以產品的視角來看待這件事情，你是要考慮把事情做到 100 分，還是考慮 80 分，或者是 60 分？這三個結果的定義不同，所對應的產品條件也不一樣。如果按照上面給的條件，沒有外部資源，想要在6個月時間去做出改善，那必然不會有什么太好的結果。

或許你會說：可以選擇募捐，讓有錢人來贊助。或者提供手藝，讓這些家庭能夠多賺錢。這些方法當然可以，但要考慮兩個問題：

1、需要多少錢才能夠持續的去改變一個兒童長大這十年的營養呢？

如果不是一個兒童而是一萬個兒童？或許只是一個兒童，那一年一萬，十年十萬就夠了，但如果是一萬個兒童呢？是一萬+十萬嗎？十個億。別說越南了，就放到全世界，也沒有那個國家能夠拿出來這么多錢吧，哪怕是分期。

2、需要準備多少個手藝才能夠滿足這么多家庭？并且還要考慮這些手藝如何變現。

這里還會有人繼續較真：就像上面說的，大家都去抓魚捕蝦了，也沒有那么多的資源供給啊。一年還行，第二年不都給吃光了嗎。這里要糾正一點，實際的案例只是講一個具體的方法，這就涉及到很細節的內容了。這個方法適用于靠近河邊的家庭，那么靠近山里的家庭是不是可以去山林里找蘑菇之類的？作者也并非一塵不變吧，我們也不能固守著一個方法不思考吧。

在這里我們的問題是如何解決營養不良的問題，那么100分的不用考慮，80分的也不用考慮，這2個層級的用戶都有自己的能力去改變，甚至100還可以變成120。那么我們重點就是關注在 60 分和 30 分這 2 個檔次的用戶，他們僅僅依靠自己是沒有能力去改變的，所以就需要先看 60 分這個層級是如何操作的，先把 30 分這個檔次拉高，然后同步考慮 60 分的用戶向 80 分提高。

在這個案例我學到的是：如果要做一個拉齊平均的事情，要么可以先考慮最底層的基數提升，這樣最容易出效果。既然都是最底層了，那還能有什么更爛的事情呢，但凡是能夠做的好一些，就會得到一個很好的結果。

二、華為在非洲賣通信設備

華為當年在非洲賣通信設備，但非洲這個地方窮啊，先不說沒有基礎設施，甚至很多的地方都沒有電。那么一些銷售在這個時候就知難而退了，畢竟我是賣通信設備的，你連最最基礎的電都沒有，那我還賣個啥啊。

但華為在這里還是以最終的銷售為目標，聯合上下游的供應商+自研技術，做出了符合非洲使用的變電器，打通了“電”這個阻礙的節點，然后聯合其他的公司進行鋪路，帶動一條產業鏈去做成了生意。

產品的視角：問題：把通信設備賣到當地。

場景：缺乏必要的設施，含基礎設施。

用戶：用戶只要結果，不會和你討論過程。

條件：有需求，但缺少必要的條件，含基礎設施。

產品：以解決問題為優先，需排除過程中的多種障礙。

結果：當自己不能全效解決時，就把問題從頭都梳理出來，然后聯合其他力量逐步去解決。

這里我不是在說華為遙遙領先，我只是在舉一個事件的案例。我想說的是，在我們的日常工作中，是不是也經常會遇到這樣的情況，明明客戶有需要，但因為眾多的問題，導致遲遲不能落單。就像京東為了更好的把商品賣給客戶，不光在平臺上下工夫，把平臺做的更好，還去建設自己獨立的物流系統，讓用戶不用擔心時效的問題；更甚至還開發白條、上門取退貨等服務，最終都指向一個結論：把商品更好的賣給客戶。

假設在上面的情況中，平臺和物流之間有沖突，導致商品要很久，破損才能送到客戶的手上，那你想客戶會是什么感受？甚至說還要出現丟包的情況?？蛻裟苈裨拐l？客戶會把整個鏈路上的人都罵一頓，客戶可不管是平臺導致，還是因為快遞導致的，客戶要的是收到貨，而不是平臺只是買貨，還要操心快遞的事情。

在產品設計的過程中，我們是不是也會在市場、設計、前端、后臺、測試、運維這里得到很多的阻礙，他們也會像用戶一樣，只提結果，不考慮過程中的節點。那么如何完善和突破解決這些難題，呈現最終的結果給到老板，發布到市場上，就是我們要做的事情。

在這個案例中，我學到了以結果為導向。這句話其實說起來很簡單，但實際做起來很復雜，復雜到你沒辦法用一句兩句文字表達，所以，那就看結果吧。

三、為什么要說產品的視角

在說產品視角的時候，我這邊列了問題、場景、用戶、條件、產品和結果這6個要素，其實還可以加一個成本。但考慮大家很多都是在做內研的項目，成本這個不用特別的去計算，但如果你是創業團隊或你是對外輸出的項目，那么成本就是一個必要的條件。
就像華為賣終端設備這個案例，如果設備總價值是一萬，但你要打通整個環節，要花費兩萬。那么這個項目到底做還是不做，你作為產品經理就需要有一定的衡量標準。

產品視角其實是一個很玄幻，但又很微妙的事件。同樣都是網絡購物，為什么在電商云集的時代，騰訊先后做了幾個項目，最后都沒能活下來呢？同樣百度在當年也做了百度商城，但最后活下來只有淘寶和京東。如果說在那個時代是依靠產品內容，商品數量，服務模式，那為什么經歷過低價無保障的野蠻銷售時代，現在的PDD又能在這個市場中沖出來呢？

那么在這里是不是可以從效率的角度來考慮。在更快指相同的成本下我能更快地完成目標；更好指相同的成本我能更好低完成目標。

我曾經在新能源行業里做產品設的時候，為了提高效率，我做了一個大膽的改動：掃碼的界面增加一個虛擬框，并提示請用虛擬框對準二維碼掃碼操作。其實用戶打開掃碼的這一刻，識別的動作就開始了，但識別會有一個識別率和識別反饋的動作，在這里我增加了一個虛擬框，會讓用戶覺得要對準才能掃碼成功。那么通過錯位的方式，在用戶還在交互動作的時，后續的等待環節就完成了任務，這樣用戶默認的就會理解為我們的掃碼比其他家更快。

產品視角就是需要我們去理解這個產品的邏輯，去理解這個產品的形態，底層業務邏輯以及它的功能流程。

希望這篇10分鐘的文章，能讓你對產品經理有更深的理解，能對你有些啟發。

希望你能，成功起舞。

*個人觀點，僅供參考。