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供應鏈管理能力、物流履約能力和消費者服務能力，是目前主流電商平臺競爭的主要方向，其中的物流履約場景投射到業財產品領域，又如何去落地呢？它與主流的、前臺的商品供應鏈場景又有什么哪些區別呢？

從商業邏輯上看，只要存在商業關系并且發生商業往來，就會存在資金結算的需求，因此本質上，無論是物流，還是商品亦或是其他虛擬服務，結算本身并無不同，因此作為支撐的產品系統，理論上一套系統亦可以同時支撐多個商業場景，但是畢竟是兩個完全不同的商業形態，具體到實現層面，仍然要較大的差異，具體分析如下。

首先，要回答的，商家在平臺使用的履約能力，是平臺“自運營”還是平臺“代收代付”。前者承擔著“物流平臺、撮合交換”的角色，有利潤空間的要求，而后者并不需要參與物流服務的經營，只需要“轉移服務”，核心關注物流服務價格和質量以及物流費用的共擔即可。

究竟是選擇前者還是后者，要看平臺本身的定位和經營需要，而具體落實到產品實現上，最主要不同屬商業關系的構成和復雜度。“自運營”在商業關系上會多一極，上游既要鏈接物流服務的供給，倉、配服務商，下游又要對接訂購服務的商家，而“轉移服務”等同是把物流服務“打包”給了特定服務商，“專業的事交給專業的人運營”，只需要給服務商提要求即可（京東物流之于京東、菜鳥之于天貓）。因此，前者的結算產品實現難度要大于后者（后者的實現可復雜也可以簡單，簡化計費的原則，能把物流費用回收覆蓋即可，比如通過貨值作為回收基數等等，同時做好應收應付的對賬稽核）。

其次，再看物流場景與商品場景的區別。具體如下：

1??本身就是兩種不同的商業運行形態。

1.1、損益顆粒度不同。

商品是要成交、要毛利，物流履約只是其中費用支出的一環，而物流價值的體現要依托于商品成交，商品要流轉才會產生物流，是一種次生的、被選擇后產生的需求，而且商品經營主要圍繞商品收入、成本作為損益的基礎框架（收入以毛利保護、營銷費用設置為主，成本以采購扣點的形式為主），最終的損益管理也會落實到商品、類目維度，但是物流強調的是貨物的流轉，從攬收到簽收，中間涉及到倉、關、干、配、上門、攔截等多個環節，每個環節都意味著固定支出，也都意味著要有效率和利潤空間的要求，因此物流的損益管理顆粒度客觀上就要比商品經營細得多，這也是為什么物流計費場景的費用項如此繁多的原因。

1.2、對運營能力的要求和方向不同。簡而言之，物流側重“降本提效”，商品關注“增長”。

物流雖然流轉環節、顆粒度極細，但是其經營環節更透明、更標準，各個物流平臺的競爭屬于“明牌亮招”，增長容易見頂，只能在尋求增長的同時持續大力降本提效，與此同時也由于“入局的門檻較低”（電商平臺借助訂單規模想培育自己的物流平臺也相對容易），但想長期存續，卻需要前期大量的資金投入和精細化的運營（物流往往要先期投入，“要想富、先修路”）。但是電商供應鏈商品對運營人才素質的綜合要求要遠勝于物流行業，畢竟電商的增長主要依賴一個個高素質的運營人才執行落地，這也是為什么支付、物流是電商企業的基礎設施，是基座，卻并非核心增長引擎的原因。具體落實到結算產品上的體現，為什么商品經營結算需求以營促銷、返利費用為主的原因。

2??結算的生產要素也有不同。物流的成本和收入來源于運輸配送的“門檻”：重拋物、冷鏈、線路、時效等等，這些反映在收入結算端的要素便是商品重量/體積、車型、庫齡、攬收時效和包耗材質量上，這些就是結算過程實際使用的生產要素具體的體現。而商品經營的結算基本還是圍繞“貨值、毛利”做文章。

3??產品運營上也有所不同。物流場景運營更多是基礎數據不規范（包裹重量不準確，線路價格維護不及時等等）導致的流程阻塞，而供應鏈商品則更多集中在經營管理方面，比如品牌類目授權不及時、商品價格及營促銷活動政策更新不及時導致的產品運行異常上。

以上就是我對物流履約場景結算與電商商品經營場景的不同分析