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需求分析一直是產品經理日常工作中的重要工作。本文作者根據自己多年經驗，總結了7個分析過程中的需要注意的點，希望可以幫到大家。

用戶提出的需求，通常是解決方案，但這并非是我們需要的需求。真實的需求應該是用戶在場景下，遇到的無法解決的問題。

我們要靠近用戶，但也不能完全相信用戶，而要通過不斷地詢問、深入地思考、持續地研究，挖掘到真實場景?；趫鼍埃O計方案，解決用戶真實需求。

因此，能否挖掘到真實需求，正確地分析需求，也是判斷產品經理是否合格的標準之一。

一、盡可能收集需求

需求來源渠道很多，但由于資源有限，每個版本釋放的需求也是有限的，所以我們通常會建立需求池，來收集和釋放需求。

但有同學認為，只有會做的需求，才需要收集，如果做不了或短期內不做的需求，是可以直接拒絕，不需要放進需求池的。

持續地收集需求，確實會導致需求池越來越臃腫，不利于需求池的管理。但我認為，只要是用戶在真實場景下遇到問題，都是要收集的需求。

因為很多時候決定需求做不做，是基于當前的產品定位、業務目標、版本規劃、技術成本來決定的。

可是這些決定因素不是一成不變，而是動態變化的。只要是真實需求，就有落地的機會，這些機會，往往能幫產品彎道超車。

21年，我們收到過一條用戶反饋——能否通過導入圖片，把手機相冊里的進貨單直接錄入到軟件中。

當時一聽，我就知道做不了。先不說技術上，圖片當時能否精準識別到文字；就算識別到文字，軟件也不知道該如何匹配哪個品類下的sku。更不用說還有些異常場景，如多余的內容如何去除、單據上有系統沒有的商品如何處理等。

但當時我們收到這個需求，并沒有立刻拒絕，而是把它錄到需求池。因為把進貨單錄入系統麻煩，需要耗費大量時間，是真實且有價值的需求。

直到去年，國內ai大模型百花齊放后，我們嘗試用ai的語義識別去解決這個場景的問題，才把這個需求落了地。上線后，我們也獲得較好的效果，獲得了用戶的稱贊，也代表團隊獲得了公司級別的產品創新獎，還被各大競品爭相模仿。

當初我們并沒有放棄需求，所以我們才擁有了超越同行的機會。

所以，拒絕需求標準應該只有一個——缺乏真實的場景的需求。因此，不論需求來自于誰，不論是單個用戶的個性化需求，還是不符合產品當前定位的需求，只有有真實的用戶場景和需要，我們都應當收集起來。

二、盡量少做需求

做需求也存在“二八原則”，20%的功能可以滿足80%的用戶需求。同理，上線的 80% 需求，最多也只能滿足 20% 的用戶。如果我們經常復盤的話，我們就會發現，很多需求，不做其實也沒啥影響。

產品經理的思維，是很活躍的，腦子里經常會蹦出需求。我們也很會找借口，時常假借業務需要之手，做了很多本可以不做的需求，有時甚至為了解決研發成本，反向逼出需求，簡直是為了做需求而做需求。

但這兩年，我逐漸發現，隨著產品功能越來越多，操作也越來越復雜了，用戶滿意度在逐漸下降，這是產品口碑下降的前兆。

因此，我們在做需求，要盡量謹慎一些，少才是多。

需求上線后，一般是不可逆的，不論是對用戶還是對產品本身。因為需求上線后，很難下掉。

一個是，要下掉一個功能，往往要多次評估，從數據和業務層反復確認，是否真的沒價值了，甚至還要各個層級的領導書面確認后，才能下掉。

再一個是，不論多小的需求，只要上了，就會有用戶在用。只要下掉就會對在用的人造成影響。

所以，與其做一些未來會下掉的需求，還不如不做，不僅節約資源，還保護了產品口碑。

最后，團隊內部很多需求，經常沒有想明白到底要什么就提需求。我們作為產品責任人，要加以限制，否則用戶遲早會拋棄我們。

我們業務，之前為了用戶增長，提出說要個分享裂變功能，加上當時pdd的分享砍一刀獲得了快速的用戶增長，所以他們也想試一試。

后來花了兩個半月開發的分享裂變功能，數據是一塌糊涂。直到三個月后，我們正式復盤才發現，功能遭到了用戶一致抵制。

商戶反饋，因為有這個功能，商戶更不愿意推薦產品給別人了，推薦出去反而讓別人覺得自己是因為貪小便宜才推薦的。讓本可以通過口碑獲得增長的基本流量渠道，還收到了影響。

可見，C端裂變策略大概率不適合B端業務，業務提出的試一試，可能就會對用戶造成不可逆的傷害

所以，需求能不能做的唯一標準是，把需求想清楚，沒想清楚就不做，不做就不會錯，也不浪費資源。

作為產品的負責人，不要為了迎合各方需要，把自己負責的產品做成了四不像。

三、需求提的人多就要做嗎

同一個需求提的人多，只說明這個場景下的問題相對嚴重，應當引起我們的重視，但不能是用戶說什么，我們就做什么，更不能因為提的人多，優先級就高，就需要馬上落地。

在多人線下訪談或集體調研時，我曾遇到多個客戶同時提出類似的需求，在那個情景下，會覺得說“會后再評估”有點敷衍。也會認為領導、銷售、客戶代表，都希望你把這個需求答應下來。

但用戶提的需求，通常都是基于他們的認知，如競品、類似產品有過類似功能提出的方案。還有不少缺乏真實場景的需求，是用戶臆想或腦補出來的場景。甚至在群體環境的影響下，個體缺乏分析能力，從而盲從別人的言論做出的附和之詞。

產品經理的專業性，體現在對需求的分析上。合格的產品經理需要根據用戶反饋，挖掘背后的場景，再結合產品定位、產品框架、公司和團隊的價值等綜合因素，權衡利弊后才能設計合適的產品方案。

如果全部照著用戶反饋做需求，那就真成了人人都是產品經理，產品也永遠不會有創新空間。真正的產品創新，只有在在盡可能地靠近用戶，理解用戶后做到的，而不是盲目地跟在用戶的屁股后面，用戶說什么，我們就做什么，更不能因為提的人多，就要做。

四、不要討論出來的需求

在需求內審討論會的時候，我們會討論需求場景和微調方案。但遇到有些需求無法推進時，大家會為了證明自己是對的，引導大家共同去討論、推演需求。

人是情感的動物，我們在談戀愛時，容易做一些感動自己的“傻”事。討論需求也是，我們在特定的空間，特定的人在情境下影響下，很容易陷入需求自嗨階段。

大家有沒有試過，在一個會上，有人提到個點子，然后推理聯想討論，在腦海中就可以構建出龐大的商機，最后越聊越嗨，幾十分鐘就可以聊出改變行業的需求，但最后落地過程中，卻發現是個偽需求。

但其實討論出來的需求，沒有經過驗證，不一定能得到用戶認可的。腦暴方案，通常是業務推進缺乏策略時，才會使用的下策。

我一直認為產品的工作，很像科學工作，感性和理性缺一不可。既要大膽假設，更要小心求證，所有的需求，都必須經過用戶或市場檢驗，基于大家在會上的討論得出的需求，不一定可靠。

所以，在分析需求的時候，可以適當討論，但不要盲從，討論推演出來的東西，往往經不起市場的驗證。毛主席也說，只有實踐才是檢驗真理的唯一標準。

五、需求不來自于競品

產品工作中，經常需要研究競品，看看他們做了什么功能，更新了什么運營策略或市場調整。

從競品里找需求，往往也是最省事的方法，但卻并不是一個好辦法。

因為所有功能，一定是經過深入的分析和思考，基于某個業務痛點和具象化場景去設計的。

可是單純的模仿，確實可以獲得進入市場的機會，尤其是在產品從0-1的階段，可以快速追上競品。

但未經思考的需求，缺乏對場景和用戶理解，無法獲得用戶的認可。即使完成了當前版本的更新，未來也找不到優化迭代的方向，永遠也只能跟隨競品，無法超越競品。

六、需求只來自于用戶洞察

需求不來自用戶調研，也不來自討論推理，更不來自競品。需求只來自于用戶洞察，來自產品人對用戶的深入研究和理解。

分析需求的核心在于找到動機，動機是需求的源泉。用戶會選擇認可和接受上線的需求，是因為他們在場景下遇到了問題，而問題就來源于用戶動機。

所以找到用戶動機很重要，這是確定用戶認可需求的密鑰。而動機則來自于用戶理解。這也是我為什么一直在反復強調，要日復一日，持續地去了解用戶、理解用戶、研究用戶。

因為只有理解用戶，才能挖掘到真需求，才能看到產品的機會，才能獲得超越競品和產品本身的創新。

七、評估需求優先級

首先，是基于產品定位，圍繞核心場景，影響核心操作流程的需求，優先級最高。尤其是因為缺少某個流程，導致用戶無法正常使用該產品的，優先級最高。

其次，產品要為口碑而做。產品的網絡效應，是產品能夠長久存活下去的關鍵。而只有產品口碑好，才能讓產品具備網絡效應，才能讓這個產品產品具有綿延不絕的生命力。所以不論B端C端，本著提效和服務的理念，都應該把提高口碑的需求放到較高優先級的位置。

第三，基于目標判斷優先級，目標分為長期目標和短期目標。因為短期目標優先級高于長期目標，但長期目標的收益率高于短期目標。

例如，今年的目標是商業化增長，這個季度的目標完成合規化改革，所以僅僅是優先級來看，合規化改革優先級高于商業化增長。但今年的需求價值，是圍繞商業化展開的。

因此在優先級可以區分出來，然后每個版本按比例釋放不同優先級的需求，優先級越高，版本可以安排的對應維度下的需求越多。

但其實需求評估和版本規劃，都是比較主觀的，也是要靈活調整的，評估優先級的依據僅作為參考。