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在產品經理的職業生涯中，產品規劃是一項至關重要的技能，它不僅決定了產品的方向和未來，還直接影響著產品的成功與否。本文將帶你深入探討產品規劃的內涵、常見誤區以及具體的規劃內容，供大家參考。

產品規劃是每個產品經理成長的必經之路，過程中，不知道你有沒有遇到像我一樣的困惑？

• 不清楚產品規劃的范圍如何？
• 不知道應該規劃什么需求/功能？
• 不確定產品規劃的合理性？
• 不確定產品規劃所需輸出什么？
• 等等。

今天就跟你聊聊產品規劃的心路旅程和思考。

兩次失敗的產品規劃經歷

2018年-2021年的三年，我在一家頭部在線教育機構，負責1對1跟8人班業務的B端產品建設。具體來說，主要負責業務支撐的Boss系統（含業務系統、老師時段系統、排班系統、班主任工作臺等）以及教師相關系統（含教研平臺、教師工作臺、教師端等）。

當時企業成立已超10年，系統均已成熟，最大的困惑就是：

“沒有新業務/新群體/新技術的出現，成熟產品應該規劃什么？”

最終選無可選，只能分階段進行系統重構，十幾二十個系統，優先從那些時間久遠、交互落后的系統入手。

公司領導層可能也感知到了資源的浪費，最終決定合并兩個子品牌，對應衍生出來的“產品規劃”，從“系統重構”變成了“兩個品牌系統之間數據的合并、遷移”。

同樣的情況，在我后來入職另一家頭部在線教育企業，負責素養業務的B端產品建設期間，又重新上演了一遍。

這兩次經歷讓我對產品規劃產生了一些新的認知。

第一，產品服務于業務，業務服務于企業。產品規劃的價值與前提是業務、企業成長，如果不能看透業務和企業的本質與趨勢，那就是無水之魚、無根之木，產品規劃無從談起。

第二，不同產品階段，對產品規劃的能力和內容的要求完全不同。如果是產品末期，必須接受現實，敢于放棄，重新選擇機會。

什么是產品規劃？有哪些誤區？

百度百科的定義是：

產品規劃是指在了解市場、用戶需求、競爭對手、外部機會與風險以及技術發展趨勢的基礎上，結合公司自身的情況和發展方向，制定出能夠把握市場機會、滿足消費者需求的產品遠景目標，以及實施該遠景目標的戰略、戰術的過程。

我們把它簡化成三句話：

1. 產品規劃是一個過程
2. 產品規劃的前提是對市場、用戶、競爭對手、企業自身等的綜合認知。
3. 產品規劃的目標是通過滿足用戶需求來把握市場機會，讓企業具備競爭力。

基于定義，我們至少可以識別出以下產品規劃的誤區：

• 產品規劃不直接等同于需求規劃，就像商業模式不等于盈利模式一樣；
• 產品規劃不直接等同于月底/季度/年度規劃；
• 產品規劃不一定只是產品經理的工作；
• 產品規劃不只看企業自身的資源與意愿，不看市場變化、競爭環境；
• 產品規劃不是一成不變的計劃，而是一個過程。

那產品規劃到底是什么？

產品規劃是一個系統性的工程。

它包括但不限于：需求/市場定位、產品形態定位、產品戰略制定、產品多端協同規劃、產品版本規劃、需求規劃等；

產品規劃是一個“一把手”的工作。

如果只是功能/系統級別的產品規劃，“一把手”可以是產品經理即可；如果是產品線/企業級別的產品規劃，則產品規劃不能只是產品經理（或產品總監/產品線負責人）的工作，必須是CEO（或總經理等）工作（可不主導，但一定參與決策）；

產品規劃必須具有長期、中期、短期的視角與規劃。

產品規劃是一個不斷打磨、迭代的過程。

這個定義太干，咱們繼續，來點“水貨”。

產品規劃的內容有哪些？

產品生命周期的差異，必然導致產品規劃內容的差異。

• 如果是產品早期，產品規劃內容包括：需求/市場定位、產品形態定位、產品戰略、產品多端規劃等；
• 如果是產品成長期/成熟期，產品規劃內容包括：產品戰略、版本規劃、需求規劃等；
• 如果是產品衰退期，產品規劃內容包括：需求/市場定位、產品形態定位、產品戰略等。

我們依次分別進行說明。

產品規劃之一：需求/市場定位——為誰做產品？

首先，需求/市場定位。它的核心是：解決哪些用戶的哪些需求，核心目的是市場細分和客群聚焦。

以中國SaaS市場為例。它主要分為通用型產品（如OA、CRM、HRM、財務等）適用于所有企業，以及垂直型產品則適用于解決某個行業（如餐飲連鎖、教育、零售、建筑等）的需求。

比如通用型CRM企業有：紛享銷客、銷售易等；HRM企業有：北森、薪人薪事、Moka等；財務/ERP企業有：金蝶、用友等；

比如垂直型企業有：聚焦零售電商的有贊、微盟等；聚焦餐飲服務的二維火、美味不用等、客如云等；聚焦房地產的明源云等；聚焦物流行業的運滿滿、易流科技等。

所以，早期產品的產品規劃，第一要務就是明確需求/市場定位，確認細分市場。

小互動：對于智能手機、新能源車等大眾市場，是否還需要產品的需求/市場細分定位？

產品規劃之二：產品形態定位——方向跟機會在哪里？

第二，產品形態定位。它的核心是從需求和技術變革方向，明確產品形態與機會。

最典型案例就是美團的“四縱四橫”。

它的“四縱四橫”的產品形態定位，最早是2009年由創始人王興提出的“四縱三橫”的理論演變而來。

具體來說，“四縱”是指互聯網用戶的基本需求方向，包括：娛樂、信息、通信、商務四個領域；“四橫”是指互聯網的技術變革方向，包括：搜索、社交、移動、物聯網四個方向。

美團通過“四縱四橫”的理論框架，成功地在本地生活服務領域找到了自己的定位和發展方向。例如，在即時零售領域，美團利用移動互聯網和社交網絡，為用戶提供便捷的本地生活服務，實現了業務的拓展和多元化。

以SaaS為例?？蛻粜枨蟮幕痉较?，包括：市場/營銷、銷售、產品/服務、生產/研發、人力資源、財務、行政、運營；技術變革方向，包含：項目制、訂閱制、私有化、AI數智化。

比如從客戶需求方向看，從基礎能力的人力、財務、銷售、行政方向，開始轉向營銷、運營方向，越來越往“難而正確的事”的方向靠近。開始從追求“降本增效”轉變為“追求盈利”，不再滿足于把SaaS當作“成本中心”，而是把期望當作“盈利中心”。

從技術變革方向看，從一次性項目過渡到按需付費的訂閱制，再轉變為私有部署的安全合規訂閱制，再到兼具數字化和智能化的解決方案。

產品規劃之三：產品戰略——選擇什么，又放棄什么？

第三，產品戰略。它的核心是聚焦北極星指標解決問題，它包含：愿景、北極星指標、挑戰、目標、當前狀況五大部分。

舉兩個例子。

案例1是UBER在2016年時的產品戰略（如下圖），它明確了產品的10年愿景，聚焦北極星指標（即5分鐘內打車成功率），并圍繞唯一的北極星指標，確立挑戰、目標與現狀，最終確認產品的關鍵戰略（即提升重點城市的司機人數，達成50人就有1位司機）。

案例2是我曾經任職過的一家在線教育企業S的產品戰略（如下圖），它確立了企業的北極星指標（即初高中數學學員進步人數），圍繞北極星目標，確認產品挑戰、目標與現狀，最終確認產品的關鍵戰略（即有效衡量與提升初高中數學學員進步人數和進步率）

繪制產品戰略圖的過程，最難的不是圖的制作，而是對企業本質、目標、獨特價值主張的思考，以及對北極星指標確立的決斷力。

比如S企業確立“初高中數學學員進步數”為北極星指標。

核心在于1對1的教學模式，最大的獨立價值在于“讓學員進步更快”，這是它同比其他教學模式（如大班課、小班課等）的優勢；

同時，明確年級是初高中、學科是數學，則是選擇了自己的最大優勢所在。

可能也會有人問：那小學生就不重要了嗎？英文、語文就不重要了嗎？是的，至少當前階段是這樣。

這就是北極星指標的戰略選擇價值，也是一個好的產品戰略的特征（即戰略即選擇）。

產品規劃之四：產品多端規劃——自選哪些戰線？

第四，產品多端規劃。它的核心是明確不同產品的定位與優先級。

當你的產品形態定位后，產品規劃就需要確定，至少需要哪些產品端口才能有效解決用戶問題，以及它們之間的資源優先級投入情況如何。

比如美團在“四縱四橫”的產品形態分析后，明確“移動+商務”領域的本地生活服務，則產品多端規劃中，至少可以明確：

• PC客戶端：直接放棄，采取“BS”模式，而不是“CS”模式。
• PC網頁端：市場趨勢開始從互聯網轉向移動互聯網，則逐步放低PC網頁版迭代速度，慢慢直接下線；
• APP端：重點建設APP端，貼合移動互聯網的趨勢；

比如SaaS產品。

• PC客戶端：直接放棄，采取“BS”模式；
• PC網頁端：符合SaaS“開箱即用，實時更新”的特點，可當做重點進行規劃；
• H5移動端：第二優先級端口，重點且基礎功能需規劃；
• APP端：次優先級端口，可視資源情況進行規劃；
• 小程序端：根據業務形態而定，偏營銷或工具屬性，則進行規劃；否則可忽略；

產品規劃之五：版本規劃——有沒有一個好故事？

第五，版本規劃。它的核心是創建并圍繞一個用戶故事或場景，進行連續性的版本規劃。

比如釘釘。

• 5.0版：叫巴顏喀拉，slogan是“用一切改變，護你前行”；
• 6.0版：叫新釘釘，新價值，slogan是“讓溝通簡單、讓協同簡單、讓開發簡單”；
• 7.0版：叫岡仁波齊；
• 7.5版：叫我的超級助理，核心圍繞“AI場景”展開。

每次大版本更新，都會有一個（或多個）清晰且明確的“用戶故事”為主線，針對性進行產品規劃，讓客戶感知到產品的價值。

再比如飛書People：一站式解決人才管理難題，這也是一個新的用戶故事。

飛書借用這個“故事”重新將相對割裂的人事、招聘、績效、假期、薪酬等功能模塊有效串聯起來，形成一次大版本規劃，重新進行產品定位。

又或者北森2023年重新發布了一個HR SaaS的“用戶故事”——勞動力管理業務地圖，圍繞“更低的成本、更高的效率、更大的干勁”展開，并完成相關產品規劃。

它們包括但不限于：面對面掃碼招聘、極速入職、藍領招聘、循環排班、智能班次、智能排班、工資核算與解析等。

2024年又發布了一個新HR SaaS的“用戶故事”——iTalentX 8.0，圍繞“AI大模型的HR七大AI助手和全球一體化”展開。

它們包括：AI招聘助手、AI面試官、AI員工助手、AI做課助手、AI陪練助手、AI測評助手、AI領導力教練。

產品規劃之六：需求規劃——如何有效落地？

最后，需求規劃。它的核心是產品需求的閉環式迭代規劃，它是產品規劃的“最后一公里”，是需求/市場定位、產品形態定位、產品戰略、產品多端規劃、版本規劃等五大部分，最終分解并落地的產品規劃。一般是月度/季度/半年度規劃居多。

需求規劃的核心三大原則是：

第一原則：需求最小顆粒度原則。即把產品戰略、故事、版本拆解到需求的最小顆粒度，每個需求就是一個非常細分的場景；

第二原則：需求最小可閉環原則。即確保每個最小顆粒度的需求是獨立且閉環，卻又可以有效形成版本、故事、產品戰略的有效落地；

第三原則：需求收斂原則。即根據需求優先級和資源情況，將需求收斂為最終的月底/季度計劃。

比如這樣

或者這樣：

附錄：不同產品能力的PM，對應的產品規劃能力等級如何？

一路工作的過程中，我也看到了不少優秀的人（尤其是總監級別以上），她們對產品規劃的理解與抉擇，值得借鑒，所以我總結了一個簡單的產品經理能力對照圖，以便于你“看清楚”自己所在的位置。

基于產品經理能力模型，可簡單將產品規劃能力，劃分為四個等級：

• 功能級別：一般是1-3年經驗，負責一個功能模塊級別的規劃，交付結果是需求規劃（月度/季度）；
• 系統級別：一般是3-5年經驗，負責一個系統級別的產品規劃，交付結果是版本規劃、需求規劃（季度/半年）；
• 產品線級別：一般是5-10年經驗，負責一條產品線級別的產品規劃，交付結果是需求/市場定位、產品形態定位、產品多端定位、產品戰略、版本規劃；
• 企業級別：一般是10年以上經驗，負責一個企業的1條（或N條）產品線級別的產品規劃，交付結果是多產品線的需求/市場定位、產品形態定位、產品多端定位、產品戰略，可能還涉及財務、市場營銷相關規劃。

小貼士：每個人以及每個企業階段不同，結果會有差異。上述經驗能力對照表，僅供參考。