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在數字化轉型的浪潮中，企業面臨著一個核心問題：我們是應該以項目管理的方式去推進，還是以產品開發的思維去實現？這篇文章深入探討了數字化轉型中甲乙雙方合作的新模式，分析了項目與產品思維的不同，并提出了在轉型過程中如何聚焦核心目標、優化渠道選擇和提升項目執行力的策略。

項目強調計劃和執行，產品強調探索和迭代。

一、甲乙方的合作關系在變

數字化發展速度太快，企業的本身業務模式在變革，數字化轉型需求在變革，對服務合作伙伴的能力要求也在變革，更重要的是，甲乙雙方的關系也在變革。

從甲乙關系合作看，早已從簡單的買賣關系，變成了共同為甲方的變革結果負責的深度共創合作關系；

乙方也不能糾結在合同上的功能list，美其名曰以功能實現了，這種優化不在范圍內做這種“小乙方”；因為合作項目周期是長期的事兒，不是當下這個項目的短期合作；

甲方不應該是單獨的出錢當甩手掌柜，什么責任和鍋都扔給乙方，而是為了達到核心的目的和成果，一起投放自己的智慧，利用乙方的優勢 ，達到最終變革的目標。

那么問題來了：

1. 如果項目沒有如期交付，責任誰來承擔？
2. 如果如期交付了，甲方不滿意，要求反復修改，成本誰來承擔？
3. 如果甲乙方都滿意了，項目落地情況不滿意，結果誰來承擔？

貌似走到這里，進入了一條死胡同？其實這還是以甲乙方對抗的關系來看問題；如果我們跳出來甲乙方的對抗關系，從雙方的合作關系入手來看。

1. 如果項目沒有如期交付，責任誰來承擔？

1）如果項目沒有延期交付，是不是在項目的溝通過程中出現了問題？如果有問題，是什么如何導致的？是否能避免？如果雙方都認為是對方的問題，那么可能這就不是一個正常的合作關系依然是對抗的關系。我們以雙方合作共贏的態度和方式求得最終的結果。

雙方以共贏的方式，可能對甲方來說，項目可能會延期，對乙方來說，可能有超出預算的費用。但是甲方獲得是因為延期帶來的項目的超預期期待值，乙方獲得的是甲方的認可和后續可能持續合作的機會。如果是這種背景下的考慮，會從雙發相互職責導致的結果變成雙方共贏的結果；

項目總是要做的，成熟的合作關系， 從來沒有非黑即白的對立論調；

OK，那從甲方乙方各自的公司的角度來看，這種方式其實是投了更多，那么對企業來說，在這個項目上投入的“學習成本”是否能變成企業的復用資產，是否敏銳的感知到此次情況，是否基于此次情況進行了后續合理的調整，是否總結復盤成了組織經驗從投入的成本變成了學習的資產？這筆賬，公司老板也要算一算。

2. 那如果如期交付了，中間方案都確認的功能都實現了，甲方上線后不滿意，要求做各種反復修改，成本誰來承擔？

如果我們站在甲乙方賣賣的關系看，乙方全責，改吧；因為甲方是出錢不驗收啊，但是從乙方的角度看，方案你們都確認過了，為啥現在要返回，真的拿出確認郵件來做溝通嗎？那后面的項目還想不想繼續合作了呢？

一般這種情況，乙方都是會配合，在可控范圍內調整；當然，在這個過程中，對乙方來說可能直接的成本就是投入增加；

那就要提前看：

• 項目報價中是否有此部分的費用空間？
• 涉及到乙方的報價策略（還是項目經驗）
• 與甲方合作帶來的后續合作的可能而產生的更多的利潤（企業的資源復用成本）
• 以及因為和甲方合作帶來的品牌效應和資源合作機會效應；

看到沒？從來不是一個單獨的項目影響乙方的收入。是乙方的商業模式，經驗，人力安排，及資源模式，影響乙方的收入。如果企業的整體架構設計的不好，項目經理在背鍋，項目成員付出更多投入，而企業老板在承擔損失。

對甲方來說，是贏家嗎？我們站在雙方互贏的角度看，

沒有單獨的輸，只有雙方的贏。

因為企業中很多數據部門或者信息部門在做數字化的項目，這些部門在企業中其實是承擔了內部乙方的責任，完成交付后的不滿意有可能影響內部在公司的口碑，甚至會影響了多部門合作的配合節奏。

看到沒，甲乙雙方協作的方式，才是最完美的方式，不能以對抗的形式做合作，而是以深度共創的合作模式，才能達到雙贏結果。

OK，如果甲方乙方都通過了。項目落地出現了問題，在跑的過程中，不順利，沒有達到預期的效果，怎么辦？

這就是今天我想說的核心。

二、數字化轉型項目，一定是帶著產品的心態做項目。

我們要有合適的預期，我相信沒有任何一家公司愿意花錢做扔一塊石頭看一個水花的事情。一定希望做一個雪球一樣的項目，持續迭代做好產品，通過產品賦能業務，持續達到盈利。

首先，目前的市場環境背景下，一定是做減法。投入最核心的資源做最重要的事情，聚焦聚焦再聚焦。關于如何做聚焦，企業80%都做的不到位。

確定目標和范圍；“用80%的精力聚焦在最核心的目標上”

這句話輕飄飄的，從任何人口中都可以說出，這句話虛晃晃的，誰都能喊出來；但是如何才算是聚焦在核心目標呢？

至少通過4個如何來做核心目標的聚焦。

我們舉個例子來扒一扒：

比如在項目初期，用戶招募我們認為是最重要的事情；那核心應該是不同渠道的鋪設及各個渠道路徑的支持。

到這里的分析完事了嗎？不，剛開始。

1. 如何才算是聚焦在用戶招募這件事上？如何才能做到精細化評估呢？

到這一層，我們都能認識到做減法：做渠道鋪設這個點；我們的關鍵目標和執行目標都是找到最關鍵的渠道，投入最大的精力去支持好渠道；

如何找到關鍵渠道？

有些行業關鍵渠道通過行業經驗是可以判斷的，比如實體門店關鍵渠道是門店，家具行業關鍵渠道是設計師；現在很多新品牌是小紅書等新零售渠道，高價值品類行業關鍵渠道可能是第三方平臺的關鍵有效線索；

有些渠道不明的時候，需要通過多渠道的同時推送加上數據分析的快速反饋，計算渠道的投入產出比以及渠道客戶的質量綜合判斷，才能確定優質渠道；

所以圍繞渠道這個點，我們從2個維度可以梳理出來核心事件：1）多渠道中選擇最重要的渠道來源，2）不同階段關注不同渠道的優先級；

2. 如何判斷渠道質量？

1）判斷渠道質量我們核心來看整體模塊的投入產出比。

我們通過梳理評估渠道的關鍵維度，及不同渠道維度權重來計算不同渠道的價值：

假設評估渠道質量，我們有以下維度

• 渠道帶來的用戶數
• 渠道投入單個用戶成本數
• 渠道帶來的用戶的商業價值（用戶質量可以用成交金額或轉化率）
• 渠道帶來的用戶的質量（數字化平臺還可以考慮CLV(用戶全生命周期價值，有些平臺帶來的KOC不提供太高的成交金額但是可以影響更多的用戶來平臺消費，或者活躍用戶可以提供更多的內容貢獻等，所以客戶的價值不單單是成交金額，可以考慮多個維度）

等；

3. 如何計算各個維度的數據及評估權重或打分

渠道帶來的用戶數：

• 記錄每個渠道帶來的新增用戶數。
• 打分：根據用戶數的多少進行打分。例如，我們可以將用戶數最多的渠道設為最高分，其他渠道根據用戶數占最多用戶數渠道的比例來打分。

渠道帶來的用戶的商業價值：

• 選擇指標：選擇反映商業價值的指標，如GMV、CPS等。
• 計算得分：根據每個渠道的商業指標表現來打分。例如，可以計算每個渠道的轉化率，轉化率最高的渠道得分最高。

渠道投入單個用戶成本數：

• 收集數據：記錄每個渠道的投入成本，包括廣告費用、人力成本等。
• 計算得分：使用公式計算成本得分，例如，可以計算每個渠道的獲客成本（CAC），即總成本除以獲得的客戶數量。成本越低的渠道，成本得分越高。

渠道帶來的用戶的質量：

• 確定關鍵行為：如果我們確定用戶的高留存為高質量用戶，根據用戶行為與留存率的關系，找出高度相關的行為，如分享次數、收藏數等。
• 計算得分：根據用戶觸發關鍵行為的比例來打分。例如，如果一個渠道的用戶中有較高比例觸發了關鍵行為，那么這個渠道的行為得分就高。

通過上述的拆解過程，可以計算出不同渠道的質量。

所以你看，在選擇合適的渠道這件事上，我們是可以投入很多精力，精細化做好的。

4. 如何才算是對重要渠道的支持到位？

渠道支持到位，也可以通過精細化方式梳理出方案；針對不同角色提供功能性基礎支持、反饋性支持、成就感支持、獎勵支持；

功能性支持

首先圍繞關鍵角色提供全流程服務支持：比如我們需要銷售人員地推來實現關鍵渠道引流：

渠道支持流程梳理：數字化產品經理需要與業務方一起梳理更順暢的邀約流程；比如提供專屬邀約碼，提供邀約成功反饋，提供關鍵數據統計；小閉環服務功能；

渠道角色為了能實現更好效果的輔助需求；若渠道需要通過比如“誘餌鉤子”來邀約用戶，那數字化產品經理需要設計鉤子流程，滿足此渠道的邀約流程；

舉個非常簡單的例子，如果一個零售行業的客服經理邀約客戶加入私域流量平臺時，需要用一個優惠券吸引用戶。如何通過渠道券提供一個完整的、體驗良好的邀約流程？這就是我們需要看考慮的閉環流程；

反饋性支持

用戶體驗最核心的原則之一就是反饋；邀約人員發出動作執行后，后續的結果如何？反饋性是能刺激其繼續行動的動力；我們可以通過結果反饋、統計數據反饋、排行榜反饋等形式提供必要的閉環服務；

成就感及獎勵支持

同反饋性支持一樣，如何激勵渠道支持人員的持續動力，是需要數字產品經理考慮的關鍵點；適當的物質激勵和成就感激勵，是最核心的動力，在項目落地之前，不單單要考慮功能性設計，流程制度的設計也需要提前考慮好，并設計在整個落地流程中。

通過上面的精細化拆解，相信大家對”投入8%的精力在核心目標上”的理解會更深一步。

說了一堆，最后補充 一句，企業數字化轉型，業務和技術要雙向奔赴。。