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在銷售管理的復雜世界中，目標的設定只是第一步，如何將這些目標轉化為實際成果才是關鍵。本文深入探討了銷售目標落地的驅動力和影響因素，提供了一套系統的方法論——DTMA模型，供大家參考。

銷售目標的制定，在此不做贅述，之前很多的分享都是關于銷售目標如何制定的，下文兩篇內容可以參考閱讀。但是，到今天為止，在我所服務過的公司，銷售目標的制定基本上是財務導向的，只是在基礎數值確認以后，會通過各種范式和方法進行更精準的反向驗證，以確保數據下發到一線的時候，不會引起一線銷售系統的崩壞或驚喜。

參考閱讀：

銷售團隊目標設計及實施詳述

銷售團隊的目標管理

正是因為這個原因，在銷售目標設定之后，如何進行目標的落地，就成了擺在銷售管理團隊面前的一個無法繞過的難題。同時，基本上所有的銷售管理者都很清楚的知道，落地銷售目標不能只落地一個簡單的數字，而是一整套基于達成目標的路徑，以及與之匹配的獎懲機制和資源授權。

但是，這么一套東西往往過于復雜，甚至對于某些銷售管理者而言，這套范式完全沒有出現在他的思考邏輯中，他們擅長的，是基于結果的授權方式，就是簡單的目標認領+獎罰管理，而對于過程中的各種復雜多變的因素漠不關心，只是本著一種簡單信任而信任被授權者一定能夠完成目標的數字，結果往往事與愿違，反而拿不到期望的結果。

基于我過去在外資、港資、國資和互聯網企業的經驗，我嘗試從我的實際操作流程中，抽象了一個略帶通用性的模型，DTMA模型?！静灰橐膺@個英文翻譯，完全是因為這樣好記?！?/p>

Deconstruction【解構】-Transmission【傳輸】-Map【明確路徑】-Action【拆解動作】

一、Deconstruction，目標解構

目標結構和目標拆解，完全是兩個邏輯。

我們常說的目標拆解，在公司慣常的拆解方式有三種，按人拆、按地域拆、按產品線拆。拆的背后，是直線的數學邏輯，總目標=A+B+C+D，因此，按人頭拆，不管是按照人數、職級人效、還是團隊歷史規模拆，本質上都是簡單的數學組合，其背后的底層邏輯，往往是“昨天優秀的自己只是今天的起點”，以及“人有多大膽地有多大產”，一定要說其合理性，倒也能有一些，比如銷售成熟度，市場迭代，以及匹配國家GDP倍數提升的企業增長率。

我建議按照解構的方式進行拆解，解構，其底層是將目標拆解為可以進行結構化推演的模塊，比如一輛汽車，拆解為傳動系統、底盤系統、引擎等等，而銷售目標，也可以拆解為“目標客戶”“產品價值”“渠道通路”“銷售效率”“營銷效率”等不同的模塊，這些模塊之間，往往可以按照一個相關聯的數學算式推導出銷售目標的，比如：

“目標客戶”ד營銷效率”ד渠道通路”ד產品價值”ד銷售效率”=總收入

而我們解構銷售目標的過程，就是基于去年或一段時間的數據沉淀為基礎，以今年的銷售目標相較去年的總收入增長幅度為調整參數，基于當下我們所處的宏觀環境和市場變化、成本變動結構，對于關鍵模塊的數值進行調整。

• 目標客戶可以通過跨境電商開發海外市場，預計可以獲得50%的規模增長；
• 營銷效率可以通過私域運營，獲得20%左右的轉化率增長；
• 我們可以拓展云市場和戰略合作伙伴，作為今天B2B的銷售渠道，預計帶來20%左右的增長；

通過這樣的解構，我們的銷售目標雖然最終仍舊會落到銷售一線扛起來，到那時其增長的驅動力以及整個公司體系的支撐卻會變得更加合理以及有序。而最重要的，則是我們在目標解構環節，已經進行了第一輪且是最重要的一輪公司資源分配。

二、Transmission，信息傳輸

此處，是狹義的信息傳輸，就是指我們如何將目標數值，通過銷售管理團隊逐層傳遞，直至完成公司所有相關方對目標的清晰理解。

這里可以直接舉一個反面例子，也是我見過最NB而不可復制的目標傳輸案例。

在我曾經待過的某公司，某大區總監在進行季度目標（超出3倍上季度目標）的傳輸時，方式方法是這樣的：出差到大區，把所有的城市總經理和團隊總監都叫到一起，先喝一壇大酒，再去可以鬼哭狼嚎的地方邊喝邊聊，酒過三巡，大家略微有點微醺的時候，大區總開始講起自己和兄弟們的崢嶸歲月，開始聊起過去的點點滴滴，然后對團隊總監開始勉勵，緊接著開始讓大家報這個季度的目標，報到滿意兩個人碰杯酒擁個抱順便嗷嗷地喊個口號，在他巧妙的話語引導下，城市總監報出的目標已經接近季度目標的時候，他大手一揮，端上軍令狀，趁著大家還在興頭上，保留下了大家各自認領的目標。

至于結果，當然完成了，因為坐在現場的鄙人手里握著公司批下來的4000萬市場活動預算和促銷預算，以及品牌公關部每月差不多1個億的流量費投入，都只為了這個季度必須拿到的結果，如果他們做不到，真的可以抹脖子謝罪了。

但為什么不可復制呢？來來來，在當下的2024年，你來復制一下試試！

這是一個極其糟糕的案例，因為在離開那家公司后，我也在其他公司或團隊見到過類似的事情，但是后果可想而知，再無一次可以逆天改命的結果。

信息傳輸，我認為最有效的范式，分三步走：

第一步：接收目標，并按照不同公司對“銷售效率”的拆解方式，進行目標拆解，銷售效率的拆解有很多，轉化率拆解方式、人效拆解方式、客單價拆解方式等等；

第二步：將前文我們提到的解構方式中，在不同環節承擔的工作內容，與銷售身上拆解的目標相關聯，并形成一套如何完成目標的支撐結構。比如，市場部會通過私域運營帶來更多的有效線索，降低銷售進行潛客拓展的投入；產品團隊更新了產品的核心功能，使其具備了相比去年而言更強的市場競爭力；我們新增了服務商團隊，他們可以為我們簽約的客戶提供本地化服務，減少了銷售在售后服務上投入的精力和時間；

第三步：將這一整套如何達成目標的支撐結構，和銷售目標分配的原則與邏輯對下透傳，并且跨級參與目標拆解和任務布置的會議。比如，銷售總經理對大區總監進行目標拆解后，需要參加大區總對城市總的目標拆解會議，而大區總需要參加城市總對TL的目標拆解會議，城市總需要參與TL對銷售一線的目標拆解會議。這一方面是為了保證信息傳遞的準確性，也是為了確保信息傳遞過程中的權威性。銷售目標可以解釋、可以支持、可以討論，但是不接受拒絕。

三、Map，明確路徑

目標下發并且讓大家都知道以后，我們就要應對另一個新的課題，因為即便我們提供了各種資源支撐以及協同支持，但是我們可以明確的是，銷售同學一定會發現他在過去達成目標的方式和現在相比有了諸多不同。我們可以篤定的是，不同越多說明增長的要求越高，不同越少說明增長的幅度越小。

這些不同可能是銷售方法，可能是跨部門協同，可能是解決方案，可能是新的產品知識，可能是新的客戶群體，而你讓一線的銷售同學去直面調整后的目標，無異于將他們從游泳池丟進大海讓他們自生自滅。我們必須告訴他們面對新的目標和新的環境，所需要遵循的路徑。

比如，當我們開始拓展門店客戶的時候，盡管這是一個大家都認可的、新的客戶群體，但是，習慣了網絡+電話方式的銷售團隊，仍舊需要明確的路徑，即便我可能不會，但你仍要告訴我，我需要完成一個門店客戶拓展的路徑與在網上拓展一個客戶有何不同。

四、Action，拆解動作

路徑規劃清晰也只是告訴他們理論上的動作，比如，你們需要從坐在屋里打電話，變成走出去拜訪客戶，理論上的動作，是每天早上分配街道后，帶上紙質宣傳單頁和贈送給客戶的小禮物，前往所在的街道，開始從第一間店鋪拜訪客戶，獲取有效信息和店主的聯系方式，明確店主所在的時間，并且通過電話或IM工具聯系店主預約上門拜訪以促成合作。但是，具體該干什么呢？

什么類型的店面老板會在，什么類型的店面只有員工，什么類型的店面什么時間最忙不適合拜訪，什么類型的店面恰恰需要再繁忙的時候拜訪以確認其人流量，什么類型的店面需要在晚上9點以后去，什么類型的店面需要幫老板搬東西以增加客情~等等，這些在路徑中并不會描述，但是他們卻是你在這條路上必須具備的基礎技能。

動作拆解，一定要注意以下幾個環節：

• 動作拆解的要求，就是讓員工知道他們該干什么，不夸張地說，最有效的動作拆解一定是“進店的時候先邁左腳進去，同時拉開門，微笑地面對店內的主人并詢問，請問店主在嗎？我是來自XX的XXX，我們現在有一個贈送給店家的小禮物，也希望你們可以試用一下我們的產品，給我們一些建議和意見，我可以先介紹一下，您看現在還是先等您處理完手上的事情?！?/li>
• 讓員工知道現在這么干的動作能獲得什么樣的客戶承諾。市場環境瞬息萬變，客戶需求也各有千秋，經驗欠缺的同學，哪怕是老手，也會在完成任務的時候因為客戶的差異性導致手足無措、搖擺不定、浪費大量的時間，因此，明確的客戶承諾動作以及驗證方式，是我們可以快速推進銷售動作落地的重要保障；
• 讓員工干起來更順暢，就一定需要構建協同機制，前中后臺的協同，產品和銷售的協同，售前和售后的交接等等，明確大家通用的協同流程和交互標準，可以讓銷售減少大量內部溝通的時間，將精力更多地放在如何解決客戶差異化問題以及如何學習變化的銷售動作，并更多地拿到客戶承諾。

銷售目標制定出來并不是結束，甚至可以說只是整個業務鏈路的起點，而只有完成了銷售目標的落地，才會推動整個公司的業務飛輪進行第一次全力的旋轉。

千里之行始于足下，與君共勉~~