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在本文中，作者分享了銷售行業中團隊管理列表的設計思路和流程，供大家參考。

第0步 ?明確分析對象

【備注】產品的某功能

要做的重點功能：?

團隊管理列表

選擇原因：

現有平臺業務是輔助地推銷售團隊進行終端設備售賣，所以平臺的用戶主體主要為地推銷售人員。而銷售的KPI一定是與整個團隊的展業數據掛鉤，所以團隊管理列表的重要性是顯而易見的。

期望收獲：

能通過團隊管理列表，幫助用戶對下管理、了解銷售重點，協助團隊完成更高的銷售業績

功能介紹：

1、功能全稱：地推銷售團隊管理列表

2、功能簡稱：團隊列表

3、功能概述：協助用戶在移動端設備上，通過直觀、有效的數據，快速了解團隊實際展業情況

4、功能面向的用戶

• 用戶A：已經少量下單采購設備，并有個位數下級地推銷售，且自身也會做地推的代理
• 用戶B：已經大量下單并需要進行招商分銷的區域代理
• 用戶C：平臺市場部員工
• 用戶D：平臺老板

5、用戶使用功能的場景

（1）用戶A

ⅰ. 關注下級當日、當月的總展業數據，用于了解下級的工作狀態

ⅱ. 關注下級在各個產品細類上的銷售情況，用于了解下級對各類產品的關注度

（2）用戶B

ⅰ. 用戶A的全部場景

ⅱ. 關注下級當前已采購設備情況，用于了解是否需要引導下級補充采購或協助銷售

6、功能細節

1. 展示自有團隊內全部直屬下級
2. 按照當月展業數據，倒序排列
3. 列表進行分頁，每頁10條數據
4. 列表內支持根據下級姓名、手機號、唯一編號進行搜索
5. 提供按照產品細類、展業

第1步??創新的上一個版本

【備注】研究分析對象，找到對應的主流功能是什么

上一版的功能是什么：

功能名稱：團隊管理列表

功能描述：支持查看直屬下級，展示固定的展業數據。僅支持單一數據類型的倒序排列。

創新功能是什么：

1、功能名稱：團隊量化專區

2、名稱闡述：

當我們要對銷售崗位進行考核評定，看其是否達到了我們想要的結果時，那就必須要有一套衡量標準， 而這個衡量標準就是用銷售的展業數據量來具化。

因此，把這些能用來做量化的展業數據集中起來，并用作銷售團隊管理時，我們稱之為團隊量化專區

3、功能描述：

（1）增加多維度的快捷篩選，根據不同體量的代理，設定了不同的篩選類型，并支持自定義更改關鍵展業數據的關鍵點變量

（2）新增了多數據類型的篩選類型，并支持正序和倒序

第2步??對比分析

【備注】上一個版本和創新版本，將兩個版本的差異進行記錄

第3步??選擇差異點

【備注】對最重要的差異點，闡述原因

差異點名稱：按用戶狀態快捷篩選

重要的原因：

相較于提供排序、取消無數據日期/月份的展示而言，他們都是在提供一個管理抓手之后的錦上添花，而用戶狀態的快捷篩選，則是管理抓手真正的切入口，為平臺、管理者更能帶來實際的利益。

1、降低平臺管理成本

平臺因為管理成本、溝通溝通等多重問題，不便對一線銷售直接管理，所以需要分化出團隊管理者充當平臺與一線銷售之間的管理媒介，對應協助管理者向下管理便是變相降低平臺管理成本；

2、提升團隊管理者收益轉化率

團隊管理者的收益核心來源于下級銷售的展業情況，當一個團隊管理者有團隊，但管理不善時，則不足以保證一個管理者的有效收益，所以需要支持管理者更便捷、更高效的向下管理，以保障管理者獲得更高的收入；

3、協助擴大團隊管理者的收入來源

一線銷售能夠有良好的業績，一定離不開一個會管理、懂扶持自己的團隊長，所以支持團隊管理者更有效的管理團隊有助于其壯大自身團隊的規模

第4步??分析差異點

【備注】誰是差異點的受益主體，對應獲得了什么價值

差異點名稱：按用戶狀態快捷篩選

差異點的收益主體：團隊管理者

受益主體獲得的價值：

差異點的本質是在團隊管理列表中提供對一線銷售人員各關鍵維度的指標化快速篩選。

對于團隊管理者來說，用戶狀態篩選功能，是提供一鍵化找到團隊問題切入點的能力。即一鍵化代表管理者得到了縮短管理團隊的時間，提升管理效率。協助管理者找到問題切入點則代表管理者獲得了更加精準找到團隊問題的能力。

第5步??分析受益主體

【備注】為什么差異點，會給受益主體，帶來這些價值

團隊管理一定是基于對團隊內銷售的了解，這種了解需要針對每位銷售在實際作業中的真實情況（即大量的數據），根據一定的規則和條件來進行篩查、判斷，其作業是否符合正向發展。但這個過程需要整理每位一線銷售的作業數據，例如設備的采購、流轉、售賣，設備安裝成功后，C端用戶的使用率、遺棄率、重購率等。這些數據的整理也是繁瑣費時的。

但這些數據全部都在系統的工作流中有留痕，所以系統可以通過大量數據的對比和分析，知道哪些維度的數據是利于管理者向下管理的。

所以，在團隊管理列表中提供了多個銷售核心關鍵維度的篩選，能讓團隊管理者減少管理篩選思考，縮短管理者管理團隊的時間。

各維度的篩選標題直接用對應的解決方案命名，則在協助管理者找到問題后，直接提供了解決的能力

第6步??分析客觀事實

【備注】重新回到新舊方案進行對比，找到有明顯變化的客觀事實

在兩個不同的產品方案中，存在以下幾點有變化的客觀事實

1、管理者在團隊管理中所投入的時間較長、效率較慢

原始方案中，團隊管理者需要自行通過微信溝通，來收集團隊成員的各項銷售數據，并需要自己使用excel等工具進行歸納、分析，少則幾個小時，多則1~2天，有時需要了解最新動向，甚至會需要長期消耗大量的時間和精力。

而在創新方案中，團隊管理者則可依靠系統已有的大量數據，外加高效運算的加持，僅需要不到1分鐘的自定義篩選，即可得到想要數據，對比原始方案即能充分減少在數據歸納、分析應用上所用的時間。

2、未及時跟進出貨的設備數減少

在原始方案的團隊管理中，一般團隊小則10來人，多則近百人，管理者沒有工具加持，僅能依靠自己每日跟進團隊成員的銷售情況，來記錄下級當前的出貨情況，并借此來判斷自己是否還需要給下級出貨。但因為統計需要過程，難免跟不上實際銷售情況，未能向需要補貨的下級及時出貨，導致出貨設備數降低至50臺/人/月。

在創新方案中，管理者可以通過系統大數據的實時響應，一鍵篩選出當下需要補貨的下級，這樣一來，管理者就能及時跟進補充出貨，即能大幅度提高出貨臺數，預計可提高至100臺/人/月。

3、采購后未及時銷售的囤貨量增大

當團隊人數較多時，在管理上難免就會遺漏一些成員，而這些成員曾經也是花錢采貨的一員，但因為原始方案未能協助管理者及時關注到這類成員的銷售情況，導致采貨又不消貨的囤貨量上升至1萬臺左右。

而在創新方案中，管理者同樣可借助系統大數據的實時響應，立即得到有采購，但未能銷售出貨的下級，這樣管理者可以及時跟進該類成員的情況，并輔助解決，即可影響囤貨量有效降低。

第7步??定性問題

【備注】重新判定哪一個客觀事實，是主要問題

在原始方案中，已知有3個客觀事實，而在3個客觀事實中，又可從實際影響及可能帶來的后果，外加相對緊急性來對比哪個更為主要。

1. 客觀事實A：管理者在團隊管理中所投入的時間較長，導致效率較慢。主要影響的是管理者本身，因為管理分析時間較長引發效率較慢，管理者不能做到實時跟進每位成員，則會讓部分成員認為管理者不能給予團隊幫助而有抱怨。
2. 客觀事實B：因未能及時跟進需要補貨的團隊，導致每月人均出貨數降低。主要影響需要補貨的團隊不能及時得到出貨支持，直接導致團隊不能更多的售貨，團隊和平臺也會失去更多的銷售利潤和現金流。
3. 客觀事實C：出貨后有滯銷情況未能及時協助解決，導致囤貨量上升。主要影響的是采貨人本身，采貨需要資金投入的，但滯銷就意味著資金無法迅速回流，則采貨人就會面臨長期承擔墊付成本的壓力，也間接會讓平臺失去一個有好的現金流的采貨人。

將3個客觀事實共同比較，在影響涉及方面，客觀事實A影響的是管理者，可對于管理者來說效率慢并不等于不管理，只是相對部分成員慢。客觀事實B的影響不僅是管理者，還有平臺，而涉及影響到的是管理者和平臺既得利益的直接損失。客觀事實C主要影響涉及的是采貨成員，間接影響的是平臺，采貨成員的回款周期拉長，是采貨人直接的利益損失，而對于平臺則是丟失可采貨人的長期損失。

所以通過影響、結果和相對緊急性來看，客觀事實B最為重要，其次是客觀事實C，再者是客觀事實A。

第8步??定性結果

【備注】這個問題在創新功能里，是什么樣的結果

在創新功能中，系統為團隊管理者提供了對大量數據高效運算的能力，僅需要管理者根據自我需要進行自定義篩選，則可在短短數秒內一鍵得到分析后的數據，讓管理者可以做到實時關注需要各類展業幫助的下級代理。

第9步??激活自己的積累

【備注】是什么樣的底層原因，導致了變化的產生

由原始方案到創新方案，讓管理者的管理時間縮短，效率提高，底層原因是因為平臺系統通過多年積累，擁有大量各類情況的數據，而大量的數據可以關聯歷史相似的情況從而發現其中的規律，即各類情況的趨勢。外加實時的數據追補，能讓我們在已有的分析上進行動態調整，最終提供更快更準確的決策。

第10步??尋找證明材料

【備注】找有背書的研究結論，來佐證思考結論

數據的大量積累一定可以對后續的判斷帶來一定的預見性。

來自政法大學一篇關于《大數據預測能力對公共決策的影響》學術報告中就有闡明。決策的內容往往是面對綜合的復雜性問題就行決策，那么就需要各類不同層面的信息就行輔助判斷，而自身已知信息又不足以進行準確、全面的判斷，所以，大量數據的挖掘、積累、分析，可以讓有相同特征的數據建立更加緊密的關聯性，而這類關聯性即可以幫助決策者做出一定的預見性。

例如，全球知名的零售業巨頭沃爾瑪也會運用大數據技術對銷售數據進行挖掘與分析。他們收集了所有門店的商品銷售數據，及對應購買人的顧客信息、購買偏好等，在這個過程中就通過數據發現了一個有趣的場景，如果是男性顧客來購買嬰兒尿不濕的時候，通常會順便搭配幾瓶啤酒一同結賬，這一數據上的發現讓沃爾瑪意識到嬰兒尿布與啤酒存在一定的關聯性。于是他們調整了兩種商品的貨架的距離，讓“順便”更加順手，結果則是尿布和啤酒的銷量都有明顯的提升。

所以對數據的大量積累、發掘，并對大量數據進行有效的分析，發現他們之間的關聯性，就一定可以輔佐我們做出更多預見性的判斷及決策。

第11步 ?收獲與啟發

【備注】整個思考過程的復盤

1、不用序列表達，改為標題分割

如果用序列的表達方式容易范式化，這種范式化的拘束會限制思維和表達的擴展，即序列式表達容易簡化思考。

用標題分割的意圖是先概述一個點的討論核心，在針對這個標題（即核心）進行深度化、擴展化的思考和表達。更利于的問題的思考和探索。

2、認識到客觀事實

之前對需求的理解僅是為了解決一個問題，現在理解解決問題的更深層次是客觀事實的數值差異帶來的情緒導向。例如空調有聲音大小、溫度高低、電費多少等客觀事實數值上的變化，這些客觀事實數值上的變化所帶來的就是靜音空調、匹數大小、節能空調等不同的需求。

3、每個單獨項的獨立剖析不能作為最后各單獨項的綜合比對判定依據

在第7步定性問題的思考過程中，一開始下意識的把每個單獨問題項的剖析結果直接當做最后各個單獨項綜合評判、對比的結果，這個的確是不劃等號的，因為各單獨項的剖析僅能作為每個單獨項的分析結果，就算把單獨項的獨立剖析結果用作合并比較，也一定會各有優劣，不能作為最終判定依據。真正的比對應該是看各個單獨項的分析結果與當前期望的目標哪個契合度更高、更有性價比來做評判。

4、摒棄常識性理解

從認知A到認知B很多都是習慣性的認為“不就應該是這樣的”常識性理解，總是不經大腦的沒有過多、過深討論的必要，但實際恰恰是疏忽了A到B的本質理解，而這個理解的過程，才是真正個人知識體系方法庫的的底層核心，可以用作未來舉一反三的基礎。

5、找有背書的認知結果佐證自我認知

找他人的研究，尤其是有背書的研究結論，來證明自己的認知，是加深自己對認知的理解，而且在這個過程中，極大可能會是對該項認知進行更多擴展的一種重要途徑。