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本文主要講的是P2P行業，準確地講是P2P募資端/資金端的會員體系。既然是從0到1，整體內容會略多，請耐心閱讀。

從業產品經理三年有余，歷經兩個從0到1的會員體系建立，一個是餐飲ERP，另一個就是現在所從事的P2P。所謂一通百通，都是基于各自行業的業務邏輯所建立的。在這其中也經歷了各種各樣的坑，本著吃一塹長一智的原則自己從頭復盤了整個歷程，同時也希望能給各位從業者指明這里的坑，用別人的經驗來提高自己的認知。

本文主要講的是P2P行業，準確地講是P2P募資端/資金端的會員體系。既然是從0到1，整體內容會略多，請耐心閱讀。

一、源起：為什么要做會員體系

每個企業都會因為自身所處的內部及外部的環境變量來衡量是否要做一件事。會員體系也是如此，做得好，對于用戶來是正導向；做的不好，可能會傷害來之不易的用戶。

對于每個平臺所處環境不予討論。對于大多數企業來講，最終目標是贏利，會員體系的建立也無法脫離這一范疇。但是表層來看P2P行業會員體系的以下幾點原因：

• 培養用戶的忠誠度
• 滿足用戶需求，提升用戶體驗
• 激勵用戶投資
• 在發展的各個時期便于用戶分群體運營
• 探索更多的商業價值
• ……

培養用戶的忠誠度

在2013年P2P行業興起到現在監管層全面介入，行業規則亦從0到1全面建立，獲取用戶的成本節節攀高，時至今日，用戶獲取成本儼然成為此行業入門門檻，網上瘋傳的每個投資用戶3000元的成本或許有些不可言明的成分在內，但實際的獲客成本已遠超互聯網其他行業。

基于這種行業現狀，提高用戶的復投率顯然比拉新更加劃算，基于此，會員體系的建立會在培養用戶的忠誠度，提高用戶復投率上起到很重要的作用。

滿足用戶需求，提升用戶體驗

現在每個互聯網企業的slogan基本上一定是基于用戶價值的，但是言行一致的企業真的很少。成熟的產品經理在面臨資源窘迫的情況下用戶體驗類型的需求優先級一定不是最高的。

用戶需求以及用戶體驗在每個細分行業都有不同的維度，拋開互聯網行業所通用的規則不談，單就P2P行業來講，T+0提現、充值費減免、提現費用減免絕對屬于KANO模型里的[期望屬性]。而這些需求實現的代價是平臺增加更大的運營成本。而通過會員體系我們可以給予部分用戶這種特權，既提高了用戶體驗也給平臺節省了運營成本，同時給更多的用戶成為會員多一個理由。

激勵用戶投資

這里指的是通過利益誘導、吸引用戶在平臺上投資。

例：假設平臺基于會員等級提供不同價值的京東商城購物卡：等級1—100元，等級2—200元，等級3—300元。對于京東用戶的鐵磁來說這個購物卡就非常有價值，從而起到吸引用戶投資的作用。

這里只是給大家舉一個簡單的例子，購物卡完全可以換成其他合作伙伴/平臺的等值產品等。當然，大多數P2P平臺簡單粗暴的給投資加息券、投資紅包等，省時、省事，能直接拉動投資。

差異化的用戶運營

前頭說到了對于P2P平臺來講，每一個用戶都是花了金錢、精力辛苦的拉來的。每一個的流失都是平臺的巨大損失，所以用戶運營對于P2P平臺來說格外的重要。同時我們需要基于自身的用戶畫像來做一系列的動作，比如后續的活動運營，比如產品設計等。這些需要做的動作每一個都不是獨立的，而這些所有的運營動作加起來才能形成本臺自身的運營體系，打造平臺與其他競品公司之間的差異性。

探索更多的商業價值

我們經常有聽到戰略和戰術之說。對應的就有戰略目標和戰術目標，而所有的戰略目標和戰術目標都是基于市場內外部的換環境而制定的。兩者一定會隨著市場環境的變化而做出調整。比如2017年上半年，所有想走的稍微遠一些的平臺目標都是監管層面的合規性。在這些目標調整時，會員數據的沉淀和積累會給平臺帶了巨大的參考價值和更多維的決策依據。

二、開營拔寨：從哪里入手？

會員體系一定是最終呈現出來的結果，作為產品經理，我們一定要花大量的精力去真正清楚以下兩方面的問題：

從公司層面考慮：公司的核心訴求是什么

1. 為什么要做會員體系？
2. 直接需求方是誰/部門？（換句話說是誰要求你做的?。?/li>
3. 需求提出方是在怎樣的場景下有的這個想法，基于此的考量是什么？
4. 公司給會員的綜合成本（優惠/福利等）是否有成本上限？這個上限是如何來的？放在市場環境里是否合理？
5. 有沒有明確的KPI要求？如果有，是依據什么制定的？是否合理？是否可調整？

以上的這幾個問題一定要花精力和時間搞清楚，相信我，如果不弄清楚這幾個問題，那么在接下來的時間里你會發現處處是坑，輕一點產品經理可能會受無名的窩囊氣，重一點的可能會導致產品經理的威信下降，權威性、公信力受到極大的挑戰……（這個問題好像對產品經理的整個生涯都有效）

所以在任務之前，一定要妥善的處理好與各部門之間的關系，詳盡的聽取各個部門的意見（項目、風控、客服等），保證各口徑的信息對稱（這對沒有用OA的我們尤其困難(ㄒoㄒ)~~）。

（PS：上述4中的綜合成本通常以會員周期來計算，本人在操盤的時候設定會員周期為1年，將一年中提供給會員的服務換成可量化的錢來計算綜合最高成本，這里的最高指的是有些服務你提供了但會員不見得用，比如說投資紅包，稍安勿躁，下文道來）

b.從用戶角度考慮：給用戶提供的的價值有哪些

1.公司通過可置換、調用的資源可以提供給用戶哪些服務?

找出來，列表，一一落實。落實的意思可以找到直接的負責人，用戶需要這項服務的時候能直接找到對應的人或部門，無法落實的堅決不算，要知道職場永遠有一群人只會打嘴炮和跪舔大Boss，沒有他們怎能凸顯出我們的能干！

2.所提供的服務對于用戶是否真的有價值？

永遠不要以自我認知來代替用戶認知，自我只是整體用戶的極小部分。對于服務的選擇我用的方法是在現有的用戶群中做匿名問卷調查。各位根據公司實際情況來制定吧。

這里給大家提供一個方法：基于企業自身的實際情況和資源提供給用戶多樣化的場景化服務。將服務 場景化是價值放大的一種方法，同理的是現代人在路上看到1元的硬幣很少有人愿意去撿，而在微信群里搶到一個1元的紅包卻喜笑顏開，這里就是場景的威力，而且這個例子里還可細分為兩個場景，你想到沒有？

3.這些服務包裝后的溢價率是多少？

溢價率=你能拿到服務的成本價格/所提供服務的市場價格

這里牽扯到服務的議價能力，舉個簡單的例子，如果你給用戶100塊錢的話費，你拿到的價格是95，我建議還是放棄，并且把提出這個服務的人拉出去槍斃五分鐘。

換個例子，現在洗一次車的價格在30~50元/次，你如果能以10元/次的價格拿下來，在用戶眼里你是付了30~50元錢的，洗車絕對是高頻的剛需，而你只花了10塊錢而已，給用戶提供實惠、高價值服務的同時如果能省掉一大筆錢，這樣的話你就拿著數據跑到Boss那里讓他加薪吧！

4.這些服務的價值是否可以明顯的被用戶感知？

在寫這篇文章的時候娛樂圈發生了一件事，白**出軌了。而娛樂圈發生的這件事我是通過朋友圈知道的(￣.￣)，而這件事占領了微博熱搜一整天，你記得在這之前有什么事件占領了微博熱搜第一一整天的嗎？而這個事件的男主的前女友，正是在微博上被家暴的那個女模，當時通過微博發了聲討之后有沒有占據頭條呢？

兩個事件，同一個男主，換了女主，效果完全不一樣。這就是兩個娛樂圈從業者的影響力。前者出演的《失戀三十三天》我是跑到電影院看的，而且我被某些場景觸發看了不止一遍；而后者我單純從網上的圖來看的話我都不知道現實中是否真正存在這樣一個連《西游記》里妖精都沒有她標準的人。

如果有的選，一定要選一個你的用戶能夠明顯感知的服務，相信它會給你帶來一些意想不到的效果。

5.這些服務是否可以對公司既定的會員目標起到正導向作用

前文說到公司的核心訴求是什么？在實際的操盤過程中一定要將兩個的利益點綜合考量，無論哪一點傾斜都可以不會達到你想要的效果。平衡當然是產品經理的強項，但是妥協并不意味著產品經理的失敗。

在三年多的產品經理生涯后我越發的認同羅永浩在《長談》中的那句話“真相和你自己眼里的、別人眼里的永遠是三件事”。

6.服務最好帶點特性

在滿足以上幾點之后，你的服務如果能夠有一點特性就更好啦~

這里特性指的是：差異性、傳播性、趣味性

差異性：這個無需多說，小到淘寶上的定制T恤，大到商業環境中的細分行業、消費升級都是基于用戶消費水平提高而帶來的差異性的訴求；

傳播性：跟上文提及的用戶感知大意相似，要知道當年有多少人為了《盜墓筆記》去買愛奇藝的會員；

趣味性：只要你不是00后，我相信你一定玩過“QQ農場”、“QQ牧場”，現在想想有沒有一種“曾經滄海難為水”的感覺？但是現在你看下辦公室里有多少同事每天跑到支付寶里收取好友的螞蟻森林能量？Fogg行為模型告訴我們用戶操作某個行為需要行為動機、執行能力、觸發機制，通過下表對比可以發現兩者的執行能力和出發機制都是一致的，就剩下行為動機了。想一下你認為每個人都種下一棵樹是不是造福人類的好事？你自己會花時間和金錢跑到沙漠里只為種一棵樹嗎？通過你自己的行為確實為沙漠里添一抹綠色你覺得這事兒有成就感嗎？有趣嗎？

為了方便閱讀，這一部分的內容到此結束，下一篇繼續為大家分享建立P2P會員體系的相關內容。

本文由 @hanne 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。