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榮耀標識設計師為何做不出產品經理想要的設計
產品經理和設計師之間最常見也是最尖銳的矛盾就是，設計師把花了很多心血做出來的稿子放到產品經理面前，產品看了一下，覺得非常陌生和超出預期，說：“這都是些什么啊”。
(- -#)，(- -’)，此處無聲勝有聲。倒不是說這里面誰對誰錯，都挺辛苦的其實，但為什么總會落得如此尷尬呢。
世上配合最好的其實就是自己的手配合自己的腦袋。腦袋怎么想，手就怎么畫，畫出來的丁老頭再丑也覺得很親切，恩恩，是我的好作品（星星眼）。只是等到兩個人合作的時候，就有些麻煩了。因為，讓“設計師的手”精致地受控于“產品經理的腦袋”，每次畫完看一看，覺得對就繼續畫、錯就改的敏捷調控是不現實的。
禍起，在于一些溝通中有很多弊端，唯有解決這些問題，才能讓團隊和諧地高唱“同一個夢想”。
一、產品沒有意識到要講的其實是故事
常見的產品經理提需求的方式往往都是在需求文檔里直接寫“在Feed上增加一個轉載按鈕，點擊后可以填寫轉載理由”。這種描述方式其實已經是一個很具象的解決方案了。然后這份包含數十條如此描述需求的文檔會被貼到內部需求管理網站上，或者通過郵件發給設計師。
設計師拿到這份文檔，通常會覺得很憋屈。哎，忍忍算了，拿人錢財替人消災。然后拿著這份需求文檔在現有界面上去改。但往往會發現產品說這些具體解決方案其實在實現時是有很多細節沖突的。于是，設計師要先逆向YY出這個功能背后的用戶需求，然后再嘗試在與各種細節不沖突的夾縫中找一個新的解決方案。把這個稿子拿給產品看，產品就會楞一下，說“這是什么…”。(- -#)，(- -’)
其實很多產品經理沒弄清自己最大的價值點。作為產品經理最該做的是發現生活中用戶各種不知道該怎么滿足的需求，然后把這些很有挑戰也很有價值的用戶需求委托給資源方來幫忙想辦法解決。這個需求應該以盡量生活化的、講故事的方式來表達，與任何具體的解決方案無關。這樣設計師可以很明確地知道要解決什么問題，設計也就有了出發點，而且是產品經理給的出發點。所以在這一環上，產品經理交付的接力棒是一個好的故事，傳情地描述用戶的困難即可。
一個故事最核心的內容應該包括:?<什么樣的人><在什么樣的情況下><想要滿足何種需求><他/她會嘗試某種方式（或找不到任何解決方式）><但所需要的成本是*****><我們來解救他/她吧>。
二、文字不是講故事的最好方法
大家都聽過“下班順路買一斤包子帶回來，如果看到賣西瓜的，就買一個”的笑話吧。產品用文字去表達自己的想法時，有很多信息是會失真的。設計師接收到這些文字，再去逆向理念產品的想法，想象出的就是另一個故事了。
《餐巾紙的背面》以及《Frog Collective Action Toolkit》都提供了表現力更強的講故事方式。諸如草稿、漫畫、視頻，都是可以用來表現用戶需求場景的，比文字更加高效，引發誤解的概率也低。
我們常會說這段文字的畫面感很強，但我想并不是所有的產品經理都能寫出這樣的文字，所以，為什么不直接用畫面來講故事呢：）具體我就不寫了，兩本書里都有，妥妥的。
三、設計師沒有及早確認自己的理解
設計師從產品經理那里領了圣旨，但其實還有一個風險點，就是以為自己理解了產品大人的旨意，但其實不盡然。最好的方法是設計師能夠立刻用于語言或者更加可視化的方式，將自己的理解復述一遍給產品經理。否則，你真的會在碰見賣西瓜的以后，買回一個包子來。
設計師最擅長的東西就是把抽象的東西具象化。既然有如此神技，其實也可以在領完旨后，不要急著立刻奔回座位開畫，而是先當面隨手畫一些非常簡易的示意圖。在這些示意圖上，你可以演示一下在未來，用戶將會怎么解決他們的需求。產品立刻就能明白，你夠不夠懂他。要想別閉著眼在錯誤的道路上越走越遠，最好的方法是盡早睜開眼，確認好大方向。
四、設計沒有發散出多種設計
產品經理說學逗唱都用上了，講了一個好故事，給接下來的設計定了一個精準的起點。下面就該設計師露臉了。
對于一個用戶痛點，提供怎樣的解決方案最有效，其實是非常迷茫的（指著競爭對手的產品界面說“我就想要個這樣的頁面”的產品經理咱們就不說了）。這就非常需要設計師能夠發散思維，向多個可能的方向試探觸角，努力探求各種有希望的方法。這樣，產生創新的突破性方案的可能也會大一些。
產品經理其實背負了非常大的壓力，他們要賭上自己的事業前途來向投資者要到人力（嗯，就是設計師、工程師們）物力來實現一個未知的夢想。設計師要是能碼出一排各式解決方案給產品經理說您隨便挑，看哪個“最”好，無疑是能幫助產品經理提升極大信心的（星星眼）。
愿此文可以幫助產品經理和設計師這對死冤家的爭吵少一些，我們本是吉祥如意的一家。
文章來源：伯樂在線
原文出處：?朱晨的博客
作者寫的不錯！我們尊重設計師的發揮，所以遇到分歧往往推動下一輪改動需要魄力。一些基本的需求溝通如果內容較多，原則上必須有流程圖等圖示內容表達，不僅僅是文字，更不僅僅是口頭溝通。這樣可以最小化減少理解上的差異，在最開始就澄清產品定義。這個不是天天泡一起就有默契了，必要的過程不能少。
太高看PM了，很多時候PM背負的是領導的需求。PM只要天天和設計師、工程師泡在一起，有啥不能溝通的。