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榮耀標識004 傳統軟件轉型 SaaS 的困局
編輯導語：SaaS近幾年來在國內得到了一定程度上的發展，不少傳統軟件也試圖轉型SaaS，雖然傳統軟件具有一定的轉型優勢，然而SaaS轉型也仍不那么容易。本篇文章里，作者結合實際經歷，就傳統軟件轉型SaaS的困局進行了解讀，一起來看一下。
近兩年，幾乎所有傳統 IT 行業廠商都喊出口號要轉型到 SaaS。很多都沒搞清楚情況，以為就是換個計費模式；也有心里明鏡清楚，但就是想蹭熱度搞噱頭的。
過去我們也是一家做傳統軟件產品的創業企業，人數過百，而近兩年也一直在做 SaaS 轉型。當然，我們是真轉。
切身體會，傳統軟件和 SaaS 是兩門完全不同的生意。由 A 到 B 的差異，不啻于原本造車的開始賣地圖。
大面而言，我不看好轉型的成功率，雖然不否認個例成功。
我來細數如下拷問靈魂的問題，這些都是實操過程中遇到的棘手問題。沒有正確答案。各位可以對號入座，看是否有類似經歷感慨。
一、文化：企業文化是否支持？
文化是業務發展之根。
做傳統軟件的企業能夠發展壯大，必然已經深耕于傳統的路線，從企業文化、戰略制定、組織方式、營銷手段、人才供給等宏觀方面，到員工心態、產品規范、技術要求等細節，都已經按照傳統軟件的要求進行了充分磨合與調整。
讓我們面對冷酷而尷尬的現實：
- 絕大部分的傳統軟件，是沒什么產品力的。市場不看重那些。在招投要求中，產品力也從未出現過。
- 絕大部分傳統軟件，是沒什么服務的。售前階段基本聚集了公司 100% 的資源，下單之后，買定離手，交付后相忘于江湖。有一單是一單。
在現有業態中，產品和服務都沒做好，最多是【能用】、【說得過去】而已。而 SaaS 因為商業模式依賴訂閱續費，最重產品和服務。兩者矛盾。
這個差異不是 Leader 帶隊突擊就能解決的點狀問題，而是面上體上的問題。每家企業在各自賽道中奔跑，和賽道一起曲折成長，早已互相成全，融為一體。若不如此，也無法在傳統軟件領域獲取成功。過去的成功，就是轉型的鐐銬。
SaaS 需要的透明、坦誠、高效文化，在傳統軟件團隊中非常罕見。同一批人、同樣業務、一款產品，兩個路線，想要混合兼容，談何容易。
二、獲客：側重銷售還是市場？
傳統軟件獲客最重銷售和線索，重視售前轉化，絕大部分商機要人長期跟，才能有轉化。需要利用好渠道，才能下沉到細分市場。
SaaS 獲客最重市場營銷，更像是 C 端打法，直銷為主，重視社區運營、內容運營、品牌合作等以面帶點的打法。自來客，即開即用，只需要少量售前支持。
這兩者同樣困難，但 KPI 指標制定完全不同。能把一做好的，很難再有組織力做好二。
三、團隊：產研是否要拆分成兩個團隊？
絕大部分進行 SaaS 轉型的企業，都沒有充分預期傳統和新興之間的差異。長期交付的思維慣性，很容易產生【湊合過去就行】的思維方式，倉促開始轉型。
然而開始轉型后，很快就會發現前后對產研人才的要求、技能的要求、經驗的要求完全不同。如果在一套產研團隊內兼容往前走，SaaS 會陷入泥沼寸步難行；如果分開兩個團隊，成本急劇驟增，且短期內收益不夠，內部會有明確的反對聲音。
四、代碼：同一類產品，到底是一套代碼，還是兩套？
缺乏規劃魄力，只跟隨市場需求漂動的傳統軟件產品，在一開始轉型時，因為產品能力大體一致，必然不會新起爐灶，重新構建代碼。
但很快就會發現，代碼迭代速度無法達到要求、交付思維產出的代碼質量堪憂、更新版本無法穩定等問題，且隨著時間推移，技術問題會逐節傳導，阻塞業務，嚴重情況下甚至導致轉型失敗，企業崩盤。這絕不是危言聳聽。
逐個項目交付所需要的產品技術架構，和云產品的技術架構，不在一個位面。而即便重寫代碼，也同樣會遇到投入產出短期不成正比的難題，如果預期管理不好，甚至會出現寫了一半被迫放棄的場景。
五、服務：售后要不要單獨部門？歸屬于產品還是交付？
由于 SaaS 的收入模式不同，收入指標一拆為二：售前獲客；【售后】留存、增銷（Upsell）?？梢赃@么說：
SaaS 客戶，永遠都在售前。
在傳統意識中，售后服務不是一個營收部門。在轉型過程中，能夠意識到需要搭建這部門已屬不易，能認識到價值并強力投入的更是鳳毛麟角，幾乎聞所未聞。
通常情況下，企業很難意識到專屬部門負責客戶成功職能的必要，該職能往往會在產品或交付團隊中兼職負責，但這兩種選項都存在問題。
若交給產品團隊，勢必極大分散產品經理的精力，消磨人才，降低人效，產品進度也會因此減緩。容易得不償失。
若交給交付團隊，PMP 中也沒提過如何接手沒有截止日期、沒有 SOW 框定服務邊界的云上客戶；且項目經理習慣于深入服務三五個客戶，與客戶成功職能對接數十數百客戶形成鮮明對比，管理模式很難兼容。
六、聚焦：功能設計滿足三五個客戶，還是 80% 客戶？
做 SaaS 必然會面臨的一個情況：大企業中的一個小團隊想用你的產品，但標準產品無法滿足，要定制不多的幾項。若定制，客戶留住了，產品多了一些不復用的功能；若不定制，客戶流失。
這時，企業內的傳統力量會強力推進定制?！具@大客戶又不是不給錢，有什么不能做的？】這聲音可能來自于短期業績壓力、來自于傳統部門的質疑，或來自于自己的思維惰性。
但是，千里之堤潰于蟻穴，我們需要注意，SaaS 產品即是在這種過程中變得面目全非的。一款通用型產品，要照顧 80% 以上人群的共性需求，舉手投足要慢、要準?？隙ㄓ腥藢ξ⑿盘徇^辦公用需求，但你能想象微信里也來個 Ding 嗎？
傳統軟件的產品價值體現在功能多、場景多、配置多，而?SaaS 產品力體現在節制、體現在減法。?然而在實操中，往往會由于各種壓力走形，產品的競爭力也會逐漸下降。
七、如何確保長期持續的穩定投入？
SaaS 是慢活。一家傳統軟件企業可能現在營收過億，尋求 SaaS 轉型的前兩年，新業務可能連傳統收入的零頭都不夠，但投入開支是不可忽略的。哪怕是一開始再如何言之鑿鑿要轉型，在長達數年的波折中，肯定會出現無數痛苦的至暗時刻。SaaS 是否能真的堅持到黎明時刻，中間有太多不確定的挑戰。
當企業中有關鍵角色帶隊，兩邊都懂且可以獲得超常的信任，長期投入才存在基石。但即便如此，也不要期待企業內各系長達數年自始至終的無條件支持，而要把構建大環境的長期支持當做一個社會工程來執行，當做必要工作的一部分。
決策都是人做出的，而人是情感動物。不要抱怨，而要反思自己是否真的做到位了。
八、總結
SaaS 轉型是奢侈品。絕不是本就沒做好傳統軟件的團隊，尋找新出路時倒退一步所試的方向。SaaS 對團隊、產品、資源的要求只會更高，不會更低。
傳統軟件團隊做 SaaS 是有明確優勢的，在過去經年累月的項目制交付中，對客戶的把握、市場的理解都是極其深刻的。
在企業原本有盈余、有過冬糧草的情況下，由企業一把手親自帶隊，重新組建團隊，甚至以子公司自負盈虧的方式將傳統聲音的影響和思維慣性隔開。利用好過去的經驗和信息，從頭開始做這事，從最基本的 MVP 開始，懷揣謙卑心態，探尋市場通路和新的售賣打法，才能利用好過去的優勢，達成新的目標。
SaaS 無法幫企業延續舊有的增長，它是一條并行的新曲線。新曲線要做好，和舊曲線沒太多聯系。企業負責人在決策時，不可不察。
作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創業并購，2B 商業化產品專家
本文由 @SaaS 老麥 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pexels，基于CC0協議
非常贊同。個人從事了15年的互聯網，近兩年在傳統軟件商，現在正嘗試SaaS項目創業，基本你說的問題都中了，難是真的難，但行業的認知是個護城河，不過能護多久，就看誰先做成。
確實，看了作者的說法之后挺贊同作者的觀點的，這個轉型確實困難，要解決的麻煩多，還不一定能解決，成功都是少數啊
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