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編輯導語：產品價值是企業發展的基礎。如何做好產品的理念和價值傳遞呢？本篇作者結合自己的工作經驗與思考，與你分享如何勾勒出產品的核心價值，以及怎么把產品的價值傳遞到位，一起來看看吧。

今天這篇聽起來有些務虛，但我認為這是不能再實的、企業發展的基礎。這個話題被經常性忽略，也是我專門和大家分享的原因。

在浪潮沉浮中，特別是在企業軟件行業中，我們被日常工作牽扯過多。在各產品線、各行業線、各大客戶之間的日常決策中分散精力，容易迷失。

若領導丟了方向，企業從上到下也必然均是如此。方向不清晰，做出來的東西也就沒有【精氣神】、沒有【靈魂】。

我是個謹慎的理想主義者，只做我認可理念的事情。事情沒想明白，我做不了；而一旦把事情想明白了，就能清晰地將理念和愿景傳遞出去，肉眼可見，對團隊和業績都會產生很積極的影響。親測有奇效，還不用花錢。

今天把部分經驗分享給大家。

一、勾勒出產品的核心價值

產品缺乏靈魂，往往是因為負責人自己也沒系統思考過價值都有哪些。各種材料往往都是在點上進行形容，對整個面上的情況不甚了了。

所以我們先從價值定義開始。

下圖是我能找到的最系統的闡述 2B 產品價值的圖，哈佛商業評論雜志的，一共 40 個價值點，我翻譯后分享在這：

這圖要從下往上看。下面是客觀的經營基石，越往上就越主觀、個人。

1. 最底層，【基本經營要求】：企業必須合乎道德、滿足基本合規安全要求、用合理的定價，提供達到行業基本要求的產品服務。
2. 再上一層，【功能性價值】：包含了企業的基本經濟和發展需求。很多傳統制造、餐飲行業的主要關注點都在這一層。
3. 中間一層，【商業經營價值】：這一層在某些點面上幫企業更好地經營，無論是對內管理、還是對外觸達。SaaS 的多樣性在這一層面展開。
4. 再往上，【個人價值】：幫助采購方的特定職能人員滿足一些個人訴求，比如降低事故率，讓人不再焦慮。
5. 最高層，【驅動力】：幫企業或個人表達清楚愿景和目標。

同一篇報告中還提到，經過調研，在上圖中做到越多的價值點， NPS 和客戶回購比率就越高?？梢园?6 個價值點當做優秀 SaaS 的目標。讓 6 個價值點在絕大多數客戶中產生強烈的認同，產品必然會出眾。

當一家企業定義清楚價值，內部認可，并前后一以貫之提供服務時，產品也就擁有了鮮明的性格和靈魂，即可以底下三層價值為基礎，打穿上層價值，獲取客戶對品牌的長期信任。

提煉一句話說清楚定位，總結一段話讓客戶聽明白服務目標、價值、差異競爭點。兩段小材料隨著對目標認識的不斷深入而迭代，至少要有改一百遍的覺悟。

而當價值定義清晰之后，后面就只剩下了反復說、來回說、變著法重復說，直到企業內外都銘刻在一言一行之中了。

二、價值傳遞：動車的加速度

我們可以觀察到一個現象：很多 ToB 企業在單產品管理規模是有個上限的。單產品在年營收過億元左右、團隊規模三百人以內時，企業的進一步擴大會導致內部管理效率急劇降低，從而抵消增長趨勢，達到【偽】天花板。這時企業往往以為達到了營收瓶頸，所以會橫向擴展新的產品線，尋找質量更低一級的渠道以期下沉售賣，但這會進一步削弱凝聚力，讓團隊逐步喪失披荊斬棘的鋒銳，沒有走上良好循環。

企業運轉效能的降低與管理方式的不可擴展性有直接關系，累死老板累垮團隊，也不一定能打出勝仗。

與此相對，動車的動能來自于各節車廂，而不依賴于火車頭拉著跑，所以能跑得快。

同理，我一直認為，最好的團隊是不需要細節管理的。當你成功地讓員工們清晰地認識到產品價值、認可企業的愿景后，大概率員工已經開始構想在各自領域中如何改進，以向該愿景靠攏。一家良好文化的企業內會充滿著自驅的領袖，一家沒文化的企業卻會剝奪團隊獨立思考的能力，把領隊打壓成大頭兵。

當然，我們不指望全公司所有人都會企業的愿景有非常深刻的理解，但至少要確保中層管理團隊可以延續并傳遞良好的理念。和打仗一樣，行軍靠的是中下層指揮官接受指令、靈活變通，中層管理團隊是企業最寶貴的人力財富，每一個角色的挑選和留存都至關重要。

能否吸引、留存中層管理人才，應當是企業從小邁向大的最關鍵一步。很多企業在不自知的情況下折戟沉沙，不是業務問題，而是內管問題，是信息沒傳遞到位的問題。

如果領導團隊沒有時間不斷地宣貫理念，那么至少每天都和關鍵員工聊一聊。等出問題后再聊，就為時已晚。

可以說，價值的定義和傳遞，是內部增效和外部建立品牌信任的基礎和殺手锏。建議從以下方面著手構建從始至終、由內到外的價值傳遞鏈路，當個參考：

1. 定義

定位：市場、價值定位與企業價值觀應聯通為一體，互為犄角。

2. 內部宣貫

1）招聘：只招聘對細分領域感興趣的長期主義者。

2）產研：迭代節奏放緩，別著急做。產品清晰傳遞每個功能設計背景和目標，以及預期達到的影響和效果。

3）測試：真正站在用戶的角度進行可用性測試。

4）發版：描述清楚版本對哪些用戶有什么價值。

3. 外部宣貫

1）營銷：將價值觀、理念和愿景對外輸出，建立品牌信任，吸引目標客戶。

2）服務：不以組織結構、部門來提供服務，而以客戶使用旅程為中心設計整套服務點，進行客戶需求【會診】。

3）反饋：每年至少進行一典型客戶回訪，確保能聽到客戶的聲音。

未來若有機會，可以逐點講講實操。

三、總結

有些員工更關注自身的成長，有些更關注社會問題的解決和企業整體的理念，這都沒問題。實現企業希望傳遞的價值，本就應該能夠讓不同類型的參與者的預期都得到滿足，才能兼容并蓄、海納百川。

不同的經營理念的管理者，都不在一個世界里，互相也看不到對方，無法理解有其他方式。有一些創業者似乎沒有天時、不占地利，但仍在一團亂象中站穩腳本、有個出路。有的管理者卻在順風順水中中徘徊不前。這里固然有市場的差異，但更多的是管理理念缺乏彈性，導致價值定義不清，傳遞不通的問題。

得道多助，一個清晰有力的理念，一個明確光明的愿景，是一家企業最重要的軟資產。明確、清晰、反復地表達，優質資本、優秀人才、合作者、客戶都會看到你的誠意、慕名前來。

本文既希望提供參考，又留作自勉，望自己不要迷失方向。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創業并購，2B 商業化產品專家

本文由 @老麥 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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