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榮耀標識產品經理，很容易走進的的幾個誤區
1、很容易記得概念，很容易限于形式。
產品經理思考問題的能力基本上都是很強的，只有擁有了思考分析問題的能力作為前置條件，后面實際執行解決問題的能力才能123有所保障。不過仔細的分析了一下很多產品經理的問題，大家都會犯一個通病。
大家很容易從心底里把自己做的產品、設計的產品形態一開始就跟某個概念去靠近。很多朋友說：“我們老板要做個SNS”，“我們接下來要做個BBS”等等，那自然因為產品經理一開始心底里面已經承認和約定了還在設計中的產品形態，很多時候得出來的產物就一定變得很固定了。
這個過程也是缺少能動發揮和創造性的過程，在這個過程中大家犯的一個本質的問題是：“當得到一個任務或一個項目的時候，會那現有的接觸的概念或實際的產物往上面套”，本來這個產品是沒有框框的形式的，結果得出來的產物就一定是：“和開心網、人人網”一樣的社區產品形態，或者是像論壇一樣的產品形式。
其中本身定位是“抄襲”、“仿效”、“靠近”的這些產品除外，但大不多時候公司里想做一個產品的時候，最早的初衷肯定不是：“為了做A產品而做A產品“；所以大家只記住了產品的概念本身，自然而然把產品做成了這樣、那樣的形式。形式承載的僅僅是滿足需求、輸出需求體現的價值。
2、不知道為何而做，缺少失辯推導的過程。
不知道為何而做，很多公司的高層幾個老板一看苗頭一看形勢，經過磋商，最后得出一個戰略發展方向的時候，告訴產品經理要去做什么樣一個產品。這個時候我相信大多數產品經理只是心里面大概的知道：“接下來我們要做什么，大概公司想要的是什么樣一個東西“，得到的是一個大概的答案，接下來要靠自己的水平、行業認識去猜測和具體這個產品的落地。
但這樣的過程最關鍵的是：產品經理只是從得到的任務，這個結果本身看問題，一上來就是把自己定位為做出這個產品本身。做出產品出身是產品研發方向的事情，但是否能把這個產品運營起來，一開始就得有這個意識去判斷去邏輯推導。
所以還是上上面的一個SNS或BBS舉例，很多時候我們一開始就把要做的東西就已經圈定在這2個概念范疇了，一開始自己就把自己束縛住了。其實很多產品經理心里面也會在說可能這個事情不靠譜，但是很多人很少去問：“為什么你們得出的結論做這個，而不做那個；你們想要滿足的用戶需求用戶利益時什么？是不是有更合適的方式去策略去滿足？”
所以當推導下來知道，我們因為要滿足用戶交友互動的需求，然后還可以用戶相互之間建立一些人脈的關系，本身的定位是：可以滿足AA群體BBB需求，這個時候我們發現說社區這種形式現階段好像可以很好的承載這種需求，我們才得出說要做這么一個東西，然后這個東西可以像CCC一樣。所以這個時候產品經理知道了整個需求高層誕生的來龍去脈，這樣的話，具體產品設計規劃的方式就靈活的多，也會更豐富，這和單一的認為要做成什么樣還是不太一樣。
從有了產品落地的推導過程，產品經理對產品的理解，要做的事情就非常的清晰了。大家的水平、技能其實都相差不多，真正的還在于大家同樣對一個產品一個事物理解的差異。每個人站的高度不一樣，自然看問題的角度不一樣，所以最后表現出來的思維差異是完全不一樣的。
前段時間一個同事問我：“這個產品沒有啥好設計的，該做的我都思考過了，好像沒啥可做的?！笆聦嵣线@位同事做事還是非常認真的，他其實就是不知道該怎么樣收集、篩選需求、結合業務—少了思維推導的過程。我也同樣的遇到過這樣的問題，產品和產品的差異其實都不大的，只不過不一樣的產品之間的發展空間可能不太一樣，有些產品的潛力是5000，有些產品是500，僅此而已，產品經理對待需求的過程還是一樣的。
建立起思維推導的過程，我們要做一個什么樣的目標，然后哪些方面是我們可以嘗試努力的業務方向，這些方向的需求我們如何把他抽取出來，然后怎么樣把同性的歸類到一起，可能是按照重要優先級維度；可能按照基礎能力建設的維度；也可能按照產品戰略圖的維度，接下來有了這些大的點，我們可以細化到要做哪些事情ABC，有了ABC我們知道整了個需求列表。這個時候我們再審視這些，我們再來看哪些事情要做，哪些事情不要做，就有了輕重緩急。這個時候很多事情心里面就變得可衡量了，心里也非常有底了。
3、碎片化思維，不夠系統化的思維。
碎片化思維，就是想到什么是什么，如果這個是產品經理表現出來的問題將會變得非常的可怕。碎片化思維就像下注押寶一樣，押到什么就是什么，很可能造成產品或者很多事情不可控。也就是說你完全取決于這個產品經理當前的狀態，當前的狀態好他很可能是非常有戰斗力的，否之如果不好那會變得非常的糟糕。整個產品研發體系中，悄悄地埋了一個深水炸彈，不在不知道什么時候就會突然的爆炸。
碎片化思維，還體現在看待事情僅僅停留在自己的觀點，零散的觀點，看問題解決問題很難去全局化、方案化。我觀察過很多產品經理、新手、牛人、甚至是公司的管理層，這個時候碎片化思維和系統化思維的差異在這些群體身上表現的非常鮮明。
碎片化思維的人，他們說的就是一個點，二個點，很多產品經理嘴里面念叨的是：“這塊注冊引導的邏輯還有問題、后臺的配置還有問題，產品的一期還少什么，運營人員的介入情況現在是什么樣……”，一句話很散! 因為是碎片化思維，所以對于看到問題怎么樣去解決，很多人也是：“我看到AAA/BBB/CCC有問題，有哪些問題，B的話我覺得不應該怎么樣”；同樣的作為一線系統化思維的人，他們會很清晰的看到當前狀態下的問題是哪些，問題都出在哪些方面，這些問題的原因大家都是因為什么，具體怎么樣去解決的方案是什么。也許言語不是很多，但卻能很多的總結并且去解決。
產品經理如果常常有碎片化思維，所以常常也抓不到工作的重點重心、感覺每天的工作都那么的繁雜，本身對很多問題也不會形成自己獨特的看問題的視角，也很難再同類選手中超出。所以這也是很多人產品經理工作了很多時間后，還是把自己掌握的產品經理領域的一畝三分地當做是產品經理的全部。
整天念叨的是AXURE、網頁的布局，很多很散的東西。作為產品經理其實應該，必須有能力意識到當前我做的事情是為了得到什么的一個效果，作為產品經理本身我們需求掌握什么樣一種思維的方式。不過有一點大家由于環境的差異，認知的差異、自身領悟的差異，所以這樣的情況肯定還是共性。所以今天如果我、我們、你、你們，還是停留在碎片化思維，不夠全局不夠系統的話，看到我這篇文章開始，大家得有意識的開始系統化思考了；因為你的這個開始你后面很多事情的發展將變得不太一樣。
4、只是像一個設計人員去設計，沒有像運營一樣去目標化。
我們像產品設計一樣去設計產品，我們還是在享受設計過程帶來的成就感和滿足感，那我們還是把我們定位在一個產品設計?，F在的title都是亂開的，我和很多人一樣其實還是產品設計，我們現在已經具備產品經理的能力了么？我不覺得！
產品經理是什么？不是說你說這個產品設計出來就完事了，然后什么事情都不用管了。很多時候優秀的產品經理他在產品設計的時候本身就會考慮他設計出來的東西，以后每一塊產品運營人員怎么樣去運營，是不是具備可以運營的能力。如果這點都沒有想明白，我們還是停留在產品設計人員的角度，貌似每天在設計，每天在產品。
運營人員最厲害的地方是目標化，也就是說你讓他完成一個活動，完成多少流量，完成多少用戶，完成多少的目標，他們都是可以通過一系列的方法去量化，向這個目標努力。而恰恰相反，產品經理不需要考核這樣，考核的僅僅是一個很基礎的指標，這個指標或許就很容易的滿足。
當有一天，如果說需要產品經理完成這個指標，你知道要做一個什么樣的需求出來，或者優化一個什么樣的需求出來，你可以完成這個指標？這樣對產品經理是苛刻的，很多公司不太會這樣，但作為產品經理你一定要有意識去像運營人員學習，可以目標化、量化、可控化，這樣你如何做什么產品的設計，你就可以很清晰的知道這些功能屬于基礎性功能，我的目標是可以讓這些功能更易用；這些功能是重點可以讓運營人員去包裝，去操作，怎么搞；那些功能現在是基礎的能力，以后可以引出增值點…這樣產品在你手里才能玩出花來。
現在產品設計人員的通病是缺乏把產品運營做大的能力，其實嚴格意義上產品經理要具備這些能力的，雖然公司不要求你真正的做這塊的事情，但會不會心里還是很清楚的?，F在大家都養成了去挑公司 挑項目的火眼晶晶的本事，但如果你真正具備了這些是：很有可能把一個平淡無奇或者很難的一個產品做起來的能力。產品經理的本事就在這個方面，如果你現在的產品都是大資源投入，大資金支持，大活動推廣，換成別人照樣可以做成。
所以基于從產品設計本身出發，有產品運營的意識和能力，走出固有的思維和興趣舒適圈，也是一種進步。
來源：http://www.kuliqiang.com/?p=3303
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